Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
1

CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ :
Nước mắm là một trong những loại gia vò tuy không được sử dụng nhiều
và ồ ạt, nhưng không thể thiếu được trong phần lớn các bữa ăn gia đình người
Việt Nam , nước mắm có một số tác dụng sau :
_ Giúp bữa ăn thêm ngon miệng , mỗi món ăn có một loại nước mắm
riêng tạo ra đặc trưng riêng mà cũng là trung hòa các thành phần dinh dưỡng
trong các món ăn đó.
_ Dùng để ướp một số thực phẩm khác như thòt, cá, thức ăn … làm tăng
hương vò và giá trò dinh dưỡng của thức ăn .
_ Dùng nước mắm tốt, đảm bảo chất lượng có thể giúp bảo vệ sức khỏe
của người tiêu dùng vì trên thò trường hiện nay nước mắm rất đa dạng , phong
phú về chủng loại và nhìn chung việc quản lý chất lượng chưa được các cấp có
thẩm quyền quan tâm đúng mức , thả nổi về quản lý chất lượng.
_ Nước mắm còn là một món ăn giàu đạm nhưng dễ tiêu.
Hiện nay nước mắm chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng sản lượng của
ngành Thủy sản và chủ yếu là phục vụ tiêu dùng trong nước, sản lượng và
doanh thu xuất khẩu không đáng kể, tuy nhiên việc sản xuất nước mắm cũng
giúp tạo công ăn việc làm cho ngành thủy sản trong các lónh vực đánh bắt, chế
biến , lưu thông phân phối và đóng góp một phần GDP nhất đònh cho ngành
thuỷ sản.
Việt Nam là một trong số rất ít nước trên thế giới có ngành sản xuất nước
mắm và Nha Trang là một trong 3 khu vực sản xuất nước mắm nổi tiếng trên
toàn quốc ( Phú Quốc, Phan Thiết và Nha Trang ), trong đó nước mắm Nha
Trang được người tiêu dùng biết đến và được sử dụng khá rộng rãi trên mọi
miền đất nước .

thế mạnh , tiềm năng của công ty đồng thời khắc phục, hạn chế tối đa những
yếu điểm , khó khăn của công ty nhằm đứng vững và phát triển hơn nữa trên thò
trường là vấn đề sống còn của công ty trong thời gian đến . Chính vì những lý do
trên nên tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010 “

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI .
Các nghiên cứu trước đây : Công ty cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang
chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần từ ngày 01/3/2006 ,
trước đây là một xí nghiệp trực thuộc Công Ty XNK Thủy Sản Miền Trung là
một doanh nghiệp nhà nước , xí nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn
chỉnh, đúng bài bản mà chỉ mới đề cập tới kế hoạch sản xuất kinh doanh cho
từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn chứ chưa mang
tính chiến lược trung và dài hạn. Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa
trên các cơ sở lý thuyết về quản trò chiến lược sẽ giúp công ty có một đònh
hướng và chiến lược phù hợp với tiến trình phát triển của Công ty Cổ phần Thủy
sản 584 Nha Trang sau này .

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .
_ Mục tiêu chung : Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần
Thủy sản 584 Nha Trang trước mắt cho đến năm 2010 .
_ Mục tiêu cụ thể :

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
3

a_ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty dựa theo các lý thuyết về quản trò chiến lược từ đó xác đònh , nhận biết các
điểm mạnh, điểm yếu, xác đònh năng lực cốt lõi và khả năng cạnh tranh của
công ty trong lónh vực sản xuất và kinh doanh nước nắm .

quan sát, đánh giá và từ đó đề xuất xây dựng chiến lược phát triển của Công ty
Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang đến năm 2010.

