ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN AN XUYÊN
GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại GVHD: Th.S Huỳnh Phú Thịnh
SVTH: THÁI KIỀU HUYỀN TRANG
LỚP: DH7KD – MSSV: DKD062047
Long Xuyên, 04/2010
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Ngày…..tháng…..năm….
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tại trường Đại học An Giang, tôi đã nhận được sự tận tình dạy
dỗ và truyền đạt nhiều kiến thức về ngành học của mình từ phía các thầy cô trong khoa
Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Vì thế, tôi xin gửi lời cám ơn đến các thầy cô trong khoa,
đặc biệt tôi gửi lời cám ơn đến thầy Huỳnh Phú Thịnh, người đã giúp đỡ tôi rất nhiều
trong việc hoàn thành khóa luận này.
Về phía công ty cổ phần An Xuyên tôi xin cảm ơn Ban giám đốc công ty đã tạo
điều kiện cho tôi thực tập tại công ty. Tôi cũng gửi lời cám ơn đến cô Thiều Thị Bích
Vân và các anh chị nhân viên trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực
tập tại công ty.
Sau cùng xin kính chúc quý thầy cô cùng các anh chị nơi tôi thực tập luôn được
dồi dào sức khỏe và thành công trong công tác. Sinh viên thực hiện
Thái Kiều Huyền Trang
TÓM TẮT
WXNgành thủy sản là một trong những ngành kinh tế chủ lực của tỉnh An Giang. Hiện
nay, tỉnh An Giang có rất nhiều doanh nghiệp chế biến cá tra, cá basa, An Xuyên cũng là
một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Ngoài ngành nghề chế biến
khí).
Để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định,
các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược cũng đã được đề xuất.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
i
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Các chỉ số tài chính quan trọng ..................................................................... 11
Bảng 2.2. Ma trận SWOT .............................................................................................. 16
Bảng 3.1. Các bước nghiên cứu ..................................................................................... 18
Bảng 3.2. Cơ cấu mẫu khảo sát khách hàng .................................................................. 20
Bảng 3.3. Cơ cấu mẫu khảo sát công nhân viên ............................................................ 21
Bảng 3.4. Thông tin về chuyên gia ................................................................................ 22
Bảng 4.1. Tình hình doanh thu theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm ............................. 25
Bảng 4.2. Tình hình lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo cơ cấu ngành nghề qua 3
năm................................................................................................................................. 26
Bảng 5.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến thủy sản ............... 34
Bảng 5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành chế biến thủy sản................... 37
Bảng 5.3. Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc................ 40
Bảng 5.4. Các chỉ số tài chính quan trọng ..................................................................... 41
Bảng 5.5. Ma trận đánh giá nội bộ ngành chế biến thủy sản ......................................... 42
Bảng 5.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến bột cá................... 45
Bảng 5.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành sản xuất bột cá....................... 46
Bảng 5.8. Ma trận đánh giá nội bộ của ngành sản xuất bột cá....................................... 48
Bảng 5.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành cơ khí................................. 51
Bảng 5.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành cơ khí .................................. 52
Bảng 5.11: Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc.............. 54
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
iii
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter..................................................... 7
Hình 2.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.............................. 8
Hình 2.3. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành......................................................... 9
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ........................................................................ 9
Hình 2.5. Lưới chiến lược kinh doanh GE..................................................................... 14
Hình 2.6. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh.......................................... 14
Hình 2.7. Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt............................ 15
Hình 2.8. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 17
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
1
Chương 1: MỞ ĐẦU
xuất máy móc phù hợp hơn với việc chế biến cá tra, basa của các nhà máy ở Việt Nam.
Bên cạnh ngành chế biến cá tra, cá basa và sản xuất cơ khí thủy sản, ngành sản xuất
bột cá cũng là một ngành nghề quan trọng của công ty. Từ ngày 1.1.2010, biểu thuế mới
nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi chính thức áp dụng theo hướng tăng khá mạnh ở
nhiều nhóm thiết yếu, trong đó bột cá, bột xương thịt 0% lên 5%;...
