BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






 NGUYỄN VĂN LONG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ


NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH KHÁNH HÒA - 2014
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Pymepharco” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh.


Nguyễn Văn Long
iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. Cơ sở lý luận lý luận về cạnh tranh 5
1.1.1. Khái niệm về thị trường và cạnh trạnh 5
1.1.1.1. Thị trường 5
1.1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 6
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 6
1.1.2.2. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 8
1.1.2.3. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh 8
1.1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh 10
1.1.2.5. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 13
1.1.2.6. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 14
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15
1.2.1. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 16
1.2.1.1. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp 16
1.2.1.2. Trình độ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

2.3.1. Phân tích môi trường bên trong 43
2.3.1.1. Máy móc thiết bị, công nghệ 43
2.3.1.2. Nguồn nhân lực 44
2.3.1.3. Năng lực tài chính 46
2.3.1.4. Nguyên vật liệu 47
2.3.1.5. Chi phí sản xuất kinh doanh 48
2.3.1.6. Hệ thống thông tin quản lý 49
2.3.1.7. Thương hiệu “Pymepharco” 50
2.3.1.8. Hoạt động Marketing 51
v

2.3.1.9. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 56
2.3.1.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 57
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài 59
2.3.2.1. Phân tích yếu tố vĩ mô 59
2.3.2.2. Môi trường vi mô 64
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PYMEPHARCO 74
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty 74
3.1.1. Dự báo nhu cầu và sự phát triển của ngành dược 74
3.1.2. Định hướng mục tiêu của Công ty cổ phần Pymepharco 75
3.2. Mục tiêu nâng cao năng lực canh tranh của công ty 76
3.3. Một số giải pháp nhằm đạt mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh: 76
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện sản phẩm 76
3.3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực
của Công ty 77
3.3.3. Giải pháp đầu tư nghiên cứu phát và triển sản phẩm mới 79
3.3.4. Một số giải pháp hỗ trợ khác 80
3.3.4.1. Đầu tư và đổi mới công nghệ 80
3.3.4.2. Áp dụng công nghệ thông tin vào phân phối, cung ứng thuốc 81

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP Gross Domestic Product Tổng thu nhập quốc nội
GLP Good Laboratory Practice An toàn chất lượng phòng thí nghiệm
GMP
Good Manufacturing
Pratice
Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt
GPP Good Pharmacy Practices Thực hành tốt quản lý nhà thuốc
GSP Good Storage Practices Thực hành tốt bảo quản thuốc
HCM Hồ Chí Minh
IEF
Internal Factor Evaluation
Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IMP Công ty cổ phần Imexpharm
ISO
International Organization
For Standardization
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá
LNST

Lợi nhuận sau thuế
PMP Công ty cổ phần Pymepharco
R&D Research And Development

Nghiên cứu và phát triển
TP Thành Phố
TRA Công ty cổ phần Traphaco
USD Đô la Mỹ
VCCI

Bảng 2.15. So sánh lợi thế về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dược 65
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên ngoài 69
Bảng 2.17. Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến
năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm 71
Bảng 2.18. Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 72

viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
Biểu đồ 2.1. Sản lượng từng nhóm sản phẩm qua các năm 35
Biểu đồ 2.2. Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm 38
Biểu đồ 2.3. Doanh thu từng nhóm sản phẩm 43
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu phân phối sản phẩm theo phu vực 53
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu phân phối sản phẩm theo thành phố 54
Biểu đồ 2.6. So sánh Doanh thu và Lợi nhuận các doanh nghiệp ngành dược 55
Biểu đồ 2.7. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 60
Biểu đồ 2.8. Tình hình lạm phát qua các năm 61
Biểu đồ 3.1. Tốc độ tăng tưởng của ngành dược và sử dụng tiền thuốc 74
Biểu đồ 3.2. Dự báo tiền thuốc sử dụng đến năm 2030 của Việt Nam 75

Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 9
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 10
Hình 1.3. Môi trường kinh doanh doanh nghiệp 15
Hình 1.4. Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 21
Hình 1.5. Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 27
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty 34


nguy cơ sẽ phải giải thể. Nhìn về góc độ cạnh tranh, đây là tín hiệu tốt cho các doanh
nghiệp dược lớn, đã đạt chuẩn. Nếu Bộ Y tế không thay đổi các tiêu chuẩn GMP cho
phù hợp với đặc thù ngành sản xuất dược và lùi thời hạn áp dụng GMP đến năm 2015,
2
phân khúc này sẽ có nhiều thay đổi trong năm tới. Hơn 400 đơn vị sản xuất nhỏ tư
nhân sẽ bị giải thể hoặc chuyển đổi sản xuất cho 18 doanh nghiệp đạt chuẩn. Giảm số
lượng doanh nghiệp nhưng quy mô sản xuất sẽ lớn hơn sẽ khiến cho cạnh tranh trong
ngành không kém phần gay gắt.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp dược phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi để
doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tư hoàn thiện bản thân để
vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Doanh nghiệp nào hiểu biết
đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh
tranh, biết dành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi
thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực
cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại. Đối với
Công ty cổ phần Pymepharco cũng vậy, cho dù hiện tại sản phẩm của công ty đã có
một vị trí khá ổn định trên thị trường dược phẩm, tuy nhiên làm thế nào để tiếp tục
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty thực sự là một vấn cần nghiên cứu đối với
sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Từ những nhận định trên, đề tài “Nâng cao năng lực canh tranh Công ty cổ
phần Pymepharco” được hình thành.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
2.1. Mục tiêu chung
Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Pymepharco.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến năng lực canh tranh.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với
Công ty
- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để từ đó nhận

