LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin, được
sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ bảo tận
tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt nghiệp
từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010.
Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:
- Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh,
phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo
điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua.
- Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.
- Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành
Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể
thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này.
Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,
nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòng
kinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010
Sinh viên thực hiện
Bùi Thị Thanh Duyên
i
MỤC LỤC
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
KHCN: Khoa học công nghệ.
LNTT: Lợi nhuận trước thuế.

gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn
khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để
hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện và kiểm soát
toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hóa cho
đến điểm tiêu thụ cuối cùng.
Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình
này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương
mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp
khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự
phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh
các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ
mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP. Ước tính GDP nước
ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ
USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong
logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng
lồ.
Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội và
1
khai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cần phải
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hình
cạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin”. Với mong muốn góp
một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công
ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt như hiện nay.
2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài.
Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sung và

+ Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty.
+ Chương 3: Từ thực tế nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh của công ty.
• Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh
của công ty. Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các
kiến nghị đối với công ty cũng như ngành.
Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độ
khác nhau:
* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DV thủy
sản Khánh Hòa”.
Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản.
Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn.
* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s Nha
Trang”.
3
Lê Trung Mỹ - 44QTKD.
Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam.
Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trong khi
kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với một số số
liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của
Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng góp của bạn
bè để giúp em hoàn thiện đề tài này.
Em xin chân thành cảm ơn!
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.
I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
Các khái niệm.
4
• Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ thể

- Cạnh tranh trong khâu sản xuất.
- Cạnh tranh trong khâu phân phối.
Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường.
- Cạnh tranh trong ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành.
Theo chiến lược mở rộng.
- Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân
thấp khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng
bán của doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình
thành giá thị trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có
chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu
được lợi nhuận lớn.
- Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình
quân thấp như nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp
nào bị loại ra khỏi thị trường. Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và
có thể không có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai
khuynh hướng:
+ Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm xuất
hiện độc quyền.
+ Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh
tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao.
Căn cứ vào mức độ thay thế.
6
- Cạnh tranh nhãn hiệu: Cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể có bán các sản phẩm
và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự.
- Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sản
phẩm.
- Cạnh tranh công dụng: Tất cả các chủ thể sản xuất ra những sản phẩm thực hiện
hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau.
- Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng.

Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thành
lập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản. Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gay gắt,
khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mình
những năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản.
Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không
phát triển gây lãng phí các nguồn lực.
Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngày
càng khốc liệt. Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bật
ngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới. Việc nâng
cao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốc
gia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốc
tế.
II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH.
8
Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.
Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu
thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp
thường áp dụng.
1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter.
1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)
Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh
doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến
lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối
thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn
hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi
các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ

Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác
những sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi
trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì sẽ
xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi.
1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ.
Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ
sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.
Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn
sức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn
cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn.
10
1.2.3 Cạnh tranh phân tích.
Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủ cạnh
tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình. Sử dụng chiến lược này các tổ
chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công của
đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào.
1.2.4 Cạnh tranh bình ổn.
Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi
trường. Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược.
Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực
hiện các chiến lược khác. Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đối
thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng.
1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.
1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán.
Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường.
Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên môn
hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong tâm trí
của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất lượng,
mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,..

đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên một
doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động của
chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội hay
nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động giúp
doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.
1.1.2 Chính trị và pháp luật.
12
Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định các
hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh
nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanh nghiệp
cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương
mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy
định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh
nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh
nghiệp.
1.1.3 Văn hóa xã hội.
Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên
cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực
riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựa vào
điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không mong
muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Các quan tâm và ưu tiên xã hội.
- Trình độ học vấn và nhận thức.
1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.
Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựa chon
quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sông ngòi,
tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạo ra bất
lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.

Sức mặc cả
Mối đe
dọa
Mối
đe
dọa
14
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn).
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành
sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Những đối
thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh,
công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và làm cho thị
phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào:
- Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản
phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Ở
trường hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và
trở ngại buộc phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng
mạnh mẽ của doanh nghiệp trong ngành. Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi
các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành
công ở các công đoạn sản xuất đến phân phối. Tại đây các đối thủ mới nhập
cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc buộc sự bất lợi về chi phí cũng như
15
khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thị trường cho sản phẩm khi đa số
các nhà cạnh tranh đã có liên kết.
- Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãn
hiệu và một lượng khách hàng trung thành. Những yếu tố này gây ra rào cản vì
buộc những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc
quảng cáo, chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ.
- Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệt

phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một số loại hình thay
thế là:
- Thay thế hoàn toàn.
- Thay thế bình thường.
- Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là:
+ Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm
đang bị cạnh tranh.
+ Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao.
1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua.
Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:
- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với
doanh số người bán.
- Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn
trong tổng chi phí người mua bỏ ra.
- Lợi nhuận người mua này thấp.
- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
17
- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người
mua.
- Người mua có đủ thông tin.
Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách
người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua công
ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực
của họ.
1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.
Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh
nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất
lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp.

+ Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao.
+ Phí tổn cố định thoát ra lớn.
+ Các rào cản tinh thần.
+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội
Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng
nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực
cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có
những phản ứng kịp thời.
2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhân tố cơ bản
là:
19