TÓM LƯỢC

Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu phân tích đánh giá về quản
trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của Công ty cổ phần tập đoàn Hải An. Quá trình
nghiên cứu được tiếp cận bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu, phương pháp thu
thập dữ liệu thứ cấp. Thông qua các phương pháp đó, bằng cách nhìn nhận đánh giá
những thành công, tồn tại, nguyên nhân phát sinh; bằng các kết quả phân tích rút ra được
kết luận về quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của Công ty cổ phần tập đoàn Hải
An. Đây là căn cứ để đưa ra các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm đóng
góp vào sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Thông qua bài luận văn này, cùng với các kết quả tích lũy trong đó em hy vọng sẽ
đóng góp phần nào vào việc nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng nói chung và các yếu
tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng nói riêng.
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại trường đại học Thương Mại, khoa Thương mại quốc tế
em đã được các thầy, cô truyền đạt rất nhiều kiến thức. Nhưng để đánh giá kết quả học
tập, đồng thời để so sánh những kiến thức được trang bị ở trường với thực tế đang diễn ra
ở doanh nghiệp và bước đầu làm quen với công việc, em đã thực tập tại phòng kinh doanh
của Công ty cổ phần tập đoàn Hải An. Sau thời gian tìm hiểu hoạt động của đơn vị kinh
doanh em đã quyết định đi nghiên cứu đề tài: “Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng cà
phê xuất khẩu và các giải pháp nâng cao năng lục quản lý chuỗi cung ứng của Công
ty cổ phần tập đoàn Hải An”, với mong muốn nghiên cứu, tìm tòi và đóng góp một số ý
kiến, đề xuất giải pháp mang tính khoa học và khả thi vào thực tiễn kinh doanh của công
ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong điều kiện hiện nay.
Do giới hạn về thời gian thực tập, phạm vi nghiên cứu rộng và năng lực còn hạn chế,
bài viết của em đã có nhiều cố gắng song không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn quý công ty và đặc biệt là TS. Phạm Thị Thủy Nguyên

6
2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 6
2.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 6
2.2 MỘT SỐ NỘI DUNG LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

6
2.2.1 Phạm vi của chuỗi cung ứng 6
2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng 7
2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh 8
a. Mục tiêu của chuỗi cung ứng 8
b. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh 9
2.2.4 Các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng 10
a. Mạng lưới cơ sở sản xuất – kinh doanh 10
b. Dự trữ 11
c. Vận chuyển 12
d. Thuê ngoài 12
e. Thông tin 13
2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng 14
a. Đo lường dịch vụ khách hàng 14
b. Đo lường quản lí chi phí 15
c. Đo lường quản lí tài sản 15
d. Đo lường năng suất lao động và thiết bị 16
2.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NHỮNG NĂM
TRƯỚC

16
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ
PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CPTĐ HẢI AN 17
3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU



35
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐHẢI
AN 36
4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ HẢI AN

36
4.1.1 Thành công 36
4.1.2 Các hạn chế 38
4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY

39
4.2.1 Xu hướng phát triển ngành cà phê Việt Nam 39
4.2.2 Chiến lược kinh doanh của Thái Hoà tới 2012 41
4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

42
4.3.1 Giải pháp cho dự trữ và mua hàng 42
4.3.2 Giải pháp cho thông tin 43
4.3.3 Giải pháp cho thuê ngoài 45
4.3.4 Các giải pháp khác 46
4.3.5 Kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước 46
v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Tên bảng biểu và hình vẽ Trang
Bảng 3.1: Bảng các dự án đang triển khai của HẢI AN 22
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 23
Bảng 3.3: Danh sách khách hàng chủ chốt năm 2009 27

