Mục lục
Lời mở đầu 1
Chương I. chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 2
I. khái quát về chiến lược kinh doanh 2
1. khái niệm chiến lược 2
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh 3
3. nội dung chính của bản chiến lược kinh doanh 4
4. tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 5
4.1 xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới 5
4.2 chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5
II. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6
1. xác định mục tiêu 7
2. Phân tích môi trường bên ngoài 7
2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 8
2.1.1 phân tích môi trương kinh tế quốc tế 8
2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân 10
2.2 Phân tích môi trường ngành 10
3. Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp 15
4. Xác định các phương án chiến lược 17
5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 18
III. sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
.phát triển sản phẩm việt 21
Chương II. Phân tích môi trường kinh doanh của ngành nông sản trái
cõy 22
I. gii thiu chung v ngnh nụng san trai cõy vVit Nam 22.
1. Thc trng ngnh trai cõy vit nam 22
2. Cỏc yu t cu trỳc ngnh nụng nghip trai cõy vit nam 24.
3.nhu cu th trng ca ngnh nụng nghip trai cõy 25
II.cỏc yu t v mụ nh hng n ngnh 27
1.tỏc ng ca mụi trng kinh t quc t 27
2.tỏc ng ca nn kinh t quc dõn 28
4.4. Phng ỏn cng c im mnh ng u vi thỏch thc 68
Chng IV. xut chin lc kinh doanh xuõt nhõp khõu trai cõy cho
cụng ty c phn phỏt trin sn phm Vit
1. la chon chiờn lc 69
2 cac phng an thc thi chiờn lc 70
2.1. Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối trong nớc 73
2.2. Các đại lý tại các chợ đầu mối 74
2.3. Các đại lý tại các tỉnh thành 76
Kết luận 82
Danh muc tai liờu tham khao 84
3
3
Lời mở đầu
Trong thời gian vừa qua, Việt Nam đạt được nhiều thành tựu quan trọng
trong phát triển kinh tế, ngày một nâng cao vị thế của mình trên trường quốc
tế. Nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới mà việc gia
nhập WTO là một bước tiến quan trọng. Trong môi trường mới, nhiều cơ hội
mang lại như các rào cản thương mại giảm đi, thị trường được mở rộng…Đi
liền với nó là một môi trường đầy biến động và phức tạp. Tất cả những điều
đó đặt ra cho các ngành trong nền kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói
riêng phải xác định hướng đi đúng đắn cho mình để tồn tại và phát triển. Với
một doanh nghiệp điều quan trọng là khả năng cạnh tranh – tìm kiếm lợi
nhuận trên thị trường. Để có được điều đó doanh nghiệp cần chỉ ra cho mình
hướng đi và những hành động, những quyết định chính xác và kịp thời. Xuất
phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, từ
thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phat Triển Sản Phẩm Việt,
tác giả quyết định nghiên cứu đề tài: “Đề xuất chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Phát Triển Sản Phẩm Việt”.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trước tiên trên cương vị là một sinh viên việc vận dụng những kiến
xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy . cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các
doanh nghiệp áp dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành
công và duy trì những thành công. Hay chiến lược là một chương trình hành
động tổng quát , dài hạn hướng hoạt động của doanh nghiệp đạt được mục tiêu
đã xác định
chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận của Mintzberg. Ông cho rằng
chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình
hành động vì vậy theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào,
nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và nguồn lực trợ giúp cho nó. Theo
ông trong thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định
và đột biến.
bản chất của chiến lược kinh doanh
6
6
dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng
khai thác, chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn , các chính sách
cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu xác định .
2. một số quan niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, có thể quyết định đến khả
năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp
những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh
tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất
song chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản
chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau.
Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương
Ngy nay xu th phỏt trin ca nn kinh t th gii l quc t hoỏ v khu
vc hoỏ. iu ny th hin tớnh quc t trong phõn cụng lao ng, tớnh thng
nht v ph thuc ln nhau trong sn xut kinh doanh ngy cng tng. Vic
hỡnh thnh cỏc khu vc mu dch t do nh: EU, AFTA V trờn quy mụ
ton cu l t chc thng mi th gii WTO cng cú ngha l thỳc y nhanh
quỏ trỡnh ton cu hoỏ v khu vc hoỏ. Trong quỏ trỡnh ú cỏc ro cn thng
mi, k thut ngy cng thụng thoỏng hn, th trng c m rng v ú
chớnh l nhng c hi ang m ra cho cỏc quc gia, cỏc doanh nghip.
4.2chin lc kinh doanh trong doanh nghip
8
8
quản lý chiến lược giúp ta thấy rõ được hướng đi của mình . nó giúp các
nhà lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức phải đi theo hướng
nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt
được thành công.
Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải
Môi trường kinh doanh biến đổi, các yếu tố tác động đến hoạt động kinh
doanh đa dạng hơn, khó lường hơn. Thị trường được mở rộng và tất nhiên
trong đó mỗi chủ thể phải đối mặt với nhiều vấn đề hơn, nhiều cơ hội đưa đến
và nhiều thách thức đan xen.
Mỗi doanh nghiệp đều trải qua một quá trình phát triển nhất định, trong
xu thế biến đổi chung đó, mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải có
được quyết định hợp lý, kịp thời. Để làm được điều này doanh nghiệp phải
xác định hướng đi cho mình, tìm ra giải pháp nhằm huy động, sử dụng hiệu
quả nguồn lực để có thể đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp thực hiện những hoạt động đó.
III. quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Để nhận diện được những nhân tố từ môi trường bên ngoài tác động đến sự
nghiệp cần đạt được tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Yêu cầu mục
tiêu phải có tính khả thi, có thể đo lường được nhưng để tạo ra động lực phấn
đấu thì mục tiêu cũng cần phải tham vọng. Nó có thể là mục tiêu tài chính, thể
hiện qua những cam kết về mặt kết quả tài chính. Mục tiêu mang tính chiến
lược, thường liên quan đến việc tạo lập một vị thế cạnh tranh. Đó chính là vị
trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, có thể thông qua thị phần,
xếp hạng giữa các doanh nghiệp. Trong phạm vi doanh nghiệp thường thì mục
tiêu mang tính chiến lược có vai trò quan trọng hơn.
2. Phân tích môi trường bên ngoài
Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ
ra các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là
trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về
các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1. phân tích môi trương kinh tế quốc tế
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố kinh tế vĩ mô,
yếu tố chính trị luật pháp, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ
và yếu tố thuộc môi trường quốc tế.
Các nhân tố kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình
quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị
trường chứng khoán…Quá trình phân tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng
yếu tố và tác động của nó tới ngành sản phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi
ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố có thể rất khác nhau. Ví như
11
11
cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao, thường thì sẽ tạo thuận lợi cho
sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói chung, nhưng những ngành
sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng lên nhu cầu về những sản
hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị
công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao.
Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi
mạnh hơn.
Các yếu tố văn hóa xã hội như quy mô dân số, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số,
những phong tục tập quán của từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư.
Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa
rất quan trọng. Có hiểu được khách hàng của mình mới tránh cho phép doanh
nghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng, thực hiện thâm
nhập thành công vào thị trường mới.
2.1.2 Phân tích môi trương kinh tế quốc dân
các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và ảnh hưởng hàng đầu đến
hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh
nhất đến hoatj độngr, kinh doanh của doanh nghiệp là trạng thái phát triển của
nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. t
nếu nền kinh tế quốc dân có tốc độ phát triển cao sẽ tác đông trực tiếp
đến cầu sản phẩm của người tiêu dùng và xu hướng chính là tăng cầu, thứ hai
là tăng sản lượng của các doanh nghiệp tăng khả năng phát triển của doanh
nghiệp.
13
13
Tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp trong nước, chất
lượng của các hoạt động tài chính ngân hàng trong nước cũng tác động trưc
tiếp đến sự phát triển của các doanh nghiệp
2.2. Phân tích môi trường ngành
Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đó chính là những yếu
tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô
hình 5 áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh
Michael Porter đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể
phẩm của mình trên thị trường mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết
quả của hành động này cũng là không thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp
nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt được mục tiêu chung cũng dễ dàng
hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán với một số lượng lớn
các đối thủ thì sức ép cạnh tranh rất lớn.
Thứ hai là yếu tố nhu cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng
tăng thì áp lực cạnh tranh càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang
giảm hoặc không tăng thì sức ép cạnh tranh càng tăng.
Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị
trường được mở rộng một cách tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có
15
15
được doanh thu cao hơn đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm
chính là khả năng chiếm lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để
giành giật thị phần sẽ không gay gắt.
Thứ ba là yếu tố rào cản rút lui: Việc một doanh nghiệp muốn rút lui
khỏi một ngành nào đó còn chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở
cho doanh nghiệp. Đó có thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị
công nghệ mà các doanh nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh
nghiệp đối với người lao động, cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi
một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp
lực cao trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn.
Cạnh tranh từ phía khách hàng
: Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng.
Trước tiên nó thể hiện ở quy mô tương đối của khách hàng so với
doanh nghiệp: Nếu là khách hàng “lớn” đi mua hàng họ có nhiều khả năng
lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm phán vì họ mua với số lượng lớn
được ưu thế về chất lượng giá cả so với sản phẩm của ngành thì áp lực mà nó
gây ra càng mạnh hơn.
Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
17
17
: Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
trong tương lai sẽ tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm
ẩn là mạnh hay yếu căn cứ vào những yếu tố sau.
Thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành: Một ngành đang trong giai đoạn
tăng trưởng, điều đó hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của
doanh nghiệp vì thế nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên.
Thứ hai là các rào cản gia nhập ngành: Nó được hiểu là những trở
ngại mà một doanh nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó.
Rào cản đó có thể là những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài
chính. Rào cản càng cao chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó
khăn hơn, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống.
Thứ ba là sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: Trong
nhiều trường hợp một doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phán
kháng mạnh mẽ của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó
đe dọa nhiều đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì vậy
nếu sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ
đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo.
3 . Phân tích môi trường bên trong - nội bộ doanh nghiệp
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì ? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các
hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính
chất các hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động
trực tiếp và các hoạt động gián tiếp.
So do
18
lãnh đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi…Chỉ ra được những điểm phù
hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này.
Về hoạt động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới
hoạt động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Các vấn đề
thuộc về quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân
sự của doanh nghiệp. Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của
công ty, đội ngũ lao động có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách,
chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay không, có góp phần
khuyến khích tình thần làm việc nâng cao năng suất lao động của công nhân
hay không.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ như
số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ
chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ
19
19
mới được tạo ra là nhiều hay ít, đa dạng hay không.
Hoạt động kinh doanh: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu đề cập tới
quy trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách
mua sắm hướng vào việc giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công
tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho
doanh nghiệp.
Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng
ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông
qua các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay
không, nó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo
phân tích vào một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể
hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh
nghiệp.
4 Xác định các phương án chiến lược
Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp
20
Thách
thức
T
2
,
…
T
m
IV III
Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội,
thách thức với điểm mạnh, điểm yếu.
I: Các phương án nhằm tận dụng điểm mạnh để nắm lấy cơ hội
II: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
III: Các phương án nhằm khắc phục điểm yếu để đương đầu với thách thức
IV: Các phương án nhằm củng cố điểm mạnh để đương đầu với thách thức
Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân tích thuận lợi và
khó khăn để chọn ra một phương án chiến lược cho công ty
5. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy
mô lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau. Bởi vậy việc xác định
chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục
tiêu tương ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ
trong doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn
bộ các hoạt động của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh
doanh hay các ngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham
gia. Từ đó xác định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực
hướng tới thực hiện mục tiêu đặt ra.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến
trong cạnh tranh.
Để hạ giá thành có những phương hướng chủ yếu: Tổ chức quản lý sản
xuất và tiêu thụ sao cho chi phí quản lý nhỏ nhất có thể, giảm tiêu hao thất
thoát nguyên vật liệu, công nghệ sử dụng tiên tiến để có năng suất cao, phát
huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…
Dẫn đầu về giá thành thường được áp dụng cho những sản phẩm hoặc
dịch vụ trung bình, phục vụ đại trà. Sản xuất theo quy mô lớn, chú trọng tiêu
chuẩn hoá sản phẩm.
Trong chiến lược khác biệt hoá doanh nghiệp tìm cách thoả mãn nhu
cầu trên phạm vi toàn bộ thị trường, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của
mình.
Sản phẩm được làm khác biệt hoá so với đối thủ thu hút được sự quan
tâm và đánh giá cao của khách hàng. Lợi thế khác biệt hoá cho phép doanh
nghiệp đặt giá bán cao hơn so với các sản phẩm cùng loại.
Để thực hiện tốt chiến lược này doanh nghiệp phải phân khúc thị
trường, nắm bắt chính xác nhu cầu của khách hàng. Thực hiện tốt hoạt động
nghiên cứu và phát triển, công nghệ phải tiên tiến và linh hoạt, hoạt động
quảng cáo rất quan trọng và dịch vụ hoàn hảo.
Chiến lược khác biệt hoá thường được áp dụng cho những sản phẩm,
dịch vụ mà khách hàng ít nhạy cảm về giá và có khả năng khác biệt hoá.
Trong chiến lược trọng tâm doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá sản
phẩm hoặc theo đuổi lợi thế về chi phí nhưng tập trung thoả mãn nhu cầu của
khách hàng trong một hoặc một số phân đoạn thị trường chứ không phải trên
toàn bộ thị trường. Phân đoạn thị trường được hình thành căn cứ theo những
23
23
tiờu thc khỏc nhau nh yu t a lý, theo gii tớnh, theo tui, theo trỡnh
hc vn.
Da vao c iờm kinh doanh va hinh thc kinh doanh cac mt hang trai
cõy cao cõp c nhõp t nc ngoai va xuõt khõu cac loai trai cõy mang c
+ Những điểm yếu của các đối thủ này: Tuy sản phẩm đến từ Trung
Quốc giá rẻ lại có độ tơi lâu, nhng vẫn không lấy lòng đợc khách hàng bởi vì
độ an toàn của Trung Quốc không cao, chính vì vậy VDP với hang hoá nông
sản Việt Nam vẫn chiếm đợc chỗ đứng của ngời tiêu dùng.
Chinh vi võy xõy dng chiờn lc kinh doanh cho VDP la mụt nhiờm vu tõt
Yờu mang tinh quyờt inh ờn s phat triờn cua VDP giai doan sau nay.
Chng II. Phõn tớch mụi trng kinh doanh ca ngnh nụng san trai
cõy
I. gii thiu chung v ngnh nụng san trai cõy vVit Nam
1. thc trng ngnh trai cõy vit nam
Nông sản là một bộ phận của nền kinh tế nông nghiệp. Việt Nam- Với khí
hậu 3 miền rõ rệt, Việt Nam tự hào có những sản phẩm nông sản đặc thù mà
không phải quốc gia nào cũng có, chỉ riêng với trái bởi, miền bắc thì độc đáo
với bởi Đoan Hùng, miền trung ấn tợng với bởi Phúc Trạch Hà Tĩnh, miền
nam với bởi Năm Doi Vĩnh long ., từ những v ờn nhãn lồng Hng Yên, những
quả đồi vải thiều Lục Ngạn, đến trái đào, trái mận của vùng xứ lạnh Sơn La,
trở vào với những miệt vờn của đồng bằng sông Cửu Long rau quả Việt
25
25
Copyright: Tài liệu đại học ©