i

Ộ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


NGUYỄN THỊ HOÀI
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG
TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHÁNH HÒA, NĂM 2013
ii
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của
riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nghệ An, tháng 12 năm 2013
Tác giả Nguyễn Thị Hoài
ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học
Nha Trang, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn
cho tôi trong suất quá trình viết luận văn.
Xin chân thành ban lãnh đạo Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đã cung cấp
nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Trân trọng.
Nghệ An, tháng 12 năm 2013
Tác giả Nguyễn Thị Hoài
iii

2012 37
2.2. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 39
2.2.1. Năng lực tài chính 39
iv

2.2.2. Các hoạt động chủ yếu 42
2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ 49
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 57
2.3. Môi trường bên ngoài 59
2.3.1. Môi trường vĩ mô 59
2.3.2. Môi trường vi mô 74
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 77
2.3.4. Xây dựng ma trận BCG 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG
CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020 82
3.1. Mục tiêu chiến lược của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 82
3.1.1. Mục tiêu tổng quát 82
3.1.2. Mục tiêu cụ thể 83
3.2. Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn 83
3.2.1. Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT 83
3.2.2. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 87
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường
Sơn đến năm 2020 94
3.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực 94
3.3.2. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 99
3.3.3. Định vị thương hiệu 99
3.3.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức 100
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới
SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ
GDP: (Gross Domestic Product )Tổng sản phẩm nội địa
G7: (Group of Seven) là tập hợp bảy nước kỹ nghệ tiên tiến trên thế giới
ROA: (Return on total assets) tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản
ROE: (Return on common equyty) tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26
Bảng 1.4. Ma trận SWOT 26
Bảng 1.5. Ma trận QSPM 29
Bảng 2.1. Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 -
2012 37
Bảng 2.2. Chỉ tiêu ROA của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 -
2012 41
Bảng 2.3. Chỉ tiêu ROE của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 42
Bảng 2.4. Số lượng và trình độ CBCNV Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 53
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 58
Bảng 2.6. Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2012 64
Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 76
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 78
Bảng 2.9. Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiêu thụ 79
Bảng 2.10. Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ 79
Bảng 2.11. Ma trận BCG 80
Bảng 3.1. Ma trận SWOT 84
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 88


1PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong
xu
thế
toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những
cơ
hội lớn để
xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt
với
những nguy cơ
tiềm ẩn to lớn. Các tổ chức xây dựng trong và ngoài nước được đối xử công bằng. Đây
là một thách thức lớn cho ngành xây dựng trong nước trước sức ép cạnh tranh của các
công ty xây dựng nước ngoài, những cũng là động lực thúc đẩy để các công ty xây
dựng trong nước cải tiến nâng cao chất lượng và dịch vụ. Để tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp
cần
phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh
doanh phù
hợp

Có thể nói, ngành xây dựng Việt Nam hiện nay mặc dù đã đạt đến trình độ
nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với ngành xây dựng nước ngoài ở các phương
diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, chất lượng…Là một thành viên
của ngành xây dựng Việt Nam, công ty xây dựng Trường Sơn đang từng bước phát
triển và tự khẳng định mình trên thị trường xây dựng trong nước. Qua 43 năm hình
thành và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, thị trường được mở rộng, chất lượng
công trình ngày được nâng cao. Tuy nhiên, so với các công ty xây dựng sớm hơn,
công ty xây dựng Trường Sơn vẩn còn tồn tại một số điểm yếu: quy mô vốn tự có
nhỏ, sản phẩm ít đa dạng, công nghệ của công ty chưa phát triển, năng lực cạnh tranh
yếu, cùng với những rủi ro từ sự bất ổn kinh tế vĩ mô.
Xuất phát từ tính cấp thiết này
đã tạo tiền đề cho tác giả chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn đến năm 2020”
2nhằm giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ
sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh có thể tồn tại và phát triển bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị
chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
.
- Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng
công ty, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn.
- Xây dựng chiến kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược
đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược
trong chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế. Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh, IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn từ năm 2008 đến năm
2012. Thông qua quá trình phân tích để hoạch định chiến lược kinh doanh và cuối
cùng là lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM.