đẩy mạnh xuất khẩu. Cà phê hiện vẫn được coi là một trong những cây trồng chiến lược
trong quá trình phát triển nền nông nghiệp hàng hoá ở Việt Nam, xoá đói giảm nghèo và
làm giàu cho người nông dân.
Việt Nam đang trên đà đổi mới theo hướng kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, và đang trong bối cảnh Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang nhiều tính
cạnh tranh và năng động. Các thuật ngữ và kiến thức về Quản trị chuỗi cung ứng chỉ mới
thực sự biết đến ở Việt Nam trong những năm gần đây, tuy nhiên nó lại nhận được sự
quan tâm đặc biệt vì tầm quan trọng của nó. Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng
(SMC) có vai trò rất to lớn, bởi SMC giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp
một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa
1
quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ và SCM có thể giúp tiết kiệm
chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
. Theo AMR Research yếu tố cơ bản
để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu một chuỗi cung ứng trội hơn
hẳn đối thủ. Nói cách khác, SCM không còn là một chức năng mang tính hoạt động của
các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.
Công ty TNHH HẢI AN thành lập tháng 3 năm 1996, vốn điều lệ khởi điểm 10 tỷ
VNĐ, năm 2007 công ty tái cấu trúc và đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn Hải An
với mong muốn tạo dựng một thương hiệu cà phê Arabica danh tiếng. Sau hơn mười năm,
Thái Hoà đã là nhà xuất khẩu cà phê Arabica lớn nhất Việt Nam, thương hiệu được khách
hàng quốc tế đánh giá cao. Sản phẩm cà phê Arabica của Thái Hoà đã có mặt ở thị trường
Mỹ, Đức, EU, Nhật Bản và Trung Đông. Tại Việt Nam, Thái Hoà được đánh giá là có
công lớn trong việc đưa cà phê Arabica trở thành mặt hàng xuất khẩu giá trị cao ra thị
trường quốc tế. Hoạt động chính của công ty là chế biến cà phê nguyên liệu, xuất khẩu
cho những tập đoàn lớn như Nestle, Atlantic, Marruberi, Touto…Dự kiến trong năm 2010
HẢI AN sẽ vươn lên trở thành tập đoàn xuất khẩu cà phê lớn nhất Việt Nam.
HẢI AN cũng như các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê khác của Việt Nam, đang gặp
phải nhiều vấn đề cần nhanh chóng tìm ra giải pháp tháo gỡ, phổ biến là trong các hoạt
động: thu mua nguyên liệu, vận chuyển hàng hóa tới khách hàng, tìm kiếm nguồn cung và

cũng như những ưu, nhược điểm.
- Dựa trên cơ sở lí luận và đánh giá thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công
ty để đưa ra các giải pháp liên quan đến các yếu tố tạo nên hiệu quả và hiệu năng của
chuỗi cung ứng.
3
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Trong giới hạn của một luận văn tốt nghiệp, đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề
sau:
- Chủ thể nghiên cứu: Công ty cổ phần tập đoàn Hải An.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số các vấn đề liên quan đến
quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của Công ty cổ phần tập đoàn Hải An như : các
yếu tố tạo nên hiệu quả của chuỗi cung ứng (mạng lưới cơ sở sản xuất kinh doanh, dự trữ,
vận chuyển, thuê ngoài, thông tin), các thành viên tham gia chuỗi cung ứng, các yếu tố
ảnh hưởng tới sự phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
- Về mặt không gian: Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi chuỗi cung ứng
trực tiếp.
- Về mặt thời gian: Dựa trên kết quả kinh doanh của công ty HẢI AN trong 3 năm
gần nhất từ năm 2007 đến năm 2009.
1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được chia làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: Trong phần này tôi sẽ trình bày về tính cấp
thiết của đề tài cùng với mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Một số vấn đề lí luận cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng: Chương này sẽ
là một số lí thuyết của SCM bao gồm: khái niệm về SCM, phạm vi chuỗi cung ứng, các
thành viên trong chuỗi cung ứng, vai trò của SCM đối với hoạt động kinh doanh, các yếu
tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng để tạo nền tảng cho việc đi sâu
nghiên cứu các vấn đề có liên quan trong chương 3.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cà phê
xuất khẩu của công ty HẢI AN: phần này nêu ra các phương pháp nghiên cứu đề tài và
gắn thực tiễn của doanh nghiệp vào các lí thuyết đã được đề cập ở chương 2, để qua đó

Chuỗi cung ứng tồn tại ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào số lượng và loại
hình các doanh nghiệp tham gia vào chuỗi cung ứng. Phạm vi của chuỗi cung ứng có thể
chia ra làm 3 nhóm, được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.
- Chuỗi cung ứng trực tiếp: Bao gồm 1 doanh nghiệp trung tâm với các nhà cung cấp
và các nhóm khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp đó. Đây là nhóm thành viên cơ bản
tạo nên một chuỗi cung ứng.
6
- Chuỗi cung ứng mở rộng: Gồm có chuỗi cung ứng trực tiếp với sự tham gia mở
rộng của nhà cung cấp đầu tiên trong chuỗi và khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
- Chuỗi cung ứng hoàn chỉnh: Là chuỗi cung ứng mở rộng cùng với toàn bộ các
công ty cung cấp dịch vụ cho các thành viên chính trong chuỗi. Đó là các công ty làm
thầu phụ, công ty dịch vụ vân tải, kinh doanh kho bãi, công ty cung cấp hệ thống thông
tin…Đây là các doanh nghiệp liên quan 1 cách gián tiếp đến chuỗi cung ứng nhưng đóng
một vai trò quan trọng để hoạt động của chuỗi cung ứng diễn ra liên tục, nhịp nhàng và
hiệu quả.
2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng
Trong bất kì chuỗi cung ứng nào luôn có sự kết hợp các công ty thực hiện các chức
năng khác nhau. Các thành viên chính của chuỗi là nhà cung cấp vật liệu, nhà sản xuất,
nhà phân phối, doanh nghiệp bán lẻ, và người tiêu dùng cuối cùng. Hỗ trợ cho các công ty
này là các nhà cung cấp dịch vụ cần thiết.
- Công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào: Họ có thể là các nông trại chăn nuôi,
trồng trọt hay đánh bắt hải sản …cung cấp nguyên liệu cho ngành chế biến thực phẩm;
các công ty hóa chất, nhựa, gỗ, giấy… cung cấp nguyên liệu cho ngành công nghiệp nhẹ;
các công ty thép, xi măng phụ gia… cung cấp nguyên vật liệu cho ngành xây dựng.
- Nhà sản xuất: Là doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm của
công ty khác để làm ra các sản phẩm thành phẩm. Đó có thể là các sản phẩm hữu hình, đó
có thể là dịch vụ. Những sản phẩm và dịch vụ này có thể được tiêu thụ trong nội địa hay
xuất khẩu ra thị trường quốc tế.
- Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp mua hàng với khối lượng lớn từ nhà sản xuất
để bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các công ty sử dụng vào mục đích riêng của mình. Đối

sẻ và phối hợp vì lợi ích tổng thể của chuỗi.
2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh
a. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá
trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với khách
hàng và nỗ lực mà chuỗi cần dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với hầu
hết các chuỗi cung ứng, giá trị có mối liên quan mật thiết với lợi nhuận của chuỗi, đó là
8
sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản
phẩm/dịch vụ và tổng chi phí của toàn chuỗi.
Mục tiêu tối đa hóa giá trị của toàn hệ thống chỉ có thể đạt được thông qua việc cân
đối giữa tính hiệu quả và tính hiệu năng trong toàn chuỗi. Trong đó cấu trúc của chuỗi
cung ứng phải được thiết kế phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng nói riêng và thích
nghi với chiến lược cạnh tranh nói chung của doanh nghiệp và của chuỗi cung ứng. Trong
đó tính hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng có thể hiểu được là:
- Hiệu quả: đáp ứng đúng những yêu cầu của khách hàng
- Hiệu năng: đáp ứng nhu cầu khách hàng với nguồn lực thấp nhất
Hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện năng lực của chuỗi trong việc đáp ứng đủ
khối lượng hàng hóa mà thị trường cần, vào đúng thời điểm cần giao hàng với khả năng
xử lí và tập hợp được chính xác lô hàng với nhiều loại hàng hóa đa dạng khác nhau, đồng
thời đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách hàng. Để đạt hiệu quả cao, khả năng đáp ứng
tốt trước những đòi hỏi luôn biến động của thị trường, chuỗi cung ứng phải đầu tư và tốn
chi phí để chế tạo và phân phối sản phẩm tới tay khách hàng. Mức độ chi phí thể hiện tính
hiệu năng của chuỗi và ảnh hưởng đến lợi nhuận tổng thể của chuỗi.
b. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn bởi SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu
vào của doanh nghiệp 1 cách có hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu
vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ mà SCM có
thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động maketing, đặc biệt là maketing hỗn

- Mạng lưới các cơ sở sản xuất.
- Mạng lưới phân phối.
Các quyết định liên quan đến thiết kế và xây dựng cấu hình mạng lưới:
- Vai trò và chức năng của từng cơ sở sản xuất- kinh doanh
- Số lượng và vị trí của các nhà xưởng, nhà kho, điểm bán lẻ
- Quy mô của mỗi cơ sở sản xuất- kinh doanh
- Quyết định sản phẩm nào sẽ được giao cho khách hàng từ mỗi cơ sở xác định
Khi đưa ra các quyết định liên quan đến mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh,
doanh nghiệp cần cân nhắc khả năng đáp ứng và hiệu năng của mạng lưới. Nếu quyết
10
định đầu tư vào một số ít kho bãi có quy mô lớn thì sẽ có được lợi thế nhờ quy mô và
giảm được chi phí. Còn nếu có được nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh ở nhiều vị trí gần
với khách hàng và nhà cung cấp thì sẽ có được khả năng đáp ứng nhanh chóng hơn linh
hoạt hơn nhưng chi phí đầu tư sẽ lớn.
Về cơ bản,doanh nghiệp phải cân đối giữa chi phí đầu tư cho việc xây thêm một cơ
sở mới (ví dụ: một trung tâm phân phối) với sự thuận lợi có được từ khả năng tiếp cận với
khách hàng. Khi gia tăng số lượng trung tâm phân phối gần với thị trường tiêu thụ. Khi
gia tăng số lượng trung tâm phân phối gần với thị trường tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ có
được các hệ quả sau:
- Cải thiện chất lượng dịch vụ do rút ngắn được thời gian vận chuyển trung bình tới
khách hàng
- Giảm chi phí vận chuyển đầu ra do rút ngắn được khoảng cách vận chuyển tới
khách hàng
- Tăng chi phí vận chuyển đầu vào từ xưởng sản xuất hoặc từ nhà sản xuất
- Tăng chi phí cố định và chi phí nghiệp vụ kho
- Tăng chi phí dự trữ gia tăng dự trữ bảo hiểm cần thiết để ứng phó với sự biến động
của nhu cầu
Quyết định về mạng lưới là quyết định có tính chiến lược, dài hạn và khó thay đổi.
Nhà quản lí cần xem xét một loạt các yếu tố liên quan như quy mô kinh doanh, yêu cầu
dich vụ khách hàng, điều kiện cơ sở hạ tầng, ưu đãi về thuế, khoảng cách đến nhà cung

khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định việc gì được thực hiện trong nội bộ và việc gì
nên thuê/ mua ngoài. Công ty cần xác định được các năng lực cốt lõi của mình và những
công việc đó nên hoàn tất nội bộ, còn những sản phẩm khác và các công việc khác thì có
thể thuê mua từ các nguồn cung cấp bên ngoài .
Thuê ngoài có thể giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô một cách nhanh chóng và dễ
dàng thâm nhập thị trường mới hơn …tất cả từ sự hỗ trợ của công ty thứ ba với sự tinh
thông và năng lực của họ. Điều này góp vào khả năng đáp ứng nhanh và linh hoạt, từ đó
tạo ra sự khách biệt vô cùng to lớn trong bối cảnh thị trường toàn cầu ngày nay. Quan
trọng hơn cả, thuê ngoài giúp công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và tăng
cường vị thế canh tranh.
12
Các quyết định thuê ngoài thường bắt đầu với việc phân tích năng lực và kinh
nghiệm hiện tại của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực sự tốt nhất ở
lĩnh vực nào? Lĩnh vực chuyên sâu nào mà công ty đã hoặc có tiềm năng trở thành một
điểm khác biệt về mặt chiến lược ? Đó là những hoạt động mà doanh nghiệp cần giữ lại
trong công ty và phát triển nó tốt hơn.
Trước khi thuê ngoài doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ lưỡng các rủi ro liên quan
đến việc sử dụng ngoại lực. Làm thế nào để giảm bớt được những rủi ro và quyết định
mức độ hợp tác với các nguồn cung, với các công ty cung cấp dịch vụ là câu hỏi mà yếu
tố này cần phải giải quyết.
Các quyết định liên quan đến thuê ngoài
- Nên tự làm hay thuê ngoài
- Lĩnh vực thuê ngoài
- Quy mô và mức độ thuê ngoài
- Lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa, dich vụ
- Triển khai hoạt động mua hàng/thuê thầu phụ
e. Thông tin
Thông tin là nền tảng đưa ra các quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt
chuỗi cung ứng nói trên. Thông tin là cần thiết để có sự kết nối giữa tất cả các hoạt động
trong chuỗi cung ứng cũng như kết nối tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thành

