BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
NGUYỄN XUÂN TIẾN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SỸ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH

Khánh Hòa, năm 2013

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các thông
tin, dữ liệu được thu thập, sử dụng hoặc trích dẫn đều là những tài liệu
đã được công bố hoặc được nguồn cung cấp cho phép sử dụng, đảm bảo


iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 6
1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng (Supply chain – SC) và quản trị chuỗi cung ứng
(Supply chain management – SCM) 6
1.1.1 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm chuỗi cung ứng 6
1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 10
1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng 12
1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: 12
1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 13
1.1.3.3 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 15
1.1.3.4 Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 16
1.1.3.5 Mô hình chuỗi cung ứng nâng cao 17
1.1.3.6 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất: 18

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 33
2.1.3 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2010 – 2012) 35
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) 36
2.1.5 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38
2.1.6 Tình hình tài chính 39
2.1.6.1 Khả năng thanh toán 39
2.1.6.2 Khả năng hoạt động 40
2.1.6.3 Cơ cấu tài chính 42
2.2 Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai: 42
2.3 Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến: 43
2.3.1 Quản trị mua các yếu tố đầu vào (purchasing management) 44
2.3.2 Quản trị sản xuất 50
2.3.2.1 Thiết kế mẫu 54
2.3.2.2 Chào mẫu cho khách hàng 57
2.3.2.3 Xử lý đơn đặt hàng 57
2.3.2.4 Sản xuất 58
2.3.2.5 KCS 69
2.3.3 Quản trị tồn trữ 71
2.3.4 Quản trị phân phối 78
2.3.5 Quản trị khách hàng 84
2.3.5.1 Khách hàng tiêu thụ vải dệt thoi: 84
2.3.5.2 Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim 85
2.3.6 Hệ thống thông tin quản lý: 93
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 95
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 97
3.1 Giải pháp 1: Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú trọng thiết lập quan hệ liên
minh với các nhà cung ứng 97
viDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BH Bán hàng
CCDV Cung cấp dịch vụ
CP Cổ phần
CRM Quản trị quan hệ khách hàng
Đvt Đơn vị tính
EPS Thu nhập trên mỗi cổ phiếu
ERP Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
HĐ Hợp đồng
ITY KSH28.30.34 Ký mã hiệu vải dệt kim in hoa dùng sợi ITY 135/108
KCN Khu công nghiệp
KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm
NVL Nguyên vật liệu
PE Sợi Polyester
PM 288 Ký mã hiệu vải dệt thoi nhuộm dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35)
PP Phân phối
SC Chuỗi cung ứng
SCM Quản trị chuỗi cung ứng
SCOR Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng
TC Sợi pha Polyester và Cotton
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP Thành phẩm
Tr.đ Triệu đồng
TSCĐ Tài sản cố định

viii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng 8
Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng 9
Hình 1.3 Ma trận kế hoạch chuỗi cung ứng (Supply Chain Planning Matrix) 9
Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản 13
Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng 15
Hình 1.6 Cấu trúc của chuỗi cung ứng mở rộng 15
Hình 1.7 Mô hình chuỗi cung ứng phức tạp 16
Hình 1.8 Mô hình Chuỗi cung ứng điển hình 17
Hình 1.10 Mô hình chuỗi cung ứng hợp nhất 19
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 34
Hình 2.2 Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty 43
Hình 2.3 Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 44
Hình 2.4 Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty 49
Hình 2.5 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất vải mộc 51
Hình 2.6 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt thoi dùng sợi TC 52
Hình 2.7 Sơ đồ quy trình công nghệ hoàn tất vải thành phẩm dệt kim PE 53
Hình 2.8 Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Xưởng sản xuất 54

làm cho trên 2 triệu lao động của cả nước. Năm 2012, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt
may đạt 17,2 tỷ USD, tăng 8,5% so với năm 2011 và là năm thứ 4 liên tiếp dẫn đầu
trong các ngành hàng xuất khẩu của Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng ngành dệt may
luôn ổn định ở mức bình quân 20%/năm. Mục tiêu phấn đấu của toàn ngành dệt may là
tiếp tục duy trì ở Top 5 và tiến lên vị trí Top 3 của thế giới trong thời gian tới.
Tuy nhiên, kết quả thực sự mang về cho đất nước của ngành dệt may chưa
tương xứng. Hầu hết các doanh nghiệp dệt may vẫn thực hiện theo phương thức gia
công, tỷ lệ chiếm đến 70%. Nguyên liệu, phụ liệu, hóa chất thuốc nhuộm dùng cho sản
xuất hầu hết phải nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy giá trị gia tăng của xuất khẩu hàng
dệt may của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam không cao.
Chính vì phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu, các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam chưa chủ động được kế hoạch sản xuất, chưa quyết định
được giá bán, từ đó chưa thể chủ động tạo được lợi thế cạnh tranh của sản phẩm dệt
may trên thị trường. Một nguyên nhân quan trọng khác, các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam có trình độ quản lý còn yếu, chưa xây dựng được đội ngũ thiết kế chuyên
nghiệp xứng tầm với các nước trong khu vực, hoạt động marketing chưa được tổ chức
bài bản, chuyên nghiệp, . . . và đặc biệt là chuỗi cung ứng dệt may chưa được quan tâm
đúng và đầy đủ.
Một trong những giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng
cao kim ngạch xuất khẩu, giữ vững và phát triển bền vững tốc độ tăng trưởng hàng dệt

2

may trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp dệt may cần có
nhận thức đúng và đầy đủ hoạt động chuỗi cung ứng (Supply Chain – SC) và quản trị
chuỗi cung ứng (Supply Chain Management – SCM).
Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến là một trong các Công ty thành viên của Tổng
công ty Khánh Việt (Khatoco) hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm, chuyên sản xuất,
kinh doanh các loại vải may mặc từ sợi Polyester, Cotton, Viscose, Lycra, . . . Như hầu
hết các doanh nghiệp dệt nhuộm trong nước, công tác quản trị chuỗi cung ứng nội bộ

động quản trị chuỗi cung ứng cho ngành dệt nhuộm nói chung, và tại Công ty Cổ phần
Dệt Tân Tiến – nơi tác giả đang công tác nói riêng. Từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty. Tác giả tin
rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng của Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến mà còn là vấn
đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt nhuộm Việt Nam hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát:
Nghiên cứu hệ thống hóa về mặt lý luận liên quan đến hoạt động chuỗi cung
ứng và quản trị chuỗi cung ứng nhằm ứng dụng vào thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng
tại các doanh nghiệp dệt nhuộm.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng:
- Phân tích quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực trạng và các giải
pháp để ứng dụng cơ sở quản trị chuỗi cung ứng trong loại hình doanh nghiệp dệt
nhuộm tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
4. Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. Số liệu
thứ cấp, giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp mô tả, phương pháp
phân tích và phương pháp chuyên gia. Nghiên cứu được thực hiện qua các bước:
+ Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng qua sách, giáo trình,
các tạp chí, các kết quả nghiên cứu liên quan đã được công bố.

4


quản lý cấp trung hoạch định các chiến lược, chính sách phù hợp, ra các quyết định
quản lý đúng đắn nhằm đạt được các mục tiêu chung của Công ty.

5

+ Nhận diện một cách đầy đủ và chính xác các mắt xích chưa phù hợp
cần phải cải tiến, thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Công ty ngày càng
phát triển bền vững.
- Đối với các nhà cung cấp:
+ Được nhiều thuận lợi hơn khi Công ty áp dụng tốt các mô hình quản trị
chuỗi cung ứng hoàn hảo.
+ Tăng mức độ tin cậy, hạn chế nhiều rủi ro khi cung cấp các yếu tố đầu
vào cho Công ty.
+ Thiết lập được mối quan hệ đối tác chiến lược ổn định, bền vững và
lâu dài với Công ty.
- Đối với khách hàng:
+ Gia tăng sự thỏa mãn, sự hài lòng đối với việc cung ứng sản phẩm của
Công ty đến với các khách hàng do nguồn cung ổn định, giao nhận đúng thời hạn, chất
lượng hàng hóa được bảo đảm.
+ Trung thành, gắn bó lâu dài với Công ty và trở thành một đối tác chiến
lược trong việc tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất.
- Đối với ngành dệt nhuộm nói chung:
+ Việc nghiên cứu và xây dựng các mô hình quản trị chuỗi cung ứng
đúng đắn và phù hợp, hiệu quả sẽ được nhân rộng và có thể được tham khảo, áp dụng
cho các doanh nghiệp dệt nhuộm khác trong cả nước, góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh cho các doanh nghiệp dệt nhuộm nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói
chung.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 3 chương
Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng

tối đa các chi phí (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001).
Những năm đầu thập niên 1970 xuất hiện khái niệm thứ hai của hậu cần: chú
trọng đến việc tối đa hóa thu nhập bằng cách sắp xếp lại tổ chức quản lý và phát triển
mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp nhằm đối phó với những thách thức ngày
càng tăng của sự cạnh tranh. Một số tổ chức bắt đầu hòa nhập với các nguồn lực toàn
cầu, trở thành các công ty/hãng/cơ sở kinh doanh nòng cốt trong những năm cuối thập
niên 1980. Khái niệm toàn cầu hóa đã mang đến một sự lôi cuốn mạnh mẽ về quản lý
chuỗi cung ứng nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh, giá trị tăng thêm và giảm chi phí.

7

Toàn cầu hóa mang lại sự cạnh tranh từ nước ngoài vào thị trường truyền thống địa
phương. Do vậy, hầu hết các công ty địa phương buộc phải phản ứng lại bằng cách cải
thiện hoạt động sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng (Ericsson, Key to success in the
digital economy, 2001).
Hệ khái niệm thứ 4 và thứ 5 là Công nghệ thông tin có cơ sở từ hậu cần mà việc
xuất hiện Công nghệ thông tin - truyền thông đã lấp đầy các khoản trống của các khái
niệm chưa đầy đủ ở các năm đầu thập niên 1970 và 1980. Khái niệm thô sơ về sản
xuất đã sản sinh ra tính linh hoạt, nghĩa là khái niệm chuỗi cung ứng được kế thừa bởi
nhu cầu quản lý sự thay đổi. Các công ty bắt đầu loại bỏ các phí tổn từ chu trình sản
xuất và thực hiện có hiệu quả chi phí thuê ngoài. Sự tích hợp này yêu cầu đặc biệt hóa
sự cộng tác chuỗi cung ứng, đòi hỏi các công ty phải vươn các cánh tay ra xa hơn suy
nghĩ của họ (Ericsson, Key to success in the digital economy, 2001).
Cho đến nay, đã có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về chuỗi cung
ứng:
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các Công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ
vào thị trường” – “Fundaments of Logictics Management” của Lambert, Stock và
Ellram (1998, Boston MA: Irwin/McGraw – Hill, c.14)
“ Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản

dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min, . .
“Một chuỗi cung ứng đặc trưng là một chuỗi các hoạt động bao gồm: thu mua
nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho và cuối cùng chuyển đến
các đại lý và khách hàng” – David et al. (2000), Oliver and Weber (1992), Burt (1984).

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng đặc trưng
[Nguồn: 5, tr. 35]
“Một hệ thống chuỗi cung ứng tích hợp tất cả các hoạt động và các phòng ban
xuyên suốt từ: Nhà cung cấp, vận hành nội bộ, sản xuất chính, vận hành bên ngoài,
kinh doanh tiếp thị và khách hàng” – Felix et al. (2003).
“Stadtler xây dựng ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng đồng thời cũng đề cập đến
ma trận hoạch định chuỗi cung ứng bao gồm: Việc thu mua, sản xuất, vận chuyển,
phân phối và kinh doanh” Nguyên li
ệ
u

Raw materials

Các nhà cung c
ấ
p

Suppliers

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản lý chuỗi cung ứng
[Nguồn: 5, tr. 42]

Hình 1.3 Ma trận kế hoạch chuỗi cung ứng (Supply Chain Planning Matrix)
[Nguồn: 5, tr. 43]
Chuỗi cung ứng có thể hình dung như một đường ống hoặc một cái máng dùng
cho dòng chảy của sản phẩm/ vật tư, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung ứng

i chi
ế
n lư
ợ
c

Strategic network planning
L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch t
ổ
ng th
ể

Master planning

Lập kế hoạch nhu
cầu
Demand
Planning

Lập kế hoạch yêu cầu
nguyên vật liệu &
mua sắm
Purchasing
&

Demand
Fulfillment
L
ậ
p k
ế
ho
ạ
ch
vận chuyển
Transport
Planning

dài hạn
long-term

trung hạn

mid-term
ngắn hạn
short-term

S
ự
tích h
ợ
p

Integration



T
ổ
ch
ứ
c m
ạ
ng lư
ớ
i và t
ổ
ch
ứ
c h
ợ
p tác
quốc tế
Network organization and inter
organizational collaboration

Lãnh
đ
ạ
o

Leadership
N
ề
n t
ả

ụ
ng công ngh
ệ
thông tin và
truyền thông
Use of information and
communication
technology

K
ế
ho
ạ
ch nâng cao

Advanced planning

Process orientation

Quá trình định hướng

10

Ngày nay, chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp
nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn
nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm (hay dịch vụ), sau đó sản xuất ra sản phẩm (hay
dịch vụ) đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan trọng là làm thế nào để hiểu
được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ
dây chuyền sản xuất.
1.1.2 Bối cảnh lịch sử của các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

thể lựa chọn từ việc cung cấp sản phẩm ngày càng rộng lớn hơn, khái niệm về chất
lượng cũng ngày càng phát triển hơn. Khách hàng có nhiều đòi hỏi hơn và các công ty
phải thay đổi một cách chậm chạp các trọng tâm của họ hướng về phía khách hàng.
Tuy nhiên, trong thời gian dài chuỗi cung ứng vẫn còn tồn tại các thực thể độc lập với
hàng hóa tồn kho giữa chúng. Các tổ chức đáp trả các áp lực bằng cách tìm kiếm sự cải
tiến từng hoạt động riêng biệt của hậu cần sản xuất như thu mua, kiểm soát hàng tồn
kho, sắp xếp hàng hóa, bao gói, vận chuyển, . . .
Khi cạnh tranh gia tăng và dịch vụ khách hàng trở nên ngày càng quan trọng
hơn để phân biệt các hậu cần sản xuất của các đối thủ cạnh tranh và quản trị chuỗi
cung ứng được tiếp diễn để tăng thêm ý nghĩa của tầm quan trọng. Quản trị chuỗi cung
ứng ngày nay đã đưa quản trị hậu cần sản xuất lên một bước xa hơn. Quản trị chuỗi
cung ứng được xem như là thực thể kết hợp mà mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà
bán lẻ được phát triển. Với chuỗi cung ứng toàn cầu đang mở rộng, các công ty nhận
ra sự cần thiết của quản trị chuỗi cung ứng để cải thiện hoạt động quản trị chi phí cũng
như dịch vụ khách hàng.
Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp về căn bản đến hiệu suất và giá trị mà một
công ty nhận được. Quản trị chuỗi cung ứng được công nhận là đã cung ứng mức dịch
vụ cao hơn mà không phải chịu nhiều gánh nặng chi phí. Nó cần thiết đến mức toàn bộ
quá trình hoạt động kinh doanh suốt chuỗi cung ứng được cân bằng hướng đến mục
tiêu chung (Larsson, Integration in the Supply Chain, 2009). Các công ty đang nổ lực
cải thiện các dịch vụ bằng việc rút ngắn thời gian giao hàng. Quản trị chuỗi cung ứng
đã được biến đổi sang quản trị chuỗi nhu cầu, qua đó sản phẩm được sản xuất theo yêu
cầu của khách hàng (Pal, 2009).
Từ bối cảnh lịch sử như trên, có các khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng như
sau:
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên
vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn
hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối
cùng” – Courtesy of Supply chain Council, Inc.


1.1.3 Các mô hình chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản:
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà
cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ

13

bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình
đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản
phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Hình 1.4 Chuỗi cung ứng đơn giản
[Nguồn: 1, tr. 28]
1.1.3.2 Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
Ngoài ba mắc xích cơ bản của chuỗi cung ứng đơn giản, chuỗi cung ứng mở
rộng có ba loại đối tượng mắc xích mới tham gia:
Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng
ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.
Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị
trí kết thúc của chuỗi cung ứng.
Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác
trong chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài chính, tiếp
thị và công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp
này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.
 Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm những

 Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử dụng
sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm
khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua sản
phẩm về tiêu dùng.
 Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán
lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc biệt ở
một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực hiện
những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính nhà sản xuất, nhà
phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch
vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường
được biết đến là nhà cung cấp hậu cần. 15
Hình 1.5 Mô hình Chuỗi cung ứng mở rộng
[Nguồn: 1, tr. 30]
Ngoài ra, nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay,
phân tích tín dụng, thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là Ngân hàng, Công ty định
giá tín dụng, Công ty thu nợ. Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường,
quảng cáo, thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý, tư vấn quản lý, . . . .


bán lẻ
Khách hàng
lẻ
Khách hàng
kinh doanh
Nhà sản xuất
nguyên v
ậ
t
li
ệ
u

Nhà
sản xuất
Nhà
phân phối
Nghiên cứu
thị trường
Nhà cung cấp
tài chính

16

gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất
ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm
trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác chẳng hạn như các
nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này
bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân
phối được bổ sung từ các nhà sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa