Mục lục:
!"#$%
!"#&'(
)*+,-./01234"54$!"5-+*+,-./+6"&
'578"9:/6";5."#<"=>5.7.?5+*'5@ABCA
23D!;58;5EF2:/6";5."#<":/G588"!
G4H;5G548I5!7!'5:/G@J</G$<K%
LM*.*N:/G.?8A!'5G"G@O7.7;544"5:
/G!PB*"Q5;5GB*""#86"!;54G'5RG"S
F51CF.".2$<;<;5G$<;<44;5+*
4D!'5@ABCA23D!;5!8;5(
!T5U
(=V5W./$OX
U=V5W.X
YZ1!K%[
\.'8V*GJ%65[
]]&6#;5PA36%6O57""
;<J(
^WA74A[
^;5_Z**`Z^
0OAab=>5
c5G
^WA74A
1d5/%
]aU
1/25
I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên:
2. Giai đoạn chính thức
2.1 Xem xét hồ sơ
Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính
ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng
viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.
Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công
ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch
(Resume). Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự.
Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo loại hình
kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả
công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có
phù hợp với yêu cầu của công ty hay không.
Điều này không phải đơn giản, nếu không nói là khó. Các ứng viên thường nói về mình với
khía cạnh hào quang tích cực, hoặc không thực tế. So sánh nhiệm vụ và trách nhiệm trong quá
khứ của một ứng viên với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ hay một chỗ làm mà ứng
viên đang xin không phải là một chuyện dễ.
Chẳng hạn như một người có chức danh là nhà quản trị ở một tổ chức nào đó có thể lại ít làm
công việc quản trị so với một người khác cùng một chức danh nhưng lại có nhiều trách nhiệm về
quản trị hơn.
Trong nhiều thập niên qua, các nhà quản trị đã nổ lực sử dụng các dữ kiện trong mẫu đơn để
khám phá ra ai sẽ thành công và ai sẽ không thành công trong công việc. Trên 50 năm qua, các
nhà nghiên cứu cho thấy mẫu đơn xin việc có thể là một chỉ số tiên đóan có giá trị đối với một số
chức vụ nào đó.
Một kỹ thuật giúp phân biệt nhân viên nào sẽ thành công và ít thành công đó là kỹ thuật
hay phương pháp tính trọng số khoảng trống trong mẫu đơn (The Weighted application
blank – WAB) – nghĩa là dựa vào thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống, nhà nghiên cứu
sẽ tính tỷ lệ. Đây là phương pháp được sử dụng để phân tách các biến số (Variables) như đã làm
4/25
Mục đích:
1. Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chi r việc
phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ
có năng khiếu gì.
2. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên
3. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên
4. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý
5. Nhân viên được giao cho việc dung khả năng.
6. Giảm bớt được tình trăng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không
thích hợp với công việc.
Những giới hạn:
Mức độ hiệu quả của phương pháp trắc nghiệm tang hay giảm đều tùy thuộc vào chương
trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoặch
định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu năng cao. Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên
vô hiệu cho bất cứ công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì lý do đó,
sự hiện diện của các chuyên viên trắc nghiệm không phải là không cần thiết.
Một chuyên viên trắc nghiệm cần phải hội đủ một số yêu cầu sau đây:
• Có những chứng chỉ chuyên môn để chứng mình cho sự hiểu biết về lý
thuyết và thực hành.
• Thuộc về một lớp tuổi nào đó để có thể hiểu con người nói chung một
cách khá vững chắc.
• Có uy tín hay thanh danh
• Có tính tình thích ứng với công việc giao phó.
Hiện nay chưa có một loại trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem
là hoàn hảo. Do đó nó chỉ có 1 giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp
khá.
Một bài trắc nghiệm của bất cứ 1 ứng viên nào dù đạt được ở mức độ cao điểm nhất cũng
chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài chính khéo léo, bản
tính… của nhân viên đó.
- Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã từng được các trương trung học và đại
học áp dụng từ lâu. Mục đích là để tìm hiểu xem trí thong minh và óc suy luận của trẻ con, thanh
niên và thiếu nữ như thế nào? Với loại trắc nghiệm này, người ta có thể suy đoán được khả năng
của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng logic……
- Khi trắc nghiệm trí thong minh cần chú ý 3 yếu tố: độ nhanh, độ sâu, độ rộng. ngày nay
nhiều công ty còn trắc nghiệm cả chỉ số tình cảm.
Trắc nghiệm cá tính:
- Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu hết những
nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thức thi nghiệp vụ quản trị không phải
vì họ thiếu khả năng mà vì các tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại
bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh
không thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có
tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.
- Một số lớn các xí nghiệm đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viên người
ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu về những khía cạnh
khác.
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn
6/25
- Nhiều người vẫn thường nhầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Chính sự lầm
lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra những sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc.
- Năng khiếu có tính cách bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo do sự
tích lũy của thực nghiệm.
Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Đo lường sức mạnh, sự phối
hợp, và sự khéo léo tay chân.
- Trắc nghiệm sự khéo léo của ngón tay
- Trắc nghiệm sự khéo léo của tay
- Trắc nghiệm sự khéo léo của tốc độ ngón tay và cổ tay
- Trắc nghiệm khéo léo ngắm dung vị trí
Trắc nghiệm khả năng nhận thức:
Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thong minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí,
nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình
cảm, tham vọng…
Ai phụ trách phỏng vấn?
Mỗi công ty sẽ áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng
vấn. Nhìn chung, việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tùy thuộc vào loại công việc
hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này.
• Đối với chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì phỏng vấn sơ bộ
thường do giám đốc nhân sự đảm nhận. Trưởng phòng nhân viên/nhân sự chỉ nên
phỏng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên môn trở xuống trong cuộc phỏng vấn
sơ bộ chứ không nên phỏng vấn sâu. Cuộc phỏng vấn sâu nên dành cho trưởng bộ
8/25
phận chuyên môn cần tuyển người vì họ mới là người có đủ trình độ chuyên môn để
tuyển chọn dung người mà họ đang cần.
• Đối với một số loại công việc hay chức vụ cao và quan trọng thường quyền quyết định
chọn vẫn ở nơi vị giám đốc, bởi vì những người này thường là những người sau này
trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đó, tổng giám đốc chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ
bộ và phỏng vấn sâu.
• Đối với các ứng viên được tuyển chọn vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ
huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là tốt nhất, bởi vì ông là người
hiêu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất.
Phương pháp phỏng vấn:
a. Phỏng vấn hội đồng:
Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một ngời trong một buồi phỏng vấn, công
ty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn
kém, cho nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin mọt chức vụ quản
trị.
b. Phỏng vấn căng thẳng:
Cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào
đó. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng với phỏng vấn viên có trình độ chuyên môn cao.
tuyển chọn
Số ứng viên
tham dự
Số ứng viên
bị loại
Số ứng viên
còn lại
Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60
Số ứng viên điền vào mẫu đơn 60 25 35
Xét hồ sơ 35 7 28
Trắc nghiệm 28 10 18
Phỏng vấn sơ kết 10 4 6
Phỏng vấn sâu 6 2 4
Khám sức khỏe 4 1 3
Quyết định tuyển chọn 3 1 2
Bổ nhiệm 2 1 1
10/25
IV. Ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo:
Ký mã hiệu QT.TD.PHCNS
Lần ban hành 02
Tổng số trang 04
Ngày ban hành 25/02/2011
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRỰC TUYẾN
(MOBILE SERVICE JSC)
Biên soạn: Nguyễn Khánh
Dung
Xem xét: Nguyễn Nam
Hải
Phê duyệt: Nguyễn Bá Diệp
Bước 3: Yêu cầu tuyển dụng
- PB lập phiếu yêu cầu tuyển dụng chuyển PHCNS (Số lượng người tuyển dụng và vị trí
tuyển dụng phải theo đúng nội dung của Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc đã được TGĐ
phê duyệt. Nếu có sự thay đổi khác, TPB phải lập lại Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc
thể hiện sự thay đổi này và chuyển lại PHCNS thống nhất để trình TGĐ phê duyệt lại)
- PHCNS lưu trữ phiếu yêu cầu tuyển dụng của PB.
Bước 4:
P.HCNS tiếp nhận nhu cầu tuyển dụng của PB
Bước 5 : Thỏa thuận điều kiện tuyển dụng với đơn vị cung ứng dịch vụ tuyển dụng
- Sau khi nhận yêu cầu tuyển dụng của PB và phân tích nguồn tuyển dụng, nhận thấy cần
thiết sử dụng dịch vụ tuyển dụng tính phí như: vietnamworks, kiemviec hoặc headhunter
thì PHCNS sẽ tim, liên hệ và trao đổi với dịch vụ này về nhu cầu tuyển dụng để thu thập
các thông tin điều kiện tuyển dụng như: phí tuyển dụng, hình thức, cách thức tuyển
dụng…
Bước 6:
P.HCNS lập kế hoạch tuyển dụng trình TGĐ phê duyệt
Bước 7:
- P.HCNS đàm phán hợp đồng với nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng và trình TGĐ ký hợp
đồng.
- PHCNS sẽ lập đề xuất thanh toán chuyển PKT thanh toán chi phí tuyển dụng theo nội
dung của Hợp đồng đã phê duyệt của TGĐ
Bước 8:
- P.HCNS đăng tuyển thông tin tuyển dụng, thu thập hồ sơ ứng viên, sàng lọc, tổ chức thi
tuyển và phỏng vấn sơ bộ để lựa chọn ứng viên có đủ kỹ năng, kinh nghiệm theo tiêu chí
tuyển dụng.
13/25
- PHCNS sẽ ghi nhận thông tin của ứng viên vào Phiếu thông tin ứng viên nếu xét thấy
cần thiết theo tình hình thực tế
Bước 9:
- P.HCNS lập lịch phỏng vấn ứng chuyên sâu gởi PB để phỏng vấn.
Phẩm chất/Năng lực cần thiết:
Các điều kiện ưu tiên khác:
Mô tả công việc (khái quát):
Mức lương dự kiến:
Ngày……… tháng……… năm………
Trưởng phòng/Giám đốc chức năng
15/25
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG
Tháng/Quý/Năm…………
Ngày…… tháng………. năm…………
A. Kế hoạch và chỉ tiêu
TT Vị trí cần tuyển
Nguồn ứng viên
Số nhân viên dự
kiến cần tuyển
Các nhà cung cấp dich vụ bên ngoài
(ghi tên Headhunter dự định nếu
có)
Dự trù Ngân sách
Tổng số:
B. Triển khai
Thời gian dự kiến:
STT Vị trí cần tuyển
Số
lượng
Ngày …. tháng … năm ……
Tổng Giám đốc Trưởng phòng HCNS Trợ lý HCNS
16/25
PHIẾU THÔNG TIN ỨNG VIÊN
Chức danh dự tuyển:
Chức danh khác:
Tỉnh, TP muốn làm việc (1):
Tỉnh, TP muốn làm việc (2):
Mức lương đề nghị: Ngày có thể tiếp nhận công việc:
Mục tiêu phát triển nghề nghiệp: (Mô tả ngắn gọn Vị trí mong muốn đạt được, môi trường làm việc):
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Họ và tên: Ngày sinh:
Nơi sinh:
Giới tính: Nam
Nữ
Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp:
Quốc tịch:
Tình trạng hôn nhân:
Độc thân Có gia đình Ly hôn
Chiều cao:
Cân nặng:
Hộ khẩu thường trú: Email:
WORD
Anh ngữ
EXCEL
Hoa ngữ
POWER
POINT
Pháp ngữ
ACCESS
Khác Khác
Các môn thể thao thường chơi: NĂNG LỰC VƯỢT TRỘI KHÁC:
IV QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC: (Bắt đầu từ công việc gần đây nhất)
18/25
Tên công ty Chức danh/vị trí Thời gian công tác
Cấp trên trực tiếp
(Họ tên và chức danh, ĐT)
1.
Tháng /
Đến
Tháng /
Nhiệm vụ, trách nhiệm:
Mức lương:
Lý do nghỉ việc:
2.
Tháng /
Đến
Tháng /
Nhiệm vụ, trách nhiệm: Mức lương:
Lý do nghỉ việc:
3.
Tháng /
Tôi xin cam đoan những thông tin trên là đúng sự thật, và hoàn tòan chịu trách nhiệm về tính chính
xác của những thông tin này. Công ty M_Service hoàn tòan có quyền liên hệ với các công ty cũ của
tôi để xác minh thông tin.
20/25
MS, ngày / /20…
ỨNG VIÊN
(Ký và ghi rõ họ tên)
PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN
(VÒNG : )
Họ tên ứng viên:
Nam Nữ
Ngày sinh:
Vị trí ứng tuyển:
Địa chỉ:
Tel:
Nơi làm việc cũ:
Nhóm
tiêu chí
Tiêu chí đánh giá Điểm số
(1-10 điểm)
Thông tin thu thập được
Nhân
viên
Quản
lý
Năng
lực
1. Sự hiểu biết về vai trò,
nhiệm vụ
2. Kiến thức về lĩnh vực hoạt
Họ tên người uỷ quyền phỏng vấn : ký tên Ngày
____/_____/______
21/25
BẢNG MÔ TẢ CÔNG
VIỆC
Ký mã
hiệu
BM.MTCV.PHCNS
Lần ban
hành
01
Tổng số
trang
02
Công ty: M_Service JSC Bộ phận/Phòng: Ngày:
Vị trí:
Ký:
Cấp trên trực tiếp:
Ký:……………………………
Trưởng đơn vị:
Ký:……………………………
1. Chức danh: Lương: Theo quyết định
2. QUAN HỆ CÔNG VIỆC
Báo cáo trực tiếp cho:
Quan hệ bên trong: Ban Giám Đốc, các phòng ban trong công ty
Quan hệ bên ngoài: Các công ty và đối tác, agency và khách hàng bên ngoài.
3. NHIỆM VỤ & TRÁCH NHIỆM CHÍNH
22/25
4. CÁC CÔNG VIỆC CHỦ YẾU PHẢI HOÀN THÀNH
5. MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC :
đó. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết
công iệc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào, và bằng phương pháp gì. Sau đó bộ phận tài
nguyên nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức.
Trong giai đoạn chính thức tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin
việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo yêu cầu của tổ chức không.
Bước kế tiếp ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc. Trắc
nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có những hạn chế của nó. Các phương pháp trắc
nghiệm thường dung là bút vấn, khẩu vấn, bằng máy móc. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc
nghiệm kiến thức tổng quát, TN tâm lý TN trí thong mình, TN cá tính, TN năng khiếu và khả
năng chuyên môn, TN khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận
thức, TN sở thích về nghề nghiệp……
Giai đoạn quan trong là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng. Thông
thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận tài nguyên nhân sự chọn lọc. Trong cuộc phỏng
vấn sâu, thường đích than trưởng đơn vị đang cần người phụ trách phỏng vấn. Nhà quản trị
cần phải chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo một bầu không khí phỏng vấn
thoải mái. Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và không theo mẫu. Trong cuộc phỏng
vấn sâu, các công ty thường dùng các phương pháp sau đây: phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn
24/25
căng thẳng, phỏng vấn mô tả hành vi, phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn sâu
rất quan trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi
phỏng vấn.
Trắc nghiệm và phỏng vấn có những nhượt điểm của nó. Do đó cần phải phối hợp với
phương pháp sưu tra lý lịch, phối hợp cả ba loại trên, công ty dễ có khả năng tuyển chọn dung
người hơn.
Hai giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng.
Để cho cuộc tuyển chọn được khoa học, công ty cần phải sử dụng phiếu điểm. mỗi
công ty áp dụng hình thức cho điểm khác nhau. Có công ty theo kiểu đánh số thứ hạng từ 1
đến 5 cho từng loại yếu tố, có công ty áp dụng chữ A, B, C… cũng có công ty tính điểm theo
số học. Tùy theo thói quen và tùy theo trường phái các công ty tự thiết kế hệ thong cho điểm.
Theo kiểu số học từ 1 đến 5 là thích hợp với các công ty Việt Nam nhất.
Copyright: Tài liệu đại học ©