1.6 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN :

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
4

_ Đối tượng nghiên cứu : Công ty Cổ phần Thủy sản 584 Nha Trang , môi
trường ngành chế biến nước mắm và những tác động của môi trường vó mô đối
với hoạt động của ngành .
a_ Cơ sở lý thuyết : Dựa trên lý thuyết về quản trò chiến lược : Phân tích
môi trường PEST, mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter , chuỗi giá trò
( Value Chain ), ma trận EFE, IFE , ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT
để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty . Tác giả nghiên cứu cơ
sở lý thuyết về xây dựng chiến lược cụ thể sau :
_ Phân tích môi trường vó mô : sử dụng phân tích PEST .
_ Phân tích môi trường tác nghiệp : Sử dụng mô hình 5 tác lực của
Michael Porter .
_ Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh : Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
_ Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật
chất , các yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về
tài chính và phân tích các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty .
_ Đánh giá các yếu tố bên ngoài : Sử dụng ma trận EFE.
_ Đánh giá các yếu tố nội bộ : Sử dụng ma trận IFE .
_ Hình thành các phương án chiến lược : Sử dụng ma trận SWOT .

b_ Nguồn dữ liệu dự kiến :
_ Nguồn dữ liệu thứ cấp : Sử dụng số liệu thống kê của Bộ Thủy Sản


Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
7CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .

2 .1 CÁC QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
2.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
2.1.1.1 Đònh nghóa về chiến lược :
Thuật ngữ “chiến lược” có thể nói xuất phát từ lónh vực quân sự , những
yếu tố chiến lược cơ bản đầu tiên gồm có mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm
mạnh, điểm yếu . Trong kinh doanh “chiến lược “ được sử dụng khi các tổ chức
phải cạnh tranh nhau .
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự có điểm giống nhau là cùng
hướng tới sự thành công , nhìn chung chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện nhằm đạt tới các mục tiêu
của tổ chức .
Theo Alfred Chandler ( Trường Havard) : “ Chiến lược là tiến trình xác
đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó “.
Theo William J.Gluek :” Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện “.
Theo Michael E. Porter :” Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có
giá trò và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự
chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty “.
Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát,
xác đònh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối

thực hiện chiến lược đã đề ra. Sau đây là một số đònh nghóa về quản lý chiến
lược :
_Quản lý chiến lược ( Strategic management ) là tập hợp các quyết đònh
và hành động quản lý nhằm xác đònh hành động dài hạn của doanh nghiệp. Nó
bao gồm cả việc rà soát lại môi trường bên trong và bên ngoài, hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát.
_ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài công ty, hiện tại cũng như tương lai; xác lập các mục tiêu
của công ty, hoạch đònh, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng hiệu
quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn.

2.1.2 MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯC .
2.1.2.1 Mục đích của xây dựng chiến lược .
Mục đích cao nhất của hoạch đònh chiến lược kinh doanh là giúp cho
doanh nghiệp giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ
cạnh tranh. Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược. Vậy
chiến lược kinh doanh nhằm :
_ Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường.
Chiến lược phải hoạch đònh và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh
doanh, phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh
nghiệp trong tương quan cạnh tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
_ Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các
chương trình và các chính sách thực thi để phác hoạ bức tranh toàn cảnh về

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
9

doanh nghiệp trong tương lai : lónh vực kinh doanh, qui mô, vò thế, hình ảnh, sản
phẩm, công nghệ, thò trường …
_ Khung đònh hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất

Chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtionnal strategy) : quyết đònh
các mục tiêu ngắn hạn, chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận
chức năng phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vò kinh
doanh để tạo nên hiệu quả hoạt động ở các bộ phận này. Chiến lược cấp bộ

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
10

phận chức năng gồm : chiến lược sản xuất, marketing, R & D, tài chính và nhân
sự.

