I HC QUC GIA H NI
TRNG I HC KHOA HC X HI V NHN VN
TRN H MY
Quản Lý Và PHáT TRIểN NGUồN NHÂN LựC
TạI CáC KHáCH SạN 3 SAO ở Hà NộI THEO NộI DUNG
Dự áN EU. NGHIÊN CứU TR-ờng hợp khách sạn
kim liên và khách sạn sài gòn

LUN VN THC S DU LCH H NI 2009
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 4
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 5
PHẦN MỞ ĐẦU 6
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI
DUNG DỰ ÁN EU 10
1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh
nghiệp du lịch 10
1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 10
1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 11
1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du
lịch theo dự án EU 12
1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực 12
1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 15
1.2.3. Tuyển dụng 16
1.2.4. Tuyển chọn 17
1.2.6. Đào tạo 20
1.2.7. Phát triển quản lý 21
1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 22
1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực 23
1.2.10 Chi phí và năng suất lao động 24
1.2.11. Tổ chức nguồn nhân lực 24
1.2.12. Quản lý con người 27
1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 27
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

2.3. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn
Kim Liên 51
2.3.1.Giới thiệu về khách sạn Kim Liên 51
2.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại khách sạn Kim Liên 53
2.3.2.1 Cơ cấu quản lý tổ chức của Công ty cổ phần Khách sạn du
lịch Kim Liên 53
2.3.2.2 Cơ cấu quản lý của khối khách sạn 55
2.3.2.3 Cơ cấu quản lý của khối nhà hàng 57
2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên 59
2.3.3.1. Theo độ tuổi 59
2.3.3.2. Theo trình độ chuyên môn 60
2.3.3.3. Theo trình độ ngoại ngữ, tin học 61
2.3.4 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn
Kim Liên theo dự án EU 62
2.3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực 62
2.3.4.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc 63
2.3.4.3 Tuyển dụng 64
2.3.4.4 Đào tạo 64
2.3.4.5 Phát triển quản lý 68 3
2.3.4.6 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng 69
2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ 70
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI
KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN NÓI RIÊNG 71
3.1. Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và
phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài
5
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự 13
Bảng 1.2: Thủ tục chọn lựa được đơn giản hóa 18
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sài Gòn 36
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn 37
Bảng 2.3 : Bảng mô tả công việc của nhân viên Lễ tân 42
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Tiếp tân (Lễ tân) 44
Bảng 2.5 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên Tiếp tân (Nhận và
chuyển điện thoại cho khách) 46
Bảng 2.6 : Bảng mô tả quy trình công việc của nhân viên nhà hàng (Phục vụ
ăn sáng buffet) 47
Bảng 2.7: Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn
VTOS tại khách sạn Sài Gòn 48
Bảng 2.8 : Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Liên 54
Bảng 2.9 : Cơ cấu tổ chức nhà 9 56
Bảng 2.10 : Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Hoa Sen 3 58
Bảng 2.11 : Cơ cấu lao động của khách sạn Kim Liên 59
Bảng 2.12 : Số lượng nhân viên tham gia các khóa đào tạo theo tiêu chuẩn
VTOS tại khách sạn Kim Liên 68

6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

cầu lưu trú tại các khách sạn bốn đến năm sao là rất lớn, thậm chí một số thời
điểm trong năm, các khách sạn này bị quá tải. Người ta dự đoán rằng tình
trạng này còn tiếp tục kéo dài trong vài năm tới. Để bổ sung sự thiếu hụt này
đòi hỏi nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, tuyển chọn và đào
tạo đội ngũ lao động giỏi chuyên môn và nghiệp vụ.
Do đó, chính các khách sạn ba sao ở Hà Nội có cơ hội đón tiếp khách, cả
khách du lịch thuần túy và khách công vụ, khách thương gia. Trong số các
khách sạn được xếp hạng sao ở Hà Nội hiện nay, khách sạn ba sao chiếm số
lượng đông đảo gồm 21khách sạn nhà nước và phần lớn là khách sạn tư nhân.
Có thể nói các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đã đóng vai trò quan trọng
trong việc cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong và ngoài nước, bước đầu
là địa điểm lưu trú thường xuyên của khách công vụ trong nước và quốc tế.
Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội là sự
biến động nhân sự diễn ra thường xuyên do nhiều nguyên nhân như chế độ
lương thưởng, phụ cấp, đào tạo Để nâng cao chất lượng phục vụ và khả
năng thu hút khách , các khách sạn ba sao tại Hà Nội phải nâng cấp về nhiều
mặt trong đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng và mang
tính quyết định. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.
Từ năm 2004, Dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam”
(thường được gọi tắt là Dự án EU) do Cộng Đồng Châu Âu và Chính phủ
Việt Nam thực hiện đã tạo nên một bước phát triển tích cực trong công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam. Kết quả của Dự án 8
này là tạo ra Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho ngành du lịch, có thể coi đây là
giáo trình, là “kim chỉ nam” cho hoạt động nghiệp vụ trong ngành du lịch.
Chương trình này được phổ biến rộng rãi tại các khách sạn quy mô lớn nhưng
tại các khách sạn ba sao – là loại hình khách sạn phổ biến trong kinh doanh cơ

