1
LỜI NÓI ĐẦU
Với xu thế hội nhập toàn cầu hoá nền kinh tế đã đặt ra nhiều cơ hội cũng như
thách thức lớn cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hoà nhập
khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh, trong môi trường
cạnh tranh hết sức gay gắt, dữ dôi. Sự khó khăn thách thức đó buộc mỗi doanh
nghiệp phải tìm cho mình một lối đi riêng nhằm giữ vững và phát triển vị thế cạnh
tranh của mình. Bởi cạnh tranh quyết định sự thành bại của công ty.
Nhận thức được điều này em đã quyết định chọn đề tài “ Một số biện pháp
nhằm nâng cao khả năng cạnh của Công ty cổ phần hải sản Nha Trang”, với
nội dung bao gồm:
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH.
Chương II: THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG.
Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, kinh nghiệm cũng như thời
gian thực hiện đề tài hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự chỉ bảo của quý thầy cô, các cô chú anh chị trong Công ty để đề tài của em
được hoàn thiện hơn.
Trong suốt thời gian thực tập, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các
thầy cô trong khoa kinh tế cùng với các cô chú, anh chị ở Công ty cổ phần hải sản
Nha Trang .
Em xin chân thành cảm ơn thầy Võ Đình Quyết cùng các thầy cô trong khoa
kinh tế trường Đại học thuỷ sản Nha Trang cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong
Công ty cổ phần hải sản Nha Trang đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện giúp đỡ em
hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.
Nha Trang, tháng 11 năm 2006.
Sinh viên thực hiện
Võ Thị Như Hoa.

- Lựa chọn phương thức cạnh tranh.
Có ba phương thức lựa chọn cạnh tranh trong nội bộ, phạm vi, lĩnh vực kinh doanh
trên thị trường:
+ Chủ đạo về chi phí trên giá cả: Một đối thủ cạnh tranh mạnh là người có
khả năng lãnh đạo về chi phí trên giá cả, nghĩa là đạt được chi phí trên giá thấp bằng
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3
cách tiết kiệm, kinh nghiệm hoặc nhờ những nhân tố chi phí thấp, giá cả nguyên
liệu thấp.
+ Nổi bật: Người cạnh tranh hữu hiệu là người có thể mời chào người tiêu
thụ những lợi thế nổi bật của mình như: Công nghệ tốt hơn, dịch vụ tốt hơn, phân
phối, lợi nhuận hay uy tín tốt hơn…
+ Trọng tâm chú ý: Mọi người cạnh tranh mạnh có khả năng tập trung thỏa
mãn các nhóm tiêu dùng cao cấp.
- Lựa chọn các hành động cạnh tranh:
Xác định các hình thức mà công ty cần đối phó. Gồm các hành động:
+ Hội nhập cạnh tranh: Công ty kinh doanh là người tìm thị trường mới(
công ty là người bắt đầu hay công ty là người nhập cuộc).
+ Chống lại: Công ty sẽ đối phó như hế nào? Trực tiếp hay gián tiếp hay
liên minh với nhiều đối thủ cạnh tranh khác hoặc với người khác hoặc với người
ngoài cuộc để chống lại đối thủ cạnh tranh như thế nào? Tiến công tích cực, phòng
ngừa, lùi bước, trả đũa hay là nhượng bộ…
+ Đầu tư: Đối với sản phẩm thị trường hiện nay, công ty định làm gì để
đầu tư thêm hay giữ nguyên mức độ, định khai thác thêm hay có ý định bỏ.
+ Phát triển nội bộ - đối ngoại: Kinh doanh dự định phát triển trên cơ sở tự
lực lôi kéo thêm các công ty khác hay sáp nhập với công ty khác.
+ Triển vọng về thời gian: Hành động nào là tạm thời, ngắn hạn, dài lâu?
2. Vai trò, vị trí cạnh tranh.
Khoa học công nghệ và thông tin phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế ngày càng sâu rộng đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thác thức cho các

điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong
làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội.
Bên cạnh nhữnh mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm
cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển, đó là: để đạt mục đích của mình các doanh
nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp
luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế,
ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh, đồng thời nó là tác nhân làm
phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
5
3. Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quy
định các phạm vi hoạt động.
Theo M.Porter: Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị đó vượt qua
chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra.
- Những lợi thế cạnh tranh của công ty: Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh cần
xác định những thế mạnh của công ty có hoặc có thể huy động cạnh tranh để thắng
lợi. Có sáu yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty:
+ Nguồn gốc của sự khác biệt: So với đối thủ cạnh tranh công ty có gì
trội hơn về mặt giá cả, chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ, cung cấp.
+ Khả năng: Công ty có thế mạnh gì về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang
thiết bị, kĩ thuật…
+ Khả năng đổi mới: Sức mạnh của công ty như thế nào trong việc phát
triển sản phẩm mới, hệ thống mới.
+ Khả năng đối ngoại: Khả năng sáp nhập với công ty khác, liên doanh
với nước ngoài hoặc với hàng hóa khác, hoặc sử dụng trợ giúp của tổ chức khác

4. Các hình thức cạnh tranh.
Các hình thức cạnh tranh giúp các nhà sản xuất biết được cách chon lựa nên sử
dụng hình thức cạnh tranh nào hay đang ở thế cạnh tranh nào và nó thích ứng với
loại thị trường nào hoàn cảnh cụ thể có thể đạt được yếu tố cạnh tranh của mình.
Có ba hình thức cạnh tranh:
- Cạnh tranh diễn ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Ta luôn thấy
người sản xuất muốn bán được hàng với giá cao, nhưng người tiêu dùng muốn mua
với giá thấp nên giữa họ hình thành sự mặc cả, trả giá cho sản phẩm.
- Cạnh tranh giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng: Họ luôn có xu hướng
làm thế nào để mua được hàng rẻ hơn và chất lượng hơn.
- Giữa người sản xuất với người sản xuất: Họ cạnh tranh nhau nhằm giành
giật những điều kiện thuận lợi để thu được nhiều lợi ích cho mình. Trong cuộc cạnh
tranh này họ có thể dùng nhiều biện pháp khác nhau. Chẳng hạn:
+ Giành giật thị trường tiêu thụ.
+ Dùng biện pháp cạnh tranh giá cả như: Giảm giá hàng hóa để đánh bại
đối thủ, hoặc cạnh tranh phi giá cả như dùng thông tin, quảng cáo sản phẩm, quảng
cáo dây chuyền sản xuất… để kích thích người tiêu dùng.
Ta thấy, từ các đối thủ cạnh tranh trên mà thị trường hình thành nên các
nhân tố và các kiểu cạnh tranh.

Khác biệt hóa Phí tổn thấp
Mục tiêu
rộng
Mục tiêu
hẹp
Phạm vi
cạnh tranh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
7
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.

- Hai là, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh
tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh
tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Tuy nhiên cạnh tranh về giá được xem là cái nhìn “thiển cận” không thể kéo dài
được vì: Nó sẽ làm ảnh hưởng đến chính doanh nghiệp đó là lợi nhuận bị giảm
xuống, làm cho tổng lợi nhuận của ngành giảm xuống khi đó người ta sẽ đưa ra các
quyết định gây khó khăn cho doanh nghiệp kinh doanh. Kéo theo đó là sự ảnh
hưởng tới tâm lý khách hàng. Mặt khác chiến lược này dễ bị đối thủ trong ngành bắt
chước lúc đó lợi thế về chi phí không còn nữa. Do vậy, với mục tiêu chi phí thấp
doanh nghiệp cần mạnh dạn tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, kèm theo là đổi
mới tính năng sản phẩm thì có thể đáp ứng tốt được sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng và chu kỳ, tuổi thọ của sản phẩm được kéo dài.
b. Chiến lược khác biệt hóa.
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc
đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hóa sản phẩm của công ty thỏa
mãn được nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không
thể có. Nghĩa là nó có thể dặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa hoạt
động tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức
trung bình. Khách hàng chấp nhận trả giá cao hơn vì họ tin tưởng chất lượng của
các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó. Ở chiến lược
này mặc dù ở diện hẹp nhưng chúng ta đã đáp ứng được những nhóm đối tượng ở
những phân khúc thị trường khác nhau.
Tuy nhiên, áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra hay phát
triển lợi thế bằng việc thực hiện việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và khả năng
chuyên biệt hóa để củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa dịch vụ trong con
mắt của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo trong sự cảm nhận của khách
hàng thì lúc đó mới cho phép công ty được đặt giá cao. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mang dấu ấn riêng của