Chiến lược cấp toàn bộ doanh nghiệp ( Công ty)
( Chiến lược chung, chiến lược chủ đạo)

Cấp chiến lược Chiến lược cấp đơn vò kinh doanh
( Strategic business unit, SBU )

Chiến lược cấp bộ phận chức năng
( Hổ trợ cho việc thực hiện chiến lược của các SBU và
chiến lược công ty ) gồm :
_ Chiến lược marketing .
_ Chiến lược quản trò nguyên vật liệu và mua hàng.
_ Chiến lược R&D (Chiến lược nghiên cứu và phát
triển)
_ Chiến lược sản xuất ( dòch vụ)/ hoạt động.
_ Chiến lược tài chính .
_ Chiến lược nguồn nhân lực.

liệu.
_ Chiến lược hội nhập bên dưới : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp ( Các yếu tố đầu ra)
_ Chiến lược hội nhập ngang : là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu
hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thò phần và kiểm soát thò trường kinh
doanh .

2.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa .
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lónh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm – thò trường mới
cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
_ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dòch vụ mới hướng tới
khách hàng, thò trường mới, những sản phẩm, dòch vụ mới này có liên quan mật
thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dòch vụ hiện có và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp.
_ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng trưởng dựa trên
cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dòch vụ hoàn toàn khác với sản
phẩm , dich vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất , mục đích sử
dụng nhưng vẫn cùng lónh vực kinh doanh và hệ thống phân phối , marketing
hiện có.
_ Chiến lược đa dạng hóa hổn hợp : là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dòch vụ hoàn toàn khác biệt với
những sản phẩm, dòch vụ hiện có của của doanh nghiệp về công nghệ, lónh vực
kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàn toàn

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
12


lực lượng đó là : Bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Do
đó xây dựng chiến lược kinh doanh phải có cả 3 lực lượng trên, còn gọi là
nguyên tắc 3 C (Company itself, Customers, Competiors ) . Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
13

2.2 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯC .
Thông tin phản hồi
mục
tiêu
hàng
năm
Xác
đònh
nhiệm
vụ
mục
tiêu &
chiến
lược
hiện
tại

Xét lại
mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, yếu
Lựa
chọn
các
chiến
lược để
theo
đuổi

động của nó. Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và
những điểm yếu nhất đònh.
Hai công cụ để phân tích môi trường bên ngoài là : Công cụ PEST để
phân tích môi trường vó mô, công cụ FIVE FORCES ( mô hình năm tác lực) để
phân tích môi trường vi mô .
Để phân tích hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp sử dụng chuỗi giá trò
(VALUE CHAIN ).
4. Tài chính .
5.

Nguồn nhân lựcXây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
152.3.1 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .
Để phân tích và dự báo môi trường vó mô, tác giả sử dụng công cụ PEST
bao gồm 5 yếu tố chính trò-pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ có ảnh hưởng
đến các quyết đònh dài hạn của công ty.

2.3.1.1 Các yếu tố chính trò-pháp lý ( Politic factors) :
Các yếu tố chính trò-pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ , hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trò,
ngoại giao của chính phủ có tác động lớn đến hoạt động của doanh nghiệp , các
doanh nghiệp cần nắm bắt cho được những quan điểm, những quy đònh , những
ưu tiên của chính phủ và cũng thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trò, pháp
lý có tác động đến doanh nghiệp : Sự ổn đònh về chính trò, luật pháp của chính
phủ về lao động, môi trường, chính sách thuế , các chính sách ưu đãi đặc biệt,
các chính sách khuyến khích đầu tư …

2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ( Economic factors) :
Các yếu tố kinh tế rất quan trọng , có ảnh hưởng lớn đến các doanh
nghiệp , thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trò . Sự tác động của các
yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một

hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ
cần lưu ý là : Các thành tựu của khoa học-công nghệ; xu hướng công nghệ; tốc
độ phát triển công nghệ; chuyển giao công nghệ; chính sách khuyến khích của
chính phủ tạo cho việc nghiện cứu và phát triển đối với ngành .

