TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần
Thủy Điện Sông Đà 5
GVHD

: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
Mục lục
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1
1. Tái cấu trúc là gì? 1
2. Tại sao phải tái cấu trúc? 1
3. Khi nào nên tái cấu trúc? 3
4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 4
II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 4
1. Chiến lược 5
2. Cơ cấu tổ chức 6
3. Tình hình tổ chức 7
4. Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 8
5. Nguồn Nhân Lực 10
III. QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 11
1. Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 12
2. Đề xuất tái cấu trúc 12
IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 17
1.Quản trị tài chính kế toán: 17
2. Quản trị nhân sự: 18
3. Hệ thống thông tin quản lý 18
4. Kiểm toán nội bộ: 18
5. Đấu thầu và lập dự toán: 19
6. Quản lý dự án 19

doanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi. Tái cấu trúc doanh nghiệp
chính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thể
phát triển lên một nấc thang mới.
Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấu
tài sản, sản phẩm, thị trường, lao động… Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vì
vậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để có
khả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải
cách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình
mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh
nghiệp.
2. Tại sao phải tái cấu trúc?
Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự
phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Đứng trước các cơ hội và thách thức
mới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lược
nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đó
tạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị
trường quốc tế. Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó là
quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.
Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm
trọng về kinh tế. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN)
đang cố gắng tìm mọi cách để đưa doanh nghiệp mình không chỉ đáp ứng được
1
những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này.
Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng
rộ lên như “nấm sau mưa”. Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng
có tính chiến lược cho các DNVN.
Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh
doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu của
chủ DN.

trò quan trọng. Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhận
rủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình phát
triển của mình. Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm
sự phát triển của doanh nghiệp.
2
 Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mà
nhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.
 Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyết
định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề
nhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài.
 Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.:
cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử
dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho
hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt
hơn.
Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất
được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:
− Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần
cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản
để lên sàn chứng khoán…
− Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc”
để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệu
quả hơn, các báo cáo chính xác hơn…
3. Khi nào nên tái cấu trúc?
Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tố
quan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái
cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáy
của quá trình suy thoái
3.1. Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng

các yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồng
tiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếu
cho kết quả kém. Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trong
tất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp
vụ là một trong những giải pháp cấp bách.
4. Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD
Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực của
doanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển…
để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai. Tái cấu
trúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
II. THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5
Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công ty
4
xây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐ
ngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng. Thực hiện kế hoặc đổi mới doanh
nghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công
ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định
1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng)
Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên của
Tổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi,
thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác. Hiện nay song Đà 5
đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La).
Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring
(Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung.
Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đến
nay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu của
Tổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1. Chiến lược.

rủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quả
kinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2)
đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủy
điện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó
có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngày
càng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngày
càng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khác
biệt so với sông đà 5. Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độ
tập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 không
cao.
• Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đang
đầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổ
phần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông
đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh.
• Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớn
trước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theo
kịp yêu cầu phát triển của công ty.
2. Cơ cấu tổ chức.
Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp
dưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau:
2.1 Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên:
2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên
2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách
các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư.
2.4 Các phòng chức năng công ty gồm:
- Phòng Quản trị nhân sự
- Phòng Kinh tế - Kế hoạch
- Phòng kỹ thuật – chất lượng
- Phòng tài chính – Kế toán

nhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5
chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ
chuyên môn cán bộ còn hạn chế. Cụ thể:
− Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số
liệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả
trong và ngoài công ty đang thực hiện tốt. Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản
8
trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân
tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra
quyết định
− Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơn
giản. Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu
về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động.
− Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị
đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơn
giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm
phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng
hoặc đi xuống trong vài năm tới.
4.2 Quản trị nhân sự.
− Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại
các công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớn
Sông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyên
sâu.
− Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ được
nhân viên có năng lực tốt.
− Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cần
thực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng.
− Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo
chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp

công cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án Oracle
Primavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP). Tuy nhiên việc
này đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính cần là
tương đối lớn.
4.4 Quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro đã được thực hiện tại Sông Đà 5, tuy nhiên thực hiện còn rời
rạc, thiếu tính hệ thống, biểu hiện qua một số yếu tố như nhau:
− Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định lượng, giám
sát, báo cáo, tối ưu hóa và kiểm soát rủi ro
− Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chưa được xác định rõ rang và văn
bản hóa.
− Quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa được xác định và áp dụng.
− Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu vẫn chưa được xác định.
− Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin về quản lý rủi ro chưa được chú trọng
đúng mức
4.5 Đấu thầu và lập dự án.
Là một nhà thầu, Sông Đà 5 đã thành lập và vận hành phòng Dự án của công
ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà công ty tham gia. Tuy nhiên bộ phận
này thiếu quy trình đấu thầu và dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấu
thầu và lập dự án chuyên trách cho từng phân khúc , bên cạnh đó thiếu các quy định
được hệ thống hóa và các công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập
dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho
từng quy trình.
4.6 Quản lý dự án.
Hiện tại năng lực quản lý dự án của Sông Đà 5 chưa đạt các chuẩn mực quốc
tế trên nhiều khía cạnh như: các biểu mẫu rà soát nội bộ không được chuẩn hóa
thường chỉ xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độc
cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự
án hiệu quả.
5. Nguồn Nhân Lực.

− Xác định phương thức cạnh tranh
− Thoái vốn khỏi những lĩnh vực không hấp dẫn, đơn vị hoạt động hiệu quả
thấp
− Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính
1.2 Cơ cấu tổ chức:
Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng nhẳm thực hiện các chiến
lược mới của công ty:
− Hợp nhất các đơn vị kinh doanh trong cùng 1 lĩnh vực
− Tăng cường khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhất các chức năng hỗ trợ
bị trùng lặp tại các đơn vị sản xuất
− Tăng cường chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẽ các thông lệ tố nhất
− Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng.
− Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến
động của thị trường
− Đảm bảo mối quan hệ nhịp nhàng giữa công ty và các đơn vị sản xuất
− Thành lập các phòng chức năng dự trên sự thiếu hụt các năng lực hiện nay
1.3 Quy trình quản trị:
Phải được tiến hảnh đồng bộ, từng bước, không được nóng vội để:
− CBCNV có thời gian năm bắt được các quy trình mới
− Kịp thời điều chỉnh, cập nhật các quy trình
− Không ảnh hưởng đến tinh hình sản xuất kinh doanh hiện tại
1.4 Nguồn nhân lực:
Tái cấu trúc lực lượng lao động: tinh giản bộ máy và nhân sự, nâng cao năng
lực chuyên môn đối với cá nhóm nhân sự
Đào tạo: đánh giá năng lực và nhu cầu đào tạo đối với nhân sự
Quản lý hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả
hoạt động cụ thể và đủ mạnh
Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc.
2. Đề xuất tái cấu trúc
2.1Chiến lược

Cơ hội:
Nhu cầu cảu khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công
nghiệp, nhà máy và cơ sở hạ tầng tại VN
Công nghệ mới giúp Sông Đà 5 nâng cao năng lực cạnh tranh
Xu thế hội nhập mở ra những cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tư và đối
tác chiến lược.
Thách thức
Kinh tế thế giới và trong nước đang trong thời kỳ suy thoái.
Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của
13
nhiều công ty mạnh trong nước và quốc tế.
Phần việc xây dựng thủy điện lớn tại VN cơ bản đã hoàn thành
Các quy định pháp luật mới khó dự báo.
2.2 Dự báo tài chính.
• Cơ cấu tổ chức:
Để có thề triển khai được kế hoạch chiến lược kinh doanh mới một cách có
hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường hiện nay thì việc tái cấu trúc cơ cấu tổ
chức của công ty là một điều cần thiết và cần được thực hiện một cách đồng bộ,
toàn diện. Cụ thể cơ cấu tổ chức như sau:
• Hội đồng quản trị
Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Tổng giám đốc, các
Phó Tổng giám đốc, giám đốc/ trưởng phòng chức năng ) và đánh giá kế hoạch
nhân sự kế nhiệm.
Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý cấp
cao
Phê duyêt Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mực lương thưởng cho quản lý
cấp cao
Phê chuẩn chiến lược công ty, tài khoản, ngân sách các dự án và đầu tư có giá trị
cao
Giám sát tuân thủ pháp luật của công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh, công ty

doanh, công ty thành viên trong các dự án
Vận hành hệ thống công nghệ thông tin, lưu trữ các thông tin quản lý
Thực hiện các hoạt động về văn phòng/hành chính
b. Phòng quản lý kỹ thuật
Chức năng chính: hỗ trợ lãnh đạo công ty, phồi hợp các phòng chức năng
khác trogn công tác giám sát, kiểm tra, hỗ trợ việc thực hiện dự án của các đơn vị
sản xuất kinh doanh, công ty thảnh viên, quãn lý, vận hành trụ sở của công ty trong
lịnh vực hoạt động chính của phòng:
Quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng các dự án
Quản lý an toàn lao động, sức khỏe, môi trường trong dự an1va2 trong toàn
công ty
Thực hiện công tác nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ, khoa học kỹ
thuật
c. Phòng tài chính kế toán
Chức năng chính: thực hiện các công tác về tài chín, kế toán trong công ty,
cụ thể bao gồm các chức năng sau nhưng không giới hạn trong lĩnh vực hoạt động
chính của phòng:
− Về nguồn vốn: cung cấp hướng dẫn về quản lý nguồn vốn, bao g62m rủi ro
giao dịch ngoại tệ, rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, giám sát tình hình thanh
khoản của công ty
− Lập kế hoạch và phân tích tài chính: xác định chỉ tiêu doanh nghiệp và chỉ
tiêu tài chính kinh doanh, thống nhất với chiến lược, rá soát và kiểm tra kế
hoạch tài chính của các đơn vị, đánh giá hiệu quả tài chính thực tế của các
đơn vị, phát triển quy trình chia cổ tức các ngành kinh doanh để huy động
vốn cho các hoạt động của công ty
− Kế toán quản trị và kế toán tài chính: thiết lập tiêu chuẩn và quy trình chính
sách hạch toán tài chính cấp công ty và hỗ trợ triển khai, chuẩ bị báo cáo tài
chính hợp nhất cho công ty
15
− Nhóm giao dịch: xác định các mục tiêu mua bán và sát nhập hay thoái vốn,

ty, cụ thể:
− Xây dựng hướng dẫn quản trị rủi ro cho toàn công ty
− Cung cấp chuyên môn quản trị rủi ro cho bộ phận rủi ro của ngành
g. Phòng đấu thầu:
Chức năng chính: thực hiện các hoạt động đấu thầu, cụ thể:
− Tổ chức triển khai các hoạt động đấu thầu để tham gia các dự án
− Phối hợp các phòng chức năng, các đơn vị sản xuất kinh donh lập các biện
pháp kỹ thuật, dự toán đối với các dự án tham gia đấu thầu
− Chủ trì việc đàm phán hợp đồng, ký kết hợp đồng với chủ đầu tư, đối tác của
công ty
16
f. Các đơn vị kinh doanh theo ngành kinh doanh chính
Sông Đà 5 sẽ tái cấu trúc lại các đơn vị kinh doanh hiện nay hoặc thành lập
mới để thực hiện các dự án mà công ty tham gia:
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án điện (thủy điện + điện hạt
nhân)
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng giao thông
− Đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án hạ tầng công nghiệp
− Một số đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện các dự án khác
IV. TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI
CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5:
1. Quản trị tài chính kế toán:
Hướng dẫn lập kế hoạch và dự toán ngân sách: áp dụng công nghệ thông tin
(hệ thống ERP) để hỗ trợ hoạt động lập kế hoạch và dự toán ngân sách, Tăng tần
17
suất của hoạt động lập kế hoạch và báo cáo lại cấp công ty nhằm kiểm soát tốt hơn
và ra quyết định kịp thời hơn. ấn định khung thời gian hợp lý cho hoạt động kế
hoạch và dự toán ngân sách để đảm bảo kế hoạch và ngân sách được phê duyệt
trước khi thực hiện
Sổ tay hợp nhất báo cáo tài chính: xây dựng các nguyên tắc và phương pháp

Nâng cao chất lượng quy trình hợp nấht
Quy trình quản lý hệ thống thông tin
4. Kiểm toán nội bộ:
Xây dựng và áp dụng hệ thống kiểm toán hiện đại nhằm:
− Quy trình kiểm toán nội bộ
18
− Sổ tay hướng dẫn kiểm toán nội bộ
− Cơ cấu trúc tổng thể của kiểm toán nội bộ
− Kế hoạch kiểm toán nội bộ
5. Đấu thầu và lập dự toán:
Thành lập các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân
khúc kinh doanh
Xây dựng các công cụ cần thiết để hỗ trợ quy trình: cơ cấu phân chia công
việc, đảm bảo nhất quán các hạng mục chi phí trong toản công ty, xây dựng chuẩn
mực để kiểm tra chéo giá đấu thầu cuối cùng
Xây dựng quy trình kiểm soát và cân bẳng: cơ chế quyết định tham
gia/không tham gia thầu rõ ràng, cơ chế lượng hóa rủi ro và dự phòng, củng cố quãn
lý kiến thức để tích lũy kiến thực mới
6. Quản lý dự án
Áp dụng các quy trình quản lý dự án hiện đại, hiệu quả theo đúng thông lệ
quốc tế nhằm đạt được hiệu quả trong lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát quy trình
thực hiện và bàn giao dự án đúng tiến độ:
Kiểm soát dự án tốt để tránh bồi thường hợp đồng
− Tăng cường lợi nhuận bằng cách chuẩn hóa các quy trình kinh doanh và kỹ
thuật xuyên suốt tất cả các dự án trong doanh nghiệp
− Quản lý dự án mọi lúc mọi nơi
− Hạn chế các phát sinh gây tốn kém
− Tối ưu hóa nhân công, thiết bị và vật tư sự dụng
− Điều chỉnh các công cụ quản lý dự án chuyên dụng cho các dự án theo ngảnh
kinh doanh

1. Chuẩn bị về năng lực quản trị
Cuộc cách mạng thông tin đã thay đổi các hoạt động chính trị và các tổ chức.
Kiến thức là sức mạnh, và có nhiều người có nhiều thông tin hơn bất kỳ thời kỳ nào
trước đây trong lịch sử. Các hệ thống thứ bậc trở nên bằng phẳng hơn và được gắn
trong các mạng lưới của hợp đồng và mối liên hệ. Các nhân viên có tri thức đáp lại
những sáng kiến khác nhau và lời kêu gọi chính trị nhiều hơn là các nhân viên công
20
nghiệp. Một số cuộc thăm dò ý kiến đã chỉ ra rằng, con người ngày nay trở nên ít cung
kính hơn với quyền lực trong các tổ chức và các hoạt động chính trị của tổ chức đó.
Việc lãnh đạo ít được xem là một thuật ngữ của việc đưa ra mệnh lệnh hơn là việc chia
sẻ và khuyến khích sự tham gia toàn bộ một tổ chức, một Ctyhoặc mạng lưới. Quyền
lực mềm có thể chiếm ưu thế hơn cả quyền lực cứng. Quyền lực cứng và quyền lực
mềm có liên hệ với nhau bởi vì chúng là hai khía cạnh của khả năng giành được mục
tiêu của một người bằng việc tác động lên hành vi của những người khác.
Ba kỹ năng đặc biệt quan trọng cho vế của quyền lực mềm trong quản trị Cty
là:
Tầm nhìn là khả năng để thấy trước bức tranh về tương lai. Theo lời của
Frederick Smith, CEO của Federal Express - một hãng chuyển phát nhanh nổi tiếng,
“nhiệm vụ đầu tiên khi lãnh đạo là truyền đạt tầm nhìn và các giá trị của một tổ
chức”. Một tầm nhìn phải có tính thu hút với nhiều kiểu nhân viên, cổ đông và phải
có khả năng giành được, nó phải trở thành một sự chẩn đoán hiệu quả với các tình
huống mà một nhóm phải đối mặt. Chất lượng của tầm nhìn thể hiện ở khía cạnh
liệu nó có tạo ra sự cân bằng giữa thực tế và mạo hiểm, và liệu nó có làm cân bằng
mục tiêu và giá trị với các khả năng. Mọi người có thể có một danh sách những điều
mơ ước, nhưng các tầm nhìn hiệu quả kết hợp cảm hứng và tính khả thi
Sự hiểu biết cảm xúc của việc tự làm chủ, kỷ luật và khả năng cảm thông - khiến
cho nhà lãnh đạo xoáy vào đam mê cá nhân của họ và thu hút những người khác.
Nó xác định mức độ tính chắc chắn của sức hút của họ và sức hút của cá nhân thông
qua hoàn cảnh thay đổi. Sự hiểu biết cảm xúc phải có sức hút để có thể duy trì lâu
dài, nhưng việc quản lý thành công các ấn tượng cá nhân cũng đòi hỏi một số