thiết ( những sản phẩm cơ bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng
nhanh). PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
10
e. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh.
Đó là theo quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường,
gồm có:
- Các doanh nghiệp thủ lĩnh: là doanh nghiệp có điều kiện chi phối, nắm
tương quan thế lực trong ngành tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh
trên thị trường. Họ có thị phần lớn, thường dẫn đầu trong việc giới thiệu các sản
phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển hệ thống kênh phân phối…
Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Chiến lược đổi mới, chiến lược đối
đầu, chiến lược phòng thủ.
- Các doanh nghiệp thách đấu: Là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải
là số 1 trên thị trường. Họ có thị phần ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba hoặc thấp hơn
trong một ngành hàng nhưng quy mô rất lớn.
Chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường
một cách trực tiếp, sử dụng các điểm mạnh để tấn công vào các điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm mới có đặc trưng khác biệt, phát triển
sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc thị trường mà
các đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa đáp ứng đủ. Hay sử dụng chiến lược tấn
công bao vây là tấn công đối thủ cạnh tranh ở tất cả các hướng cùng một lúc bao
gồm phía trước, bên sườn và phía sau, tấn công đường vòng tức là tấn công gián
tiếp bằng cách phát triển thị trường mới trước đối thủ cạnh tranh, phát triển công
nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới.
- Các doanh nghiệp đi sau: Các doanh nghiệp này thường không thách thức
các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường, họ có thị phần nhỏ và vị thế cạnh tranh
trung bình. Thông thường các chiến lược kinh doanh thường mang tính hợp tác

thụ hay nguyên vật liệu.
III. NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP.
1. Phân tích môi trường.
Môi trường là yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu
cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi
trường hoạt động luôn chứa đựng nhiều yếu tố bất ổn nó có thể là khả năng trong dự
đoán nhưng cũng có thể không dự đoán được. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nắm
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
12
bắt đầy đủ và chính xác các yếu tố môi trường để đưa ra chiến lược phù hợp nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
v Môi trường kinh doanh:
Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép doanh nghiệp khẳng định lại chức
năng, nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước. qua đó hoạch đinhmục tiêu sắp tới và
cách thức để đạt mục tiêu này.
a. Phân tích môi trường vĩ mô.
- Các yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng vô cùng lớn và nhạy cảm
đến doanh nghiệp các yếu tố kinh tế quyết đinh sức mạnh chung thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của doanh nghiệp. các yếu tố kinh
tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi xuất ngân hàng, hệ thống thuế và mức
thuế, tỷ lệ lạm phát và thất nghiệp. Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế đều tác động
đến các doanh nghiệp nhưng mức độ tác động đến các doanh nghiệplà khác nhau.
Có thể sự thay đổi đó là cơ hội lớn đối với ngành này nhưng lại tạo ra nguy cơ đối
với ngành kia. Vì vậy, cần phải tìm hiểu và nắm rõ những sự thay đổi đó giúp doanh
nghiệp nhận dạng nhanh, đúng các cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp mình.
- Yếu tố chính trị- pháp luật: xu thế nền kinh tế thị trường theo định hướng
nhà nước là tất yếu đối với các quốc gia trên thế giới. Vì vậy, nó có ảnh hưởng ngày

nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn với các nguồn lực này đã buộc các doanh
nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ: ít có ngành công nghiệp nào mà lại không
phụ thuộc vào cơ sở khoa học công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có công
nghệ mới ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công
nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Công nghệ mới ra đời mang tính hủy diệt có
sáng tạo đối với công nghệ cũ. Công nghệ mới ra đời dựa trên cơ sở phát huy những
ưu điểm của công nghệ cũ và khắc phục nhược điểm của công nghệ cũ. Sự hoàn
thiện của công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục những vấn đề còn tồn tại
của mình. Biến cố trong kĩ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh
nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh
nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ. PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
14
b. Phân tích môi trường ngành.
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay được đặt trong
bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để có thể đứng vững trên thị trường thì
doanh nghiệp cần phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của mình.
Việc phân tích môi trường ngành được M.Porter xây dựng thành mô hình năm lực
lượng cạnh tranh. Có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung
ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yêu
tố được biểu hiện theo sơ đồ sau:
Sức ép của khách
hàng

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15
Các yếu tố quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
trong ngành:
+ Nhiều nhà cạnh tranh cùng quy mô: Ở đây khả năng có sự lôn xộn lớn và
một số doanh nghiệp có thể tin tưởng theo thói quen là họ có thể dịch chuyển mà
không bị nhận thấy. Có thể có một số ít doanh nghiệp có khả năng cân bằng xét về
quy mô và thực lực thì vẫn không có sự ổn định vì chúng có thiên hướng đối chọi
nhau và có nguồn lực để chống đỡ và trả đũa kịch liệt. Ngược lại ngành có sự tập
trung hóa cao hay bị điều khiển của một hoặc một số ít doanh nghiệp thì có sự nhầm
tưởng về sức mạnh, doanh nghiệp dẫn đầu có thể đảm trách vai trò sắp xếp phân
phối trong ngành qua công cụ như: vai trò như dẫn đầu về giá.
+ Ngành tăng trưởng chậm: tốc độ tăng trưởng chậm biến cuộc cạnh tranh
của các doanh nghiệp đang muốn trở thành một cuộc phân chia thị trường. Cuộc
cạnh tranh về thị phần sẽ sôi động hơn nhiều so với trường hợp khi tốc độ tăng
trưởng cao của ngành đảm bảo những kết quả cao hơn trong khi chỉ cẩn theo kịp tốc
độ phát triển của ngành và khi mà nguồn lực về quản lý và tài chính sẽ được dùng
vào việc mở mang phát triển cùng toàn ngành.
+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định cao buộc các
công ty phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm
chắc chắn sẽ làm giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho nếu
không chấp nhận điều này thì công ty càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới cuộc chiến
khốc liệt giành thị phần và điều này dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá.
+ Các sản phẩm giống với các sản phẩm thô: giữa nguyên liệu và sản phẩm
qua sơ chế là giống nhau. Khi đó việc lựa chọn của người mua chủ yếu dựa vào giá
cả và cách thức phục vụ. Gây nên cuộc cạnh tranh về giá và cung cách phục vụ.
Ngoài ra chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.