2.3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG VI MÔ .
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm
tác lực của Michael Porter . Theo Michael Porter đối với một ngành là một
nhóm các công ty sản xuất những sản phẩm và dòch vụ giống nhau, việc nghiên
cứu môi trường tác nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát
môi trường bên ngoài . Môi trường tác nghiệp ( môi trường ngành ) gắn trực
tiếp với doanh nghiệp, có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bò ảnh
hưởng ngược lại bởi doanh nghiệp.

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá Khả năng ép giá

Của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm
dòch vụ thay thế

Các đối

doanh nghiệp . Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc bảo đảm cung
cấp một cách đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như : nguồn nguyên liệu, thiết
bò, tài chính và cả nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của
nhà cung cấp: khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng
hàng mua, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với doanh nghiệp, chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp.

2.3.2.3 Khách hàng :
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh, là tác lực cơ bản quyết đònh khả năng tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trò nhất của doanh
nghiệp, sự tín nhiệm đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu và thò hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh .
Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện : lượng hàng mua,
số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng
tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua
hàng, lượng thông tin của khách hàng.
Các vấn đề như cách thức chọn và mua hàng , lòng chung thủy của khách
hàng đối với sản phẩm cũng là những điểm quan trọng cần nghiên cứu.

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế :

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
18

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng
cùng nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt giá trần lên giá mà các công
ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận . Việc xác đònh sản phẩm thay thế
và cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế là một lực lượng rất quan trọng trong

đoạn 1 .
Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE .
STT

Yếu tố bên ngoài chủ Mức quan Phân Loại Số điểm

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
19

yếu trọng quan trọng
1 2 3 4 5
….
( Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trò chiến lược,
NXB Thống Kê- Bảng dòch in 1996- Hà Nội )
Ở (2) là liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu bao gồm các yếu tố vó mô
và các nội dung bên trong ngành ( tác nghiệp) .
Ở (3) xác đònh hệ số cho các yếu tố, thể hiện vai trò của mỗi yếu tố đối
với nội bộ đối tượng. Tổng số các hệ số này là 1. Xác đònh hệ số có thể xác đònh
bằng cách theo đánh giá của chuyên gia theo phương pháp chuyên gia hoặc có
thể theo các hệ số đã vận dụng trong ngành.
Ở (4) xác đònh phân loại đánh giá thực tế hay khả năng phản xạ lại của
bản thân đối tượng đối với các yếu tố môi trường đã liệt kê. Cách đánh giá cho
điểm là :
_ Phản ứng rất tốt : 4 _ Phản ứng trên trung bình : 3
_ Phản ứng trung bình : 2 _ Ít phản ứng : 1
Ở (5) thực hiện phép nhân giữa (3) và (4). Tổng số của cột (5) thể hiện
khả năng phản xạ và thích ứng của đối tượng với các yếu tố môi trường. Giá trò
trung bình có thể chấp nhận được là 2,5 .

2.3.4 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH :

Các yếu tố quan trọng dự kiến được tham khảo các chuyên gia : Chất
lượng sản phẩm; uy tín thương hiệu ; năng lực sản xuất; kỹ năng công nghệ; hệ
thống phân phối; năng lực phát triển sản phẩm; nguồn lực tài chính; khả năng
cạnh tranh về giá; khả năng phục vụ khách hàng ; khả năng về nguồn nhân lực.

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh .

Những yếu tố quan trọng Trọng
số
Công ty
ABC
Đối
thủ 1
Đối
thủ 2
Đối
thủ 3
Đối
thủ 4
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Năng lực sản xuất
Kỹ năng công nghệ
Hệ thống phân phối
Khả năng phát triển sản phẩm
mới

Nguồn lực tài chính
Khả năng cạnh tranh về giá
Khả năng phục vụ khách hàng

_ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
_ Trình độ chuyên môn.