2
. Điều này sẽ làm tăng
chi phí đầu vào của các công ty sản xuất mặt hàng này. Như vậy, trong thời gian tới, các
công ty chế biến thức ăn gia súc sẽ giảm nhập khẩu nguyên liệu và tìm nguồn cung trong 1
PH. 05.01.2010. Giải pháp để ngành thủy sản Việt Nam tăng trưởng bền vững [trực tuyến]. Báo Mới.
Đọc từ: http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.cpv.org.vn/Giai-phap-de-nganh-thuy-san-Viet-Nam-
tang-truong-ben-vung/3704404.epi (đọc ngày 15.01.2010).
2
22.12.2009. Tăng thuế nhập khẩu thức ăn gia súc: Tác động giá thực phẩm [trực tuyến] Báo Sài Gòn tiếp thị
Đọc từ: http://www.dnf.com.vn/tin-tuc-su-kien/tin-tuc-va-su-kien-cua-nganh-hang-thuc-pham/tang-thue-
nhap-khau-thuc-an-gia-suc-tac-dong-gia-thuc-pham.html (đọc ngày 02.02.2010)
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
nước với giá thấp hơn và không chịu thuế nhập khẩu. Đây chính là cơ hội cho các công ty
sản xuất, kinh doanh bột cá để chế biến thức ăn chăn nuôi, trong đó có An Xuyên.
Từ những phân tích trên cho thấy, môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh chóng,
chính những sự biến đổi này sẽ đem đến cho công ty An Xuyên những cơ hội để phát triển
và cả những thách thức mà công ty cần phải vượt qua. Vì thế, để tồn tại và phát triển, công
ty cần phải chú trọng đến việc quản trị chiến lược cho công ty mình, nên việc “Xây dựng
chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014” là hết sức
cần thiết để công ty có thể tăng thêm thị phần và vị thế cạnh tranh trong tương lai.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
2
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Phương pháp xử lý dữ liệu: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu thứ cấp sẽ được
phân loại, sau đó một số dữ liệu có thể được lập bảng.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên
sâu có cấu trúc với các đối tượng cán bộ quản lý và nhân viên.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ cán bộ quản lý: Dữ liệu được tổng hợp lại, sau đó
sẽ được phân loại theo các tiêu thức có ý nghĩa.
¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ nhân viên: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ
liệu sẽ được phân loại và lập bảng. Từ kết quả này sẽ lập ra bản hỏi để tiến hành
nghiên cứu định lượng.
1.4.2. Nghiên cứu chính thức
1.4.2.1. Nghiên cứu khách hàng
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với khách hàng của
An Xuyên và đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm và
mức độ hài lòng của khách hàng.
Phương pháp thu dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực diện và
phương pháp phỏng vấn qua điện thoại.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
¾ Đối với nghiên cứu tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm: Dữ liệu
sau khi thu về sẽ được phân loại và lập bảng.
¾ Đối với nghiên cứu khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng: Dữ liệu sau khi
thu về sẽ được làm sạch và mã hóa. Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng
phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel.
1.4.2.2. Nghiên cứu công nhân viên
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với công nhân viên
của công ty và nâng cao vị thế cạnh tranh trong tương lai.
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Nội dung của đề tài bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mở đầu – Chương này trình bày tổng quan về cơ sở hình thành đề tài, mục
tiêu đề ra, phạm vi mà đề tài nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết
cấu của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Chương này trình bày các khái
niệm, các lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược, các công cụ để hoạch định chiến
lược và lựa chọn chiến lược. Sau đó, chương này trình bày mô hình nghiên cứu của đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Chương này trình bày các nghiên cứu sẽ thực
hiện để phục vụ cho đề tài.
Chương 4: Giới thiệu chung về công ty An Xuyên – Trình bày quá trình hình thành và
phát triển của công ty, kết quả hoạt động trong 3 năm (2007 – 2009) của công ty.