- Phương pháp quan sát tham dự.
5. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn được bố cục thành ba chương:
Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực doanh nghiệp du lịch theo nội dung Dự án EU.
Chương 2 : Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo nội
dung Dự án EU tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói
chung, tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn nói riêng. 10
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI
DUNG DỰ ÁN EU
1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh
nghiệp du lịch
Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và
thành công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có cơ sở kỹ thuật
hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng không có một đội ngũ nhân sự chất
lượng để tạo ra dịch vụ hoàn hảo thì khó đi đến thành công. Có thể nói nhân
sự là linh hồn của doanh nghiệp. Từ các khái niệm về nguồn nhân lực, nguồn
nhân lực du lịch được hiểu là lực lượng lao động có khả năng và đủ điều kiện
cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng góp cho quá trình phát triển du
lịch.
1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
Trong những năm gần đây, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được sử

đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức là đào tạo hướng
dẫn công việc, đào tạo an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật….
- Theo cách thức tổ chức có đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo
theo các lớp học….
Phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa quyết định với sự phát triển
của ngành du lịch, nguồn nhân lực được thực hiện bằng nhiều phương pháp 12
khác nhau nhưng đào tạo là con đường quan trọng và chủ yếu. Nó thỏa mãn
nhu cầu của cả doanh nghiệp và người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất
về tổ chức.
1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du
lịch theo dự án EU
Trong quy hoạch tổng thể Du lịch Việt Nam giai đoạn 1995 đến 2010,
Chính phủ Việt Nam đã xác định phát triển nguồn nhân lực là yếu tố trọng
tâm trong công cuộc phát triển ngành công nghiệp Du lịch Việt Nam. Dự án
"Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam" (Mã số: VNM / B7-301/ IB /
97 / 0234) do Cộng đồng Châu Âu tài trợ khai trương văn phòng Ban Quản lý
Dự án ngày 02 tháng 06 năm 2004. Bên thụ hưởng là Chính phủ Việt Nam
thông qua Tổng cục Du lịch Việt Nam, lực lượng lao động của ngành Du lịch,
các trường đào tạo và khách du lịch.
Các nội dung trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều
tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước đề cập đến. Dự án EU cùng với Viện
nghiên cứu Châu Á đã đưa ra quan điểm về quản lý và phát triển nguồn nhân
lực gồm các nội dung sau:
1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực
Tài sản con người của một doanh nghiệp là một trong những chi phí lớn
nhất với hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ du lịch. Do đó việc quản lý hiệu

Bổ nhiệm chính thức/
Định hướng

Đánh giá hiệu suất làm
việc

Đào tạo và phát triển/ Kế hoạch công ty / Nhu cầu cá nhân
Đánh giá hiệu suất làm
việc

Chấm dứt
Sa thải Từ chức Về hưu Dư thừa Xem xét,
tình huống,
thủ tục

Phỏng vấn
Lúc rời đi

Hỗ trợ chăm sóc, các kế
hoạch xã hội cho người về
hưu

Sắp xếp việc bên ngoài, tư
vấn và hỗ ttợ
Toà án lao
động
Các dịch vụ, câu lạc bộ, và hiệp hội cho cựu

khó khăn hoặc ít khó khăn hơn. 16
- Quyền hạn : Mô tả những hạn chế đối với quyền lực của người lao
động.
Trong Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam giới thiệu về
Nghiệp vụ lễ tân, các công việc lễ tân trong tiêu chuẩn này bao gồm:
- Chuẩn bị làm việc.
- Các kiến thức về sản phẩm.
- Các kỹ năng điện thoại.
- Nhận đặt buồng.
- Làm thủ tục nhận buồng khách sạn.
- Các yêu cầu của khách.
- Các công việc trong ca.
- Làm thủ tục trả phòng.
- Kiểm toán đêm.
- An toàn và an ninh.
Ở mỗi phần việc, Bộ tiêu chuẩn này đưa ra nội dung của từng công việc,
mô tả công việc cho từng nhóm và cách làm. Có thể nói đây là các quy định
cà giải thích rất cụ thể về nghiệp vụ lễ tân. Nó giúp lễ tân mới làm quen với
công việc một cách nhanh nhất và giúp các lễ tân đang làm việc có cái nhìn
tổng quát và thống nhất về các bước làm việc và tiêu chuẩn của từng công
việc.
1.2.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý và phát triển nhân
sự. Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó người 17

trò” và chi tiết về điều khoản lao
động được đưa ra cho ứng viên
Thảo luận và thỏa thuận các chi
tiết với Trường bộ phận liên quan
Dùng thư đăng ký, đơn xin việc,
phỏng vấn và các kỹ thuật tuyển
chọn khác
Quảng cáo nội bộ và bên ngoài
Gửi thư
“cáo lỗi”