Hình 0.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thực hiện, đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Đặt ra
mục tiêu

mạnh và điểm yếu
Lựa chọn
chiến lược để
theo đuôi
Chính
sách bộ
phận
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
THỰC THI
CHIẾN LƯỢC
ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
Hình 0.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
46. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút
được sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và
phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS.
Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu
vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh đó,
các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì
Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí

quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực xây dựng, những lý thuyết này
là nền tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải
pháp để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của ngành
xây dựng trong thời gian tới.
7.2. Về mặt thực tiễn
Đối với ngành xây dựng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về trình độ
công nghệ, chất lượng công trình cũng như nguồn nhân lực. Nghiên cứu đề tài xây
dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn là một cơ hội để
ta có một cái nhìn toàn cảnh hoạt động của ngành xây dựng. Việc phân tích các yếu tố
thuộc môi trường bên trong như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, sản
phẩm dịch vụ… giúp tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngành xây dựng, thấy
được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty và có những bước phát triển bền vững trong
tương lai.
6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“ Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ
thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi:chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiễn để giành chiến thắng [11].
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11]
Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát

hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó
đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho
rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là
một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với
quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới
đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.
Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11].
1.1.2. Những khái niệm có liên quan đến chiến lược
Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát
vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được.
Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh- Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về
mục đích, giúp nó phân biệt công ty này với công ty khác và được gọi là những triết lý
kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty để đạt được
tuyên bố tầm nhìn.
Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu
chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục
tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được.
Chính sách: Là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được
mục tiêu. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập để
hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra.
8

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn
vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp
sản phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp, có thể được
hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường xác định.
Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh

hành động nhằm thực hiện hóa nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược kết hợp:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…
Chiến lược kết hợp về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của công ty đối với đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành
nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường bằng
những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mãnh mẽ và hiệu quả
hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư
và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường
mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên quan mật thiết với công nghệ sản
xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi
mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực
10

1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội
giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua
việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
11

Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tào ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm
phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi
yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản
xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử
dụng tổng thể các công cụ, phương tiễn, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và
hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [1].
Theo Gary D. Sminh “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường

Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Mục tiêu
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
điểm
mạnh yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Thực thi

ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các
nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản
xuất, hiệu quả hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Ở hoạt
động kết hợp trực giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược
cho phép các nhà chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý
Giai đoạn
Hoạt động
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Đưa ra
quyết định
Kết hợp
trực giác với
phân tích
Thực hiện
nghiên cứu
Đề ra các
mục tiêu
thường niên
Đề ra các
chính sách
Phân bổ
nguồn lực
Thực hiện
điều chỉnh
Đánh giá

đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại,
(2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết [11].
1.2.3. Ý nghĩa của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng, lợi ích mang lại cho doanh
nghiệp và các nhà quản trị đó là:
- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân tích môi
trường và lựa chọn chiến lược tốt.
15

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ định hướng đi của mình trong tương lai: Nó
giúp nhà quản trị xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị
trị nhất định và cần làm gì để đạt được thành công.
- Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm tận dụng cơ
hội, né tránh thách thức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh
nghiệp. Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững
và thực hiện việc trao quyền hiệu quả.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ
quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát
triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các
nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh. Đồng
thời, giúp các doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch
định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này [1].


NHÀ
CUNG
ỨNG
S
ẢN PHẨM THAY
TH
Ế

ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
KHÁCH
HÀNG
16

quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu
dùng, mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều đầu ra, đến thị trường. Vì vậy, các yếu
tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan
trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm
phát.
 Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc về môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan
điểm, đường, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng
ngoài giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn
thế giới. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trợ ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về bảo vệ môi trường, quảng
cáo, các loại thuế, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp
thất nghiệp…Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm và chính sách lớn
luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ
là cơ sở để kinh doanh ổn định.
 Môi trường khoa học công nghệ
Đây là môi trường chứa đựng rất nhiều yếu tố năng động, vừa là cơ hội vừa là