nhóm ít người - mà sẽ tạo dựng vốn chính trị cho việc thoả thuận với các nhóm lớn
hơn. Sự hiểu biết chính trị cũng bao gồm cả khả năng để sắp xếp các điểm yếu,
không an toàn, sở thích và sở ghét của những người khác để bạn có thể biến chúng
thành sự hướng dẫn.
Các nhà điều hành cũng là các chuyên gia trong việc đọc ra các chiều hướng
chính trị, sử dụng các kỹ năng chính trị trong việc mở rộng hiểu biết về khái niệm.
Quan điểm rõ ràng nhất của sự đối lập giữa những kiểu lãnh đạo này là cách họ sẵn
sàng sử dụng các kỹ năng quyền lực cứng.
Tất nhiên một phong cách mà hiệu quả trong hoàn cảnh này có thể không
hiệu quả trong hoàn cảnh khác. Tuy nhiên, về cơ bản, những kỹ năng quản trị này là
đều cần thiết trong quản trị hiện đại, Ctytrên cơ sở đó để áp dụng linh hoạt cho phù
hợp với đặc điểm bộ máy tổ chức của mình.
Trên cơ sỏ những kỹ năng quản trị này, các nhà quản trị của Ctyphải thực
hiện định hướng và động viên tinh thần của tất cả nhân viên trong Ctycùng chung
tay vào quá trình thay đổi về hệ thống hoạt động của Tập đoàn. Đồng thời phải xác
định quyết tâm và lòng kiên định thực hiện quá trình cải tổ này, không thể chỉ dừng
lại ở hình thức mà cần thay đổi từ bản chất của bộ máy.
Ctycũng cần phải xác định rõ mục tiêu chiến lược của mình, xác định những mục
tiêu cần đạt được của các hoạt động tái cấu trúc này. Đồng thời phải hiểu thật rõ về
các lĩnh vực và quá trình kinh doanh hiện tại ở Tập đoàn, đánh giá xem những thay
đổi sắp tới ảnh hưởng tích cực, tiêu cực như thế nào đến hoạt động đó để có những
điều chỉnh phù hợp tránh “sốc” cho Tập đoàn, vì đây là một quá trình rất khó khăn,
đòi hỏi nhiều nỗ lực để thực hiện, do đó mọi hoạt động tái cấu trúc phải được lên kế
hoạch tỉ mỉ có thế hạn chế tối đa mọi rủi ro trong quá trình tái cấu trúc.
2. Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới
Cty thay đổi buộc các nhân viên trong nó cũng phải thay đổi để phù hợp với
quan hệ sản xuất mới, chính vì thế các nhân viên cần được đào tạo lại phong cách
làm việc. Họ cần được giao quyền ra quyết định ở một mức nhất định đối với chức
năng làm việc của mình và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Điều này đòi
hỏi mỗi nhân viên phải là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, đồng thời phải

số năm làm việc với Ctycủa các nhân viên, nhằm khuyến khích nhân viên
làm việc lâu dài với Cty để có mức lương cao hơn, giữ những người có kinh
nghiệm làm việc cho mình.
Ngoài ra, để khích lệ tinh thần của nhân viên, Cty cũng cần áp dụng các biện
pháp khuyến khích bằng tinh thần khác như: đề bạt, thăng chức, nghỉ mát, du lịch
Việc đề bạt lên vị trí cao hơn phải căn cứ vào năng lực thực sự và khả năng thích
ứng công việc tốt, bởi thay đổi vị trí là thay đổi nhiệm vụ công tác nên người được
đề bạt là người có thể thực hiện công việc đó tốt nhất.
Hệ thống đánh giá, trả công, trả thưởng và các biện pháp khuyến khích mới
cần phải được áp dụng thống nhất với mọi người lao động trong toàn bộ cty, với
mục đích là khích lệ người lao động làm việc trong một môi trường công bằng về chế độ
đãi ngộ. Điều này sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội, khả năng làm việc nhóm, nhờ thế mà
có thể tăng năng suất và hiệu quả công việc.
4. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin
Trong điều kiện toàn cầu hóa, thế giới ngày càng trở nên phẳng hơn, mọi rào
cản về địa lý trở thành con số không trước cơn bão công nghệ hiện nay. Để tận dụng
những lợi thế mà toàn cầu hóa mang lại cho mình, Cty cần trang bị một hệ thống
công nghệ cung cấp thông tin cho hoạt động quản lý một cách hiệu quả nhất.
23