Tạo “bản mô tả nhân sự chi tiết
Thu hút ứng viên
So sánh ứng viên với “bản mô tả
nhân sự chi tiết”
Bổ nhiệm
những ứng
viên thành
công
Từ chối các
ứng viên
không thành
công

Lưu giữ thông tin về các ứng viên
phù hợp trong hồ sơ để tham
khảo trong tương lai, ví dụ nếu
một ứng viên thành công từ chối
- Tạo cơ hội cho các nhân và nhóm người lao động tham gia việc kiểm
tra đánh giá HSLĐ của mình.
- Cung cấp thông tin phản hồi phù hợp và xem xét đánh giá kế hoạch
phát triển.
- Xác định nguyên nhân các tình huống mâu thuẫn và xây dựng quy trình
xử lý.
- Đảm bảo các quy định pháp lý như nhu cầu sức khỏe và an toàn, cũng
như tiến trình giải quyết các việc hiếu hỷ.” [5;49]
1.2.6. Đào tạo
Nhu cầu đào tạo, tích lũy kinh nghiệm đã trở thành một nhu cầu thiết yếu
với mỗi con người lao động trong thời đại hiện nay. Trong nền kinh tế phát
triển với sự gia tăng không ngừng của công nghệ hiện đại, các ngành kinh tế
nói chung và ngành du lịch nói riêng cần xem trọng công tác đào tạo. Đối với
các doanh nghiệp du lịch, sức cạnh tranh trên thị trường rất lớn, do đó đào tạo
sẽ trang bị cho họ kiến thức – kỹ năng - thái độ phục vụ khách ngày càng tốt
ơn. Chính chất lượng dịch vụ hoàn hảo là điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt
đối với các doanh nghiệp qua sự cảm nhận của du khách. Do đó nhu cầu đào
tạo và được đào tạo là rất lớn.
Trước hết một phần trách nhiệm đào tạo thuộc về Nhà nước, đó là các
trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề… Trong đó không chỉ có
các chương trình đào tạo tại chỗ mà các quốc gia cần hướng đến mô hình đào
tạo mở hoặc đào tạo từ xa. Thứ hai trách nhiệm đào tạo thuộc về các nhà quản
lý, muốn doanh nghiệp hoạt đông hiệu quả, năng suất cao buộc họ phải cung 21
cấp các hình thức đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao tay nghề và
phẩm chất của mình.
Một số hình thức đào tạo phổ biến trong ngành du lịch là đào tạo tại chỗ
và đào tạo ngoài giờ.

Với tính chất kinh doanh là ngành dịch vụ đòi hỏi nhiều lao động trực
tiếp nhưng lao động mùa vụ, phân cấp nhiều bộ phận… làm cho tỷ lệ thay thế
lao động trong ngành du lịch khá cao và là thử thách cho rất nhiều nhà quản
lý trong ngành du lịch.
Họ đưa ra nguyên nhân của sự thay thế lao động là:
- “Mức lương bổng không bằng các công ty cạnh tranh.
- Điều kiện làm việc của các công ty cạnh tranh tốt hơn.
- Suy giảm chất lượng giám sát và quản lý ở bộ phận.
- Việc tuyển dung, lựa chọn các hoạt động làm quen công việc và đào tạo
cần cải thiện.
- Phân công công việc không công bằng và không đồng đều”.
- Thủ tục chấm dứt hợp đồng được chia làm hai loại là tự nguyện chấm
dứt và chấm dứt bắt buộc.
- Một vấn đề quan trọng là chương trình này đưa ra chi phí của việc thay
thế lao động, chi phí chính sẽ bao gồm:
- Các chi phí liên quan đến rời bỏ công việc như tiền lượng, quản lý nhân
sự… 23
- Các chi phí liên quan đến thay thế vị trí như quảng cáo tìm người,
tuyển dụng, tuyển chọn.
- Các chi phí liên quan đến chuyển đổi như chi trả thêm giờ, chi phí đào
tạo, thời gian làm quen nghề nghiệp…
- Các chi phí gián tiếp như thời gian quản lý, giám sát, kiểm tra các thiệt
hại không mong muốn từ phía khách hàng do nhân viên mới chưa quen việc
gây ra.” [5;82-83]
Với các nguyên nhân chủ yếu trên, các nhà quản lý cần có những
phương pháp quản lý thích hợp, quan tâm đến nhu cầu của người lao động
nhằm giảm thiểu tỷ lệ thay thế lao động tức là giảm chi phí cho doanh nghiệp