PGS.TS. Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tháng 5/2009. Chỉ ra các hạn chế trong năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: Công nghệ, nguyên vật liệu, sự yếu
kém về thương hiệu, chiến lược phân phối, chiến lược truyền thông và xúc tiến thương
mại của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Căn cứ vào đó đưa ra gói 5
giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam (Ủy ban quốc
gia về hợp tác kinh tế quốc tế, 2002). Với nội dung chính bàn về các nền kinh tế trên
thế giới đều tập trung cho việc cạnh tranh động, nghĩa là mang đặc thù tri thức, công
4
nghệ. Với các lợi thế tĩnh hiện tại về lao động giá rẻ, tài nguyên phong phú…, Việt
Nam cần phải làm rất nhiều việc để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.
TS. Lê Đăng Doanh, Những nút thắt trong phát triển năng lực cạnh tranh tại Việt
Nam, tháng 12/2010. Cụ thể là những hạn chế về kết cấu hạ tầng, nguồn nhân lực, thể
chế, thủ tục hành chính, cơ cấu nền kinh tế.
TS. Ngô Xuân Hoàng (2013), Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở
Công ty chè Sông Cầu – Tổng Công ty chè Việt Nam. Công ty chè sông cầu cần phải
thực hiện đồng bộ các giải pháp để tạo lợi thế cạnh tranh: Nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao
năng lực đổi mới công nghệ.
Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung
ương, 2010). Báo cáo đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt Nam những năm qua chủ
yếu dựa trên những lợi thế tự nhiên được thừa hưởng, đặc biệt là vị trí địa lý và đặc
điểm dân cư. Đã đến lúc, Việt Nam phải tạo dựng được các lợi thế cạnh tranh mới, đặc
trưng. Và một số đề xuất cụ thể cho một vài năm tới: Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh
cải cách thể chế, cần phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn
đề cải cách.
Bên cạnh những nghiên cứu chung trên đây, việc nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của các công ty dược Việt Nam thực tế vẫn còn rải rác, chưa có nghiên cứu tổng
thể và đồng bộ, vì vậy chúng tôi thấy cần phải đẩy mạnh nghiên cứu hơn nữa để góp

Dù quan niệm hay diễn đạt như thế nào, thị trường cũng chính là mối quan hệ
giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó. Hay nói cách khác,
thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị
trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị
trường.
1.1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh
Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau
như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên
được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các
phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều
góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh.
Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trong
cuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường.
6
Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Giáo sư Michael E. Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược
cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra
định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc
đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt
đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị
gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến
với đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, một cách khái quát có thể hiểu: cạnh tranh kinh tế là một phạm trù phản
ánh mối quan hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích,
nhằm giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác. Cạnh tranh kinh tế thực

mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Ngược lại, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính
bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh
quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao. Tương
tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng
cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay
còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp. Mỗi định nghĩa
đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:
Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty
tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá
cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị
trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”.
Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế
của
doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của
doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng
các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên
cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng
lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho
riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của
8
khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra

9
mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh
bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế
cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ
trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.1. Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các
hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn
dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay
dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức
của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm
Nguồn: Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện. Thứ
nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích
lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai,
số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba,
không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là
nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh


Chiến lược chi phí thấp nhất
- Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định
giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh
nghiệp sẽ có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có
khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao

hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững
thị phần. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó
khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.



Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng
loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh
tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho doanh
nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi
phí để tạo ra sự khác biệt.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có lợi
thế về tính khác biệt.
- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao

Ưu điểm:
- Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và
đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với
12
giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng
chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá
trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh nghiệp
đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía. Chính sự khác biệt và
sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập
thị trường.

Nhược điểm:

13
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
- Doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung
thường có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.



Chiến lược phản ứng nhanh
- Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp
chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa và sau đó là cạnh
tranh từ sự kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá. Khi những chiến lược này trở
nên phổ biến thì sức cạnh tranh bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như
vậy. Các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc
chú trọng đáp ứng những đòi hỏi về thời gian. Phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ, với
tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản phẩm mới,
cá nhân hóa sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm theo đơn
đặt hàng, điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của khách hàng
được thực hiện nhanh nhất. Điều quan trọng cần lưu ý là có mặt kịp trên thị trường
đúng theo đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp
cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của công lao động.
- Điều kiện: bộ phận marketing mạnh, năng động, có chuyên môn cao, tổ chức
sản xuất nhanh và linh hoạt, hệ thống phân phối nhanh.

Ưu điểm:
Giảm áp lực trong cạnh tranh: áp lực của sản phẩm thay thế, nguy cơ xâm nhập
mới, tạo hệ thống hợp tác năng động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Rút ngắn
thời gian tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí đáng kể.

Nhược điểm:

hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ.
1.1.2.6. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế
thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ
thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các
biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên
chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được.
15
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày
càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của
quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh
nổ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước
cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp
luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp;
đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến
thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp.
1.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình
xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản
xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công
nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường
bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược
trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau: