Trang 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC Trang
MỞ ĐẦU
Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................... 1
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.................................................................. 1
1.2. Quy trình quản trị chiến lược..........................................................................................1
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 6
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược .......................................... 6
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)........................................................6
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................................7
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. 8
1.3.2. Các công cụ để xây dựng chiến lược có thể lựa chọn ............................................... 8
1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) .....................................8
1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính...................................................................................... 9
1.3.3. Công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định CL định lượng (QSPM)............ 9
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp........................... 10
Chương 2. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX- KD CỦA AGIFISH....................................... 11
2.1. Quá trình hình thành ..................................................................................................... 11
2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua...................................................................................11
2.3. Phân tích các hoạt động của công ty Agifish................................................................ 12
2.3.1. Quản trị .................................................................................................................... 12
2.3.2. Marketing................................................................................................................. 13
2.3.3. Tài chính- kế toán.................................................................................................... 16
2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp ................................................................................................ 17
2.3.5. Nghiên cứu và phát triển.......................................................................................... 19
2.3.6. Nhân sự.................................................................................................................... 19
2.3.7. Hệ thống thông tin ................................................................................................... 20
2.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp......................................... 21
2.4.1. Môi trường tác nghiệp ............................................................................................. 21

3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm ....................................................................................... 48
3.3.2.2. Giải pháp về giá.................................................................................................. 49
3.3.2.3. Giải pháp về phân phối....................................................................................... 50
3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị......................................................................................... 51
3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng ...........................................54
3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu.................................................................................... 54
3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị............................................................................ 55
3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng......................................................................... 56
3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển ........................................................................57
3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế toán................................................................................ 57
3.3.6. Giải pháp về nhân sự ............................................................................................... 58
3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin............................................................................... 59
3.4. Kiến nghị....................................................................................................................... 59
3.4.1. Về phía Nhà nước....................................................................................................59
3.4.2. Về phía ngành.......................................................................................................... 60
3.4.3. Các tổ chức khác...................................................................................................... 60
KẾT LUẬN
Trang 3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
An Giang là tỉnh có hệ thống sông ngòi chằng chịt, lại nằm ở vị trí đầu nguồn của sông
Mekong đoạn chảy ngang Việt Nam nên rất thích hợp để phát triển nghề nuôi cá tra, cá ba
sa. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty thủy sản ở An Giang như Agifish, Afiex, Nam
Việt… phát triển mạnh theo hướng chế biến và xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là cá tra, cá ba
sa. Nhờ đó, trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, chế biến thủy sản đã trở thành một
hướng đi mới đầy triển vọng của An Giang, giúp tỉnh thoát khỏi tình trạng phụ thuộc hoàn
toàn vào xuất khẩu gạo. Riêng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang
(Agifish), với lợi thế về nhiều mặt, cộng thêm vai trò là đơn vị đi tiên phong trong việc
xuất khẩu cá tra, cá basa, nên đã trở thành một trong những công ty hàng đầu của ngành
trong nhiều năm liền.

(2) Do đề tài được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn cuối năm cũ, đầu năm mới, là thời
điểm rất bận rộn đối với doanh nghiệp nên tác giả không thể tổ chức quá nhiều cuộc phỏng
vấn chuyên sâu đối với các thành viên của công ty. Vì thế, ở một số chỗ, bên cạnh ý kiến
của công ty, tác giả xin phép được thêm vào một vài ý kiến đánh giá chủ quan của mình.
(3) Do hoạt động của công ty rất đa dạng (về thị trường, về khách hàng, về sản
phẩm…), thời gian nghiên cứu lại ngắn, nên ở phần xây dựng các biện pháp triển khai
chiến lược, tác giả xin phép không đi sâu vào chi tiết (nhất là biện pháp về tài chính). Sau
này, nếu có điều kiện, tác giả sẽ cố gắng hoàn thiện thêm.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để thực hiện đề tài, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp lẫn dữ liệu thứ cấp, trong đó
dữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Được lấy từ nhiều nguồn như: công ty Agifish, công ty Afiex, Chi cục thủy sản An
Giang, Cục thống kê An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư An Giang, Hiệp
hội nghề nuôi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại Cần
Thơ, các báo, tạp chí và internet.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của công ty, bao gồm:
Hội đồng quản trị- Ban giám đốc (tổng giám đốc, phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật,
phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh), Giám đốc các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 7, 8),
các trưởng phòng (tổ chức- hành chính, kế toán), thư ký Hội đồng quản trị và một số nhân
viên có liên quan của công ty Agifish. Ngoài ra, tác giả cũng tổ chức một buổi họp ở công
ty Agifish, với đối tượng tham gia là các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban tổng
giám đốc để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho công ty.
Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với đại diện của Chi cục
thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang (phòng Nông nghiệp), Hiệp hội nghề nuôi và
chế biến thủy sản tỉnh An Giang và Bộ môn Thủy sản- trường Đại học An Giang để ghi
nhận các ý kiến đánh giá của họ.
Trang 5

này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược phát triển
thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút
kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.
Trang 6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell, quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Xác định nhiệm
vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn
tài n
guyên
Đo lường
& đánh giá
thành tích
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
ến lược
chi
Đánh giá
ến lược
chi
Thông tin phản hồi
Trang 7
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công
ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không
được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

nên lạc hậu.
Trang 8
1.2.3.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 1-2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter

Người
cun
g cấp
Người
mua
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
tha
y thế
Các đối thủ cạnh tranh


 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất
của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Những yếu tố điều khiển
đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Trang 9

 Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips
Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường;
(2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành
phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động
marketing.
 Tài chính- kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính-
kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Trang 10
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn
cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường
hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý)
và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức
tăng trưởng của nền kinh tế).
 Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay
chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản
lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc
trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các
nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất
lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự
thành công hay thất bại của tổ chức.
 Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ
hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.
Giai đoạn 2: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật- ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập
vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể
chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các
chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một
thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành
phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực
hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trang 12
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo
năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Trang 13
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó ( = bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh
hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan
trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh
cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang
nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những
điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh- đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm

IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu
thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi
chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh
hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các
chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
1.4. Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp
Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:
(1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được
kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như
Trang 15
nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ
khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm
cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
(2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ
điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các
cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.

18.36
10.60
25.7
16.68
15.56
46.2
17.70
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2001 2002 2003 2004
Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (Triệu USD) Lợi nhuận (Tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo thường niên của Agifish 2002, 2003, 2004
Biểu đồ 2-1 cho thấy Agifish đã phát triển tốt trong giai đoạn 2001- 2004. Doanh thu
tăng từ 385,5 lên 891,5 tỷ đồng/năm (tăng 131,3%), chủ yếu là do kim ngạch xuất khẩu
tăng rất mạnh, từ 24,3 lên 46,23 triệu USD (tăng 90,2%); sản lượng sản xuất tăng từ 8.300
tấn lên 15.550 tấn (tăng 87,3%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 14,23 lên 17,70 tỷ đồng (tăng
24,4%). Chỉ có năm 2003, hoạt động của cơng ty gặp khó khăn do ảnh hưởng của mức
thuế chống phá giá cao (47,05%) của Mỹ.
2.3. Phân tích các hoạt động
2.3.1. Quản trị

nhưng vừa được bổ nhiệm làm Giám đốc xí nghiệp đông lạnh 8. Nhiều người nhận xét
năng lực của thư ký mới không bằng người cũ.
2.3.1.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt ở mức toàn công ty, nhưng ở
Xí nghiệp đông lạnh 8 thì chưa tốt. Do khả năng lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp chưa tốt
nên nhiều nhân viên giỏi của xí nghiệp đã nghỉ việc để chuyển sang làm việc ở các đối thủ
cạnh tranh như Nam Việt, Vĩnh Hoàn. Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho các đối thủ và
tác động không tốt đến tâm lý của những người ở lại.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Agifish có một vị Tổng giám đốc giàu kinh
nghiệm, giỏi chuyên môn. Tuy nhiên, trong công ty có tình trạng mất đoàn kết và xung đột
giữa hai phe: một bên là những người có năng lực và nhiệt tình, bên kia là những người
kém năng lực và chỉ tranh thủ tìm kiếm lợi ích cá nhân. Thêm vào đó, vai trò của tổng
Trang 18
giám đốc quá lớn so với các phó tổng giám đốc cũng tạo ra rủi ro: khi tổng giám đốc vắng
mặt lâu ngày thì hoạt động của công ty sẽ không trôi chảy.
Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: Tổng giám đốc đã nghĩ đến điều này
nhưng nguồn nhân lực hiện tại của công ty chưa cho phép ông thực hiện. Các bộ phận trực
thuộc của công ty chưa có được sự tự chủ cần thiết, cả trong lập kế hoạch hoạt động lẫn
điều hành công việc hàng ngày.
Tinh thần của nhân viên: sau khi cổ phần hóa, thu nhập của công nhân tuy có tăng,
nhưng mức tăng thấp hơn nhiều so với của cán bộ quản lý. “Miếng bánh lợi nhuận” được
phân chia không hợp lý đã làm nhiều người lao động không hài lòng.
Tinh thần quản lý: do công ty được cổ phần hóa chưa triệt để (vẫn chịu sự chỉ đạo
của Chính quyền địa phương) và chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực,
thiếu nhiệt tình làm việc nên số cán bộ này có xu hướng quan tâm đến việc kinh doanh
riêng hơn là việc của công ty.
2.3.1.4. Kiểm tra
Chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt, nhất là về chi phí, hàng tồn kho và chất
lượng. Tình hình tài chính của công ty cũng được theo dõi chặt chẽ.
2.3.2. Marketing

Bảng 2-2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Agifish 2003- 2004
Thị trường Năm 2003 Năm 2004
Mỹ 21% 25,5%
Châu Âu 26% 38,2%
Châu Á 36% 23,1%
Thị trường khác 17% 13,2%
Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 của Agifish
Cơ cấu thị trường của Agifish đang thay đổi theo hướng hợp lý và cân đối hơn: thị
trường Châu Âu tăng mạnh (nhất là Tây Ban Nha, Đức), Mỹ phục hồi tốt.
 Kênh phân phối
¾ Thị trường nội địa
Kênh phân phối của Agifish gồm ba tổng đại lý, các nhà hàng, khách sạn, siêu thị,
bếp ăn tập thể ở 50 tỉnh thành. Hệ thống này chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng vì:
- Chỉ tập trung ở trung tâm của một vài tỉnh thành lớn, còn ở ngoại thành và nông
thôn, sự hiện diện của Agifish rất mờ nhạt.
- Số lượng đại lý còn ít, qua nhiều tầng nấc trung gian nên giá bán lẻ sản phẩm đến
tay người tiêu dùng bị đẩy lên hơn 30- 50% so với giá gốc.
- Sản phẩm chủ yếu xuất hiện ở siêu thị, còn tại các địa điểm vốn là kênh phân phối
hàng thực phẩm mạnh nhất như chợ, cửa hàng bách hóa… thì ít thấy.
Tuy vậy, hệ thống phân phối nội địa của Agifish vẫn hoàn chỉnh hơn so với các công
ty trong ngành như Afiex, Vĩnh Hoàn.
¾ Thị trường xuất khẩu
Hình 2-1: Kênh phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu
Agifish
Nhà phân phối
Siêu thị,
cửa hàng

nước đưa tin liên tục về công ty.
Các sự kiện do Agifish tài trợ đều thành công nhờ thu hút được sự chú ý của công
chúng: hội chợ Vietfish (hội chợ quốc tế quy mô lớn chuyên ngành thủy sản); tài trợ cho
đội đua xe đạp nữ An Giang (một đội đua mạnh của Việt Nam); tài trợ cho lễ hội Bà Chúa
Xứ; tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo ở Đại học An Giang.
 Xây dựng thương hiệu và nhãn hiệu
Với ưu thế đi đầu, nhãn hiệu đã quen thuộc, mức độ nhận biết thương hiệu cao hơn
các công ty khác, Agifish định vị thương hiệu ở vị trí “cao cấp”: chất lượng cao, tiện dụng
và an toàn. Định vị này được người tiêu dùng chấp nhận, thể hiện qua việc liên tiếp trong
hai năm 2004- 2005 Agifish là nhãn hiệu cá Tra, Basa duy nhất được người tiêu dùng bình
chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức. Tuy nhiên, kết
quả này đến từ các sự kiện khách quan (cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán, vụ
kiện bán phá giá)…hơn là nhờ nỗ lực của Agifish. Hệ thống phân phối- một đặc điểm quan
trọng của thương hiệu- cũng còn nhỏ. Ngoài ra, cá Tra, cá Basa chưa có thương hiệu quốc
gia nên các công ty dùng lẫn lộn, gây ngộ nhận cho khách hàng. Mọi chuyện chỉ chuyển
biến tích cực từ năm 2004, khi công ty khảo sát và có kế hoạch thuê tư vấn xây dựng
thương hiệu. Dẫu sao, so với các đối thủ, Agifish đã “đi trước” về xây dựng thương hiệu.
2.3.3. Tài chính- kế toán
2.3.3.1. Khả năng huy động vốn
Agifish có khả năng huy động tài chính mạnh thông qua kênh ngân hàng và thị
trường chứng khoán. Nhờ sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh toán
nên Agifish được các ngân hàng cấp định mức tín dụng cao và lãi suất ưu đãi. Khả năng tài
chính dồi dào cho phép Agifish thanh toán nhanh cho ngư dân khi mua cá nên được họ
đánh giá cao.
2.3.3.2. Tình hình tài chính của công ty
Để có cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của Agifish, ta hãy so sánh các chỉ
tiêu tài chính cơ bản của công ty với một số công ty khác trong ngành:
Trang 21
Bảng 2-3: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành
Agifish Afiex seafood Cataco Cafatex Chỉ tiêu Đvt

sánh không chính xác. Tác giả tính lại, loại trừ phần thuế được miễn ra.
Nguồn: Hạnh (2004), Huy (2003), Thi (2004) và Báo cáo thường niên của Agifish.
Về khả năng thanh toán: tất cả công ty được xét đều có khả năng thanh toán ngắn
hạn kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính. Agifish có khả năng thanh toán hiện hành tốt
nhất, nhưng lại có khả năng thanh toán nhanh kém nhất, chứng tỏ hàng tồn kho của Agifish
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản lưu động. Đối với hàng thủy sản đông lạnh, giữ mức
hàng tồn kho cao không có lợi vì chi phí bảo quản cao.
Về cơ cấu tài sản: do đặc thù của ngành nên tài sản cố định thường chỉ chiếm tỷ
trọng nhỏ trong tổng tài sản của công ty. So với Afiex, tỷ trọng tài sản cố định của Agifish
thấp hơn nhiều, chứng tỏ Agifish sử dụng tài sản cố định hiệu quả hơn.
Về cơ cấu nguồn vốn: cả 3 công ty đều có tỷ lệ nợ rất cao (trên 70%). Điều này xuất
phát từ đặc điểm của ngành: các công ty chủ yếu xuất khẩu theo hợp đồng, khách hàng
thanh toán theo phương thức trả chậm nên các khoản phải thu rất lớn (phải thu khách hàng
của Agifish năm 2004 là 137,7 tỷ đồng, chiếm 42,34% tổng tài sản). Để đáp ứng nhu cầu
tài trợ tín dụng thương mại, các doanh nghiệp phải tăng cường vay từ ngân hàng, nhất là
vay ngắn hạn (năm 2004 Agifish vay ngắn hạn 131 tỷ, tương đương với khoản phải thu
khách hàng). Tỷ lệ nợ cao tạo rủi ro cho công ty khi kinh doanh không thuận lợi hoặc
khách hàng chậm thanh toán.
Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Agifish giảm nhẹ, nhưng vẫn cao hơn
các công ty khác. Do áp dụng chính sách tài trợ bằng vốn vay nên Agifish đạt được mức tỷ
suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
(ROE= 17,63%, ROA= 4,77%).
Nhờ kinh doanh hiệu quả, Agifish có thể bảo lãnh cho hội viên Agiclub vay tín chấp
ở ngân hàng nên thu hút được nhiều chủ trang trại lớn gia nhập Câu lạc bộ.

Trang 22
2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp
2.3.4.1. Quy trình sản xuất
Agifish là doanh nghiệp đầu tiên có mô hình sản xuất kinh doanh khá hoàn chỉnh:
sản xuất cá giống, cung cấp dịch vụ cho nghề nuôi cá (thuốc thú y thủy sản; thức ăn thủy

