MỤC LỤC

Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ và biểu đồ

LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1

1.

Vấn đề nghiên cứu .............................................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................................2

3.

Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................2

4.

Đóng góp của đề tài ...........................................................................................................3

5.

2.2.2. Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai..................................................................20

2.2.3. Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai ....................................................22

2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ....................................................................22

2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................................24

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai....................................25

2.3.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................25

2.3.2. Môi trường vi mô...................................................................................................30

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty ...................................39

2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai ....................................41

2.4.1. Nguồn nhân lực......................................................................................................41

2.4.2. Hoạt động marketing..............................................................................................42

2.4.3. Nguồn lực tài chính................................................................................................47

2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.......................................................................48

2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp ..........................................................................49

2.4.6. Tình hình tài sản cố định........................................................................................51


3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................................64

3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất ...................................................................................64

3.3.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting ........................................66

3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................................66

3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh...................................................67

3.4. Các kiến nghị: ...............................................................................................................67

3.4.1. Đối với Chính phủ: ................................................................................................68

3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai:..........................................................................................71Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ Lục
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) ........................................17

Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) ..........................................17

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) ...17


Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai..................................54

Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Công ty cao su Đồng Nai
..........................................................................................................................................58

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty cao su Đồng Nai........................................................59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO .................................................................................60

Bảng 3.4: Ma traän QSPM cho nhoùm SW ...............................................................................61 DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường ..................................................................1

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành .................................................................1

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai..........................................1

Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su ..................................................................................50DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒBiểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai.................................................22
LỜI MỞ ĐẦU

1. Vấn đề nghiên cứu
Công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập
đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam. Kể từ sau ngày thành lập 02/06/1975, Công
ty cao su Đồng Nai đã không ngừng phát triển và có những đóng góp quan trọng
đối với ngành cao su Việt Nam và địa phương. Trong giai đoạn từ 1975-1985,
với việc hình thành thêm 6 nông trường mới, Công ty đã phát triển một vùng
chuyên canh cao su rộng lớn có diện tích 55.000 ha. Quá trình phát triển Công ty
cao su Đồng Nai gắn liền với quá trình phát tri
ển vùng, địa phương. Ở những địa
bàn có cây cao su đứng chân, hệ thống điện, đường giao thông, trường học, trạm
xá, bệnh viện, nhà ở không ngừng phát triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng
nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao động, đất đai hoang hoá trở thành
những vườn cây xanh tốt cải thiện điều kiện môi trường. Từ kết quả kinh doanh
của mình, Công ty cao su Đồng Nai không nh
ững bảo toàn mà còn phát triển vốn
nhà nước, đóng góp phần lớn trong chỉ tiêu thu nộp ngân sách của địa phương.
Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của
Công ty cao su Đồng Nai xứng đáng được ghi nhận. Tuy nhiên, do hoàn cảnh
lịch sử của giai đoạn 1975-1985, đặc điểm nổi bật trong phát triển của Công ty là
quy mô và số lượng, các nhân tố chất lượng và chiều sâu chưa được quan tâm
tương xứng. V
ấn đề này càng được bộc lộ trong quá trình phát triển các năm về
sau. Do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong đầu tư và các
ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh là không thể khắc phục trong một giai đoạn
ngắn hạn.
Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra

+ Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm
yếu của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
+ Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp
nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai.
+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đ
ã được lựa chọn.
3. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:
Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành cao su
thế giới, ngành cao su Việt Nam và của Công ty cao su Đồng Nai, nhận định các
nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến Công ty. Phương
pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành
và phát triển Công ty cao su Đồng Nai, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn
chiến l
ược, đề ra các giải pháp phát triển.
+ Phương pháp thống kê:
Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc thu thập số liệu
trong quá khứ của ngành và của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho các
nhận định và phân tích. Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa Công
ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải
pháp khắc phục.
3

+ Phương pháp chuyên gia:
Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các
chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu. việc sử dụng phương
pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu,
giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn.
+ Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập
từ các báo cáo tại các hội nghị cao su thế giới và khu vực, các d


+ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cao su Đồng
Nai.
- Giới thiệu tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên: diện tích, năng
suất, sản lượng cao su thiên nhiên của một số quốc gia trồng cao su chính
trên thế giới và ngành cao su Việt Nam.
- Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai: lịch sử hình thành, các thông tin
khái quát, quy mô sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý và kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây.
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong c
ủa Công ty cao su Đồng
Nai, xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động của Công ty.
- Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài và bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty.
+ Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Xây dựng sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai. Dự báo thị trường cao
su và năng lực sản xuất cao su thiên nhiên của Việt Nam đến nă
m 2015.
Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty cao su Đồng Nai đến năm
2015.
- Thực hiện phân tích SWOT và xây dựng ma trận QSPM bằng phương
pháp chuyên gia để đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công
ty cao su Đồng Nai.
- Các giải