cung ứng
- Thống nhất loại hình công nghệ ứng dụng trong hệ thống thông tin của chuỗi
- Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin
2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng
Để kiểm soát chuỗi cung ứng, cần phải đo lường các kết quả của quá trình và
nghiệp vụ chuỗi cung ứng. Các chỉ tiêu đo lường chuỗi cung ứng bao gồm bốn nhóm:
chất lượng dịch vụ khách hàng, quản lí chi phí, quản lí tài sản, năng suất lao động và thiết
bị.
a. Đo lường dịch vụ khách hàng
Các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ logistics cần được cụ thể hóa bằng các thước đo chi tiết
mới có thể đánh giá và so sánh được.
14
- Tổng thời gian đáp ứng một đơn đặt hàng: tình huống thông thương,lúc cao
điểm…
- Tỉ lệ các đơn hàng hoàn hảo (đúng về số lượng, cơ cấu, thời gian địa điểm)
- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về hàng hóa (số lượng/cơ cấu)
- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về dịch vụ (thời gian, địa điểm)
- Số lần khách trả lại hàng
- Số lần khiếu nại từ phía khách hàng và lực lượng bán hàng
- Số lần làm sai về chứng từ, hóa đơn, vận đơn
- Tổng giá trị hàng hóa bị hư hỏng do dịch vụ logistics
- Mức độ thỏa mãn của khách hàng
- Số lượng khách hàng trung thành…
b. Đo lường quản lí chi phí
- Tổng chi phí và các chi phí thành phần: dự trữ, vận chuyển, kho, xử lí đơn đặt
hàng
- Tỉ lệ chi phí chuỗi cung ứng trên tổng chi phí của doanh nghiệp/ tổng doanh số
- Chi phí bình quân để thực hiện một đơn đặt hàng/ một đơn vị sản phẩm
- Chi phí xử lí các đơn hàng bị trả lại
- Chi phí xử lí hàng hóa bị hư hỏng

cái nhìn tổng quan hơn về SCM và vai trò của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp, cụ thể là Công ty CP tập đoàn HẢI AN.
16
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA
CÔNG TY CPTĐ HẢI AN
3.1 Phương pháp nghiên cứu
Để đảm bảo tính khoa học và tính chính xác, đề tài của tôi được xây dựng trên cơ sở thu
thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Thông tin sơ cấp: đây là những thông tin được thu thập lần đầu tiên qua việc phỏng
vấn chuyên sâu những nhân viên trong công ty cũng như một số chuyên gia trong lĩnh vực
logicstic. Thông qua đó có thể thu thập được các thông tin liên quan đến tình hình hoạt
động chuỗi cung ứng tại Việt Nam và trong công ty
- Thông qua dữ liệu thứ cấp: là những thông tin được thu thập từ trước với các mục
đích khác nhau bao gồm: các nguồn thông tin trên internet, sách báo, báo cáo kết quả kinh
doanh của công ty….
3.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp
Có 2 phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp đó là nghiên cứu định tính và định lượng.
Trong đó nghiên cứu định tính nhằm trả lời cho câu hỏi thuộc loại “thế nào, cái gì, tại
sao”, nó giúp cho người thực hiện đào sâu hiểu biết về vấn đề. Nghiên cứu định lượng tập
trung vào các câu hỏi thuộc loại “bao nhiêu”, hoặc là để khắc họa chân dung người tiêu
dùng và nếp suy nghĩ của họ. Vì vậy, tùy thuộc vào từng yêu cầu cụ thể về thông tin cần
thu thập mà ta có thể lựa chọn phương pháp hợp lí hoặc có thể kết hợp cả hai phương
pháp
Để đi sâu vào nghiên cứu các vấn đề liên quan đến SCM trong sản xuất và xuất khẩu
cà phê như: mạng lưới cơ sở sản xuất kinh doanh, dự trữ, vận chuyển, thông tin, thuê
ngoài tôi đã quyết định chọn phương pháp nghiên cứu định tính và phỏng vấn 13 nhân
viên bao gồm cả các lãnh đạo cấp cao của phòng kinh doanh, phòng IT, phòng kế toán.
Do đề tài cần đi tìm hiểu chuyên sâu một số vấn đề liên quan đến hoạt động SCM trong
công ty vì vậy không ai có thể hiểu rõ tình hình công ty bằng các nhân viên trong phòng