chọn và giải quyết gia nhập ngành. Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên họ có những điểm mà doanh
nghiệp cần phải chú ý, đó là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, có tiềm
lực về tài chính và công nghệ mới… Đây là đe dọa cho các đối thủ cạnh tranh hiện
tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
muốn gia nhập ngành bởi càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh
càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp bị thay
đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đổi thủ cạnh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
17
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào gia nhập ngành. Nó bao gồm: những
ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân
phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Tính kinh tế nhờ quy mô:
“ Coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng
lên tuyệt đối trong một thời kì về khối lượng sản phẩm”. tính kinh tế nhờ quy mô
ngăn cản sự nhập cuộc do bắt những đối thủ mới phải vào nhập cuộc với quy mô
lớn và phải mạo hiểm với những phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện
đang tồn tại hoặc vào cuộc với quy mô nhỏ và phải chấp nhận bất lợi về chi phí, cả
hai đều là sự lựa chọn không mong muốn. Tính kinh tế nhờ quy mô gần như nó thể
hiện ở từng chức năng của hoạt động kinh doanh, bao gồm từ sản xuất, mua bán,
nghiên cứu, sáng tạo, Marketing, mạng lưới dịch vụ, sử dụng mạng lưới bán hàng
và mạng lưới phân phối. Việc xem xét riêng biệt từng yếu tố cấu thành chi phí là rất
quan trọng đối với mối liên quan giữa giá thành đơn vị vàquy mô.
Các đơn vụ khác nhau trong một công ty kinh doanh đa dạng có thể thu
hút được những lợi ích kinh tế theo kiểu kinh tến nhờ quy mô, nếu như họ có khả
năng cùng chia xẻ các hoạt động hoặc chức năng với đơn vị khác trong công ty.
Nếu kinh tế nhờ quymô tăng theo số lượng cầu về động cơ ở một thị trường bất kì
thì công ty kinh doanh đa dạng theo cách đó sẽ chỉ thu được lợi ích kinh tế nhiều
hơn với từng trường hợp chỉ sản xuất một loại động cơ chuyên dùng. Sự đa dạng

có sự cân nhắc kỹ về vốn.
+ Chi phí chuyển đổi:
Các chi phí chuyển đổi mới tạo nên hàng rào nhập cuộc, có nghĩa là chi phí mà
người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người cung
ứng này sang ngườig cung ứng khác. Chi phí chuyển đổi mới có thể bao gồm cả các
chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của các thiết bị mới kèm theo, chi phí thời gian
kiểm tra và chuẩn bị cho nguồn lực mới, nhu cầu về trợ giúp kĩ thuật chỉ có được
trên cơ sở tin cậy vào người bán, việc đăng kí lại sản phẩm hoặc thậm chí cả những
mất mát về tinh thần do cắt đứt mối quan hệ cũ. Nếu chi phí đổi mới này cao thì
những đối thủ mới nhập cuộc cần phải thực hiện những cải tiến hòa thiện quan
trọng về chi phí và cung cách hoạt động sao cho người mua từ bỏ các đối thủ đi.
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối:
Việc các đối thủ mới cần phải tìm kiếm được kênh phân phối cho sản phẩm
của mình có thể tạo thành một rào cản nhập cuộc. Một cách lôgic thì hệ thống phân
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19
phối sản phẩm đã làm việc cũng với các công ty hiện tại, công ty mới vào cuộc càng
phải thuyết phục để mạng lưới phân phối đó tiếp nhận sản phẩm của họ thông qua
sự ăn chia về giá, sự chia sẻ các chi phí quảng cáo và các biện pháp tương tự, các
biện pháp này làm giảm lợi nhuận.
Hệ thống kênh bán buôn và bán lẻ cho một sản phẩm hạn chế thì các đối thủ
hiện tại càng giữ chặt chúng và rõ ràng việc xâm nhập vào ngành càng khó khăn.
Các đối thủ hiện tại có thể giữ chặt kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ
lầu dài, chất lượng phục vụ cao hoặc các mối quan hệ đặc biệt khi một kênh phân
phối chỉ làm việc với nhà sản xuất cụ thể nào đó. Đôi khi loại rào cản kiển này cao
đến nỗi để vượt qua nó hãng phải xây dựng một kênh phân phối hoàn toàn mới.
+ Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô:
Các công ty hiện tại có lợi thế về chi phí sẽ không lặp lại đối với các đối thủ
tiềm năng mới, không kể quy mô của họ thế nào và lợi ích kinh tế nhờ quy mô ra
sao. Những lợi thế cơ bản nhất là các yếu tố:

+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
Trong khi đó người mua là một số ít có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người
mua chi phối các công ty cung cấp.
+ Khách hàng mua hàng với khối lượng lớn. Người mua sẽ mặc cả cho sự
giảm giá không hợp lý.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng
khép kín sản xuất, tự sản xuất, tự gia công các bộ phận, chi tiết, bán thành phẩm cho
chính mình.
+ Sản phẩm của nhà cung cấp giống với sản phẩm thô.
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Các áp lực từ phía khách hàng là rất lớn. Vì vậy để hạn chế áp lực đó công ty cần
phải xem xét, lựa chọn nhóm khách hàng phù hợp với doanh nghiệp. Công ty có thể
cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối
với họ nhất hay có thể làm thay đổi quyền lực của họ.
- Quyền lực của nhà cung cấp: nhà cung cấp là những người cung ứng các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: nhà cung
cấp nguyên liệu, vốn, sức, sức lao động… Nhà cung cấp có thể được coi là một áp
lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
21
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh
nghiệp. Các áp lực của nhà cung ứng gồm:
+ Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ cần có một, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Sản phẩm của nhà cung cấp được phân biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao: chi phí vận chuyển sản phẩm từ

xuất hiện từ nước khác.
- Đối với công ty hoạt động ở nước ngoài: hoàn cảnh mà các công ty này
hoạt động còn khó khăn phức tạp hơn nhiều so với công ty công nước. Khi hoạt
động trên thương trường quốc tế cũng cần xem xét các yếu tố môi trường nhưng
đặt trong bối cảnh quốc tế, đặc biệt là phải actomiozin hiểu thông lệ buôn bán quốc
tế, phong tục tập quán quốc tế.
v Môi trường nội bộ.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố môi trường nội bộ để xác
định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình. Qua đó xác định được năng lực phân biệt
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ bao gồm:
a. Yếu tố marketing: marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến
các quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng
mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing hơn hẳn các đối
thủ cạnh tranh trong từng thời kì, tại mỗi khu vực thị trường.
- Nghiên cứu môi trường để nhận diện cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích
khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định
hướng khách hàng…
- Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Đó là giải quyết các vấn đề của chiến
lược 4P.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
23
b. Yếu tố sản xuất: sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm. Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc
phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Những vấn đề cơ bản của sản xuất:
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động
mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào. Những hpàn thiện trong

TSLĐ & ĐTNH – Giá trị HTK
Nợ ngắn hạn
=
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
24

- Các chỉ số hoạt động: Phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty
Nợ dài hạn
=
Tổng số CPT của cổ đông
+ Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay

Lãi vay phải trả

LNTT + chi phí lãi vay
=
+ Chỉ số vòng quay tổng vốn
Doanh thu
Tổng tài sản
=
+ Chỉ số vòng quay hàng tồn kho
Doanh thu
HTK bình quân

=
+ Số vòng quay các khoản phải thu

=
Doanh thu thuần
Phải thu bình quân
+ Kỳ thu tiền bình quân
=
360

Vòng quay các khoản phải thu
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
=

+ Tỷ lệ tăng trưởng chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

e. Về mặt nhân sự: nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trong sống còn
đối với mọi tổ chức cả hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự liên quan đến con
người, gắn liền với việc thực hiện các chức năng quản trị, đặc biệt là chức năng điều
hành của nhà quản trị các cấp trong tất cả tiến trình hoạt động của các đơn vị, bộ
phận chức năng. Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ,
huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người
lao động đối với tổ chức.
f. Về mặt tổ chức: Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập
hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Thông qua đó tính trội
của tổ chức được hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp
lý là một vấn đề khó đặt ra trước các nhà quản trị cấp cao.
Những công việc về mặt tổ chức là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa
công việc, mô tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp
xếp, thiết kế và phân tích công việc.
Việc phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp giúp cho doanh
nghiệp nhận biết được những cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp. Đồng thời
phát huy điểm mạnh nhằm khắc phục điểm yếu của mình, từ đó đưa ra những biện
pháp khắc phục nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Doanh lợi của cổ phần thường
=
LNST
Tổng cổ phần thường
+ Doanh lợi cho 1 cổ phần thường
=
LNST – Tiền lãi CP
thư