2.3.5.2 Yếu tố nghiên cứu và phát triển :
Chất lượng của các nổ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các đối thủ trong
ngành trong các lónh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm;
kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực
khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển tốt, bộ phân
nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường
ngoại lai, các thông tin về đổi mới công ghệ liên quan đến quy trình công nghệ,
sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ
phận nghiên cứu phát triển và các lónh lónh vực hoạt động khác, cụ thể là
Marketing có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của hãng.
2.3.5.3 Các yếu tố sản xuất :
Sản xuất là lónh vực hoạt động gắn liền với tạo ra sản phẩm, là lónh vực
hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lónh vực hoạt
động khác .
Các yếu tố sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật quan trọng có thể được thể hiện
qua các mặt sau :

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
22

_ Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.
_ Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lưu chuyển hàng
tồn kho ).
_ Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện.
_ Lợi thế do sản xuất quy mô lớn.

hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy
trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Thủy Sản 584 Nha Trang
23

lợi. Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trò marketing là điều chỉnh mức độ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích nhu cầu, thò hiếu sở thích của thò trường và
hoạch đònh các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, đònh giá, giao tiếp và phân
phối phù hợp với thò trường mà doanh nghiệp hướng tới.

2.3.5.6 Yếu tố về nền nếp tổ chức :
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức đònh hướng cho phần lớn
công việc của doanh nghiệp đó, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết
đònh của nhà quản trò, quan điểm của họ đối với các chiến lược và các điều kiện
môi trường của doanh nghiệp. Nền nếp đôi lúc có thể là nhược điểm gây cản trở
cho việc hoạch đònh và thực hiện chiến lược , cũng có thể là ưu điểm thúc đẩy
các hoạt động đó , các doanh nghiệp có nền nếp mạnh, tích cực sẽ có nhiều cơ
hội thành công hơn so với những doanh nghiệp có nền nếp yếu kém hoặc tiêu
cực.
Một nền nếp tốt giúp nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm
và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ
chức , nó cũng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc hệ thống các quy
tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư xử như thế nào. Ngược lại với
một nền nếp yếu kém nhân viên lãng phí thì giờ chỉ để cố tìm hiểu những việc
họ cần làm và làm như thế nào.

2.3.6 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IFE):
Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong , tác giả

có tính then chốt. Những cơ hội nguy cơ chủ yếu được xác đònh từ hai bảng phân
tích đònh lượng môi trường vó mô và vi mô . Những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi
có ảnh hưởng đến vò thế cạnh tranh được nhận biết từ bảng phân tích đònh lượng
hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp. Những điểm mạnh và điểm yếu được liệt
kê thứ tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng của ma trận.
_ Các điểm mạnh và điểm yếu bên trong được liên kết từng cặp với các cơ hội
và nguy cơ bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược. Các phương án
chiến lược được hình thành bằng cách phối hợp giữa : Điểm mạnh với cơ hội
(S– O), cơ hội với điểm yếu (W-O), điểm mạnh để vượt qua nguy cơ (S-T),
điểm yếu và nguy cơ (W-T). Ma trận SWOT được thể hiện như sau :
Bảng 2.3 : Ma trận chiến lược SWOT .
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
Ma trận SWOT O1 O2 O3 … T1 T2 T3 …
Mặt mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
S1 Phát huy điểm mạnh Phát huy các điểm mạnh

Bảng 2.4 : Bảng cho điểm chọn phương án tối ưu .

Các yếu tố so
sánh
Hệ số Phương án 1 Phương án 2 Phương án …

Điểm
QT
Qui
đổi
Điểm
QT
Qui
đổi
Điểm
QT
Qui
đổi
1 2 3 4 5 6

Tổng điểm 1,0

Cột (1) : Các yếu tố so sánh cần đánh giá .
Cột (2) : Hệ số quan trọng : 1,0 = rất quan trọng , 0,0 = Không quan trọng
Cột (3) : Điểm quan trọng : 3 = rất quan trọng , 2 = quan trọng, 1 = ít quan trọng
Cột (4) = Cột (2) x (3) .
Phương án nào có tổng số điểm cao nhất là phương án tối ưu được lựa chọn .

2.3.9 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯC :
Việc xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp bao gồm cả