Chương 5: Phân tích các môi trường hoạt động của công ty An Xuyên – Chương này
sẽ phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất, kinh doanh
của công ty và môi trường nội bộ của công ty.
Chương 6: Xây dựng chiến lược cho công ty An Xuyên – Đầu tiên, chương này sẽ đề
ra mục tiêu phát triển cho công ty và sử dụng lưới chiến lược kinh doanh GE để xây dựng
chiến lược cấp công ty. Sau đó, ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự
nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt sẽ được sử dụng để lựa chọn chiến lược
cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty. Tiếp theo, sẽ sử dụng ma trận
SWOT để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và ma trận QSPM để đánh giá và
xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho
công ty. Cuối cùng, chương này sẽ trình bày những gì mà công ty cần làm để đảm bảo thực
hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định.
Chương 7: Kết luận – Chương này sẽ kết luận chung về đề tài.
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
4
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
¾ Xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.2.3. Giai đoạn 3:
Đề ra biện pháp thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần đề ra biện pháp phân bổ các nguồn lực chủ
yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới và tạo
ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp.
2.2.4. Giai đoạn 4:
Đề ra biện pháp kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn này để bảo đảm là chiến lược đề ra mang lại
kết quả mong muốn, tức là đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra.
3
Gerry Johnson & Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Prentice Hall. 2006 (dẫn
theo Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu giảng dạy Chiến lược kinh doanh. Trường Đại học An Giang)
4
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
6
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
5
:
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
¾ Yếu tố kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố: xu hướng tổng sản phẩm quốc dân và
tổng sản phẩm quốc nội, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán, xu hướng
5
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
7 Hình 2.1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
6
2.3.2.1. Khách hàng
7
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về khách hàng:
¾ Phân khúc thị trường thành các nhóm khách hàng.
¾ Triển vọng của nhóm khách hàng trong tương lai.
ghiệp hiện có trong ngành
Người
mua
Sản phẩm
tha
y thế
Người
cun
g cấp
Các đối thủ
ti
ềm ẩn
Sức ép của
người mua
Sức ép
của nhà
cun
g cấp
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
8
họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể
hiện ở hình 2.2.
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
9
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
10
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
11
Michael E. Porter. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại không?
- Những bước đi hay sự dịch chuyển chiến lược nào
đối thủ sẽ thực hiện?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh
mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết
Được đối thủ đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và điểm yếu
của đối thủ
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và theo
nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Hình 2.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 12
Michael E. Porter. 2009. Lợi thế cạnh tranh. TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Các hoạt động hỗ trợ
Thu mua
Hậu cần
đầu vào
Vận hành
Hậu cần
đầu ra
Marketing
& bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
Các hoạt động chủ yếu
trị của nhà
cun
g cấp
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
2.3.1.1. Các hoạt động chủ yếu
Hậu cần đầu vào
Hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động như: tiếp nhận đầu vào; quản lý nguyên
vật liệu; lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu; lập lịch trình hoạt động cho các phương
tiện; kế hoạch vận chuyển; trả lại hàng cho nhà cung ứng…
Vận hành
Gồm tất cả các hoạt động như: vận hành máy móc, thiết bị; bao bì, đóng gói; lắp
ráp; bảo dưỡng thiết bị; kiểm tra; in ấn…
Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng của doanh nghiệp như:
quản lý bán thành phẩm; tồn trữ thành phẩm; vận hành các phương tiện phân phối; quy
trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng; xây dựng lịch làm việc.
Marketing và bán hàng
Bao gồm các hoạt động như: quảng cáo; khuyến mại; bán hàng; định giá; chào
giá; lựa chọn kênh phân phối; thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phân phối.
Dịch vụ
Các hoạt động cung cấp dịch vụ bao gồm: lắp đặt; huấn luyện khách hàng; sửa
chữa; cung cấp các linh kiện và bộ phận thay thế; hiệu chỉnh sản phẩm; giải quyết yêu cầu
và khiếu nại của khách hàng.
2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ
Thu mua
Thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị như: nguyên
vật liệu thô; năng lượng và nhiên liệu; máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà
xưởng; phần mềm quản lý; quản lý nguồn cung ứng…
Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến
đáo hạn Khả năng thanh toán
hiện hành
Nợ ngắn hạn
TSLN trên tổng tài sản
TSLN trên vốn tự có
TSLN trên doanh thu
Các tỷ số doanh lợi
Biểu thị hiệu quả chung về quản lý
Tài sản lưu động & Đầu tư ngắn hạn
Khả năng thanh toán
nhanh
Đòn cân nợ
Cho th ấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ
Tỷ số nợ
Tổng vốn kinh doanh
Nợ ngắn hạn
TSLĐ & ĐT ngắn hạn – Hàng tồn kho
Tổng nợ phải trả
x 100%
Doanh thu tiêu thụ
Doanh thu
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế
V
ốn tự có
Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
Các tỷ số tăng trưởng
Cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng
điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận EFE.
2.4.1.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix)
Ma trận đánh giá nội bộ được sử dụng để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và yếu. Ma
trận IFE được hình thành theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chủ yếu.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng số các mức quan
trọng phải bằng 1.0.
Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công. Năng lực
được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 4 = rất mạnh và 1 = rất yếu.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó với số
điểm đánh giá năng lực của công ty để xác định số điểm có trọng số.
14
Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu đã dẫn.
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Cộng
tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là là 1.0
và trung bình là 2.5.
2.4.2. Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tư
Công cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiến lược kinh doanh
General Electric. Phương pháp Mc Kinsey chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chúng
theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vị thế cạnh tranh của SBU.
Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:
(1) Tính hấp dẫn của ngành
Quy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:
¾ Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành.
SBU chấm hỏi
Trung
bình
VÙNG VÀNG
SBU trung bìnhMỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH
Thấp
SBU tạo lợi nhuận
VÙNG ĐỎ
SBU yếu
Mạnh Trung bình YếuVỊ THẾ CẠNH TRANH
Hình 2.5: Lưới chiến lược kinh doanh GE
2.4.3. Các công cụ chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát
2.4.3.1. Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở 2 dạng
cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh:
giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
Mức quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản phẩm
THẤP
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
Mức quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản phẩm
CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
Hình 2.7: Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt
Chiến lược hàng hóa: Công ty nên chú trọng hạ chi phí sản xuất.
Chiến lược đặc chủng: Công ty nên chú trọng vào việc củng cố và hoàn thiện các giá
trị độc đáo cho sản phẩm.
Chiến lược chuyển tiếp: Công ty phải tạo ra được sự khác biệt nhưng không làm tăng
giá thành sản phẩm.
Chiến lược hỗn hợp: Công ty cần tránh cạnh tranh về giá mà cần cố gắng đạt được
mức chất lượng chuẩn mực. Ngoài ra, công ty nên tạo sự độc đáo về dịch vụ khách hàng.
2.4.4. Các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh cụ thể
T
1
T
2
T
3
Điểm mạnh (S)
S
1
S
2
S
3
S+O
Sử dụng điểm mạnh nào để khai
thác các cơ hội
S+T
Sử dụng điểm mạnh nào để tránh
khỏi đe dọa
Điểm yếu (W)
W
1
W
2
W
3
W+O
Cải thiện những điểm yếu nhờ
khai thác các cơ hội nào
W+T
16
Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014
GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh
17
đánh giá chiến lược. Tuy nhiên, trình tự này không mang tính một chiều mà các vòng lặp
lại có thể để kiểm tra tính hợp lý của những phần ở trên.
Sở dĩ mô hình không đề cập đến việc xây dựng chiến lược cấp chức năng do trọng
tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Copyright: Tài liệu đại học ©