cung và phải mua cá giá cao.
Hiện nay, Afiex, Nam Việt, Cataco và Vĩnh Hoàn đã thành lập câu lạc bộ nguyên
liệu và hiệu quả cũng thấp như Agifish.
2.3.4.5. Chất lượng
 Quản lý chất lượng
Trong ngành chế biến thủy sản, quản lý chất lượng đóng vai trò rất quan trọng vì tất
cả các thị trường lớn đều có quy định bắt buộc về an toàn, vệ sinh thực phẩm.
Trang 23
Điểm mạnh của hệ thống quản lý chất lượng của Agifish: (1) Đã đạt được các tiêu
chuẩn: HACCP, GMP, ISO 9001: 2000, SSOP, HALAL, BRC. (2) Được các chuyên gia tư
vấn của FDA đến góp ý về chương trình HACCP. (3) Có Phòng kiểm nghiệm để kiểm tra
vệ sinh công nhân và kiểm tra sản phẩm nhằm kịp thời chấn chỉnh hoặc khuyến cáo nếu bị
nhiễm vi sinh. (4) Đưa chương trình quản lý chất lượng SQF 1000 áp dụng cho ngư dân;
cung cấp chương trình huấn luyện và khuyến khích ngư dân có giải pháp xử lý môi trường
tốt, hướng đến việc tạo ra cá nuôi tốt hơn. (5) Thực hiện hệ thống quản lý truy xuất nguồn
gốc lô hàng. Đến nay công ty có thể đánh giá các mối nguy và tập trung vào việc phòng
ngừa thay cho việc chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng, từ đó quản lý tốt an toàn vệ sinh thực
phẩm.
Tuy nhiên, hệ thống chất lượng của Agifish còn một số khiếm khuyết đáng lưu ý: (1)
Xí nghiệp 8 chưa có hệ thống xử lý nước thải nên bị người dân kiện vì gây ô nhiễm môi
trường. (2) Yêu cầu về an toàn thực phẩm ngày càng cao, Agifish lại chậm đầu tư thiết bị
mới, chẳng hạn như thiết bị kiểm tra Melachite Green. Do trung tâm kiểm nghiệm cho
ĐBSCL là Nafiqaved 6 đặt ở TP. Cần Thơ, để giảm thời gian và chi phí, công ty đã đưa
một số lô nguyên liệu vào sản xuất mà không qua kiểm nghiệm, dẫn đến vi phạm, sản
phẩm bị trả về. Sản phẩm bị trả về chiếm 0,87% doanh thu năm 2004, tăng 116% so với
năm 2003.
 Kiểm soát chi phí
Do có quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt và năng suất lao động
cao (nhờ đường cong kinh nghiệm) nên từ lâu Agifish đã đạt được mức chi phí phân xưởng
thấp nhất trong các công ty thủy sản ở An Giang (xem bảng 2-4).

Agifish chưa có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo cán bộ nên về lâu dài sẽ thiếu hụt cán bộ thay
thế tương xứng cho các vị trí lãnh đạo chủ chốt.
 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên
Về lương: từ khi chuyển sang hình thức cổ phần, công ty có sự thay đổi lớn về tiền
lương, thu nhập của nhân viên- chủ yếu là cán bộ quản lý- đã tăng mạnh. Tuy nhiên, mức
tăng lương của công nhân lại rất khiêm tốn nên tạo ra sự cách biệt quá lớn về thu nhập, làm
cho bầu không khí làm việc không thoải mái.
Về phúc lợi: công ty đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi: bảo hiểm y tế và xã hội,
tổ chức tham quan, khen thưởng năm…Nhưng hầu như chỉ có cán bộ quản lý và một số
nhân viên văn phòng được hưởng những phúc lợi này. Hơn nữa, nhiều công nhân chỉ được
ký hợp đồng ngắn hạn nên thu nhập thấp mà không có các khoản phúc lợi. Vì thế, tỷ lệ
nhân viên bỏ việc cao (685 người, 31%). Sự biến động nhân sự liên tục đã ảnh hưởng lớn
đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động.
 Trình độ của đội ngũ nhân sự
Hiện nay, Agifish không còn ưu thế về trình độ nhân viên do nhân viên của các đối
thủ có nhiều tiến bộ còn chất lượng nhân sự của Agifish lại giảm do tăng trưởng nhanh mà
không có kế hoạch chuẩn bị nhân sự và nhân viên nghỉ việc nhiều. Tỷ lệ lao động chưa qua
đào tạo chuyên môn của Agifish cao (xem bảng 2-5).
Bảng 2-5: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động công ty Agifish

Đại học Cao đẳng Trung cấp Chưa qua đào tạo Tổng
Số lượng
152 31 90 2.327 2.600
Tỷ trọng
5,85% 1,19% 3,46% 89,50 100%
Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính, công ty Agifish
Agifish đã tổ chức một số lớp đào tạo ngắn hạn nhưng chưa tạo được chuyển biến
lớn về trình độ nhân viên. Công ty còn bị một số đối thủ “hút” mất nhiều nhân viên giỏi,
giàu kinh nghiệm. Về nhân sự quản lý chất lượng, Agifish có một đội ngũ gồm 30 nhân
viên có chứng chỉ quản lý chất lượng do các tổ chức trong, ngoài nước cấp và nhiều nhân

Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Agifish:
Bảng 2-6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Agifish
TT Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
1
Kênh phân phối mạnh
0.12 3 0.36
2
Thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa
0.10 4 0.40
3
Tài chính dồi dào
0.04 3 0.12
4
Quản lý sản xuất tốt, chi phí sản xuất thấp
0.10 3 0.30
5
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
0.08 4 0.32
6
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới
0.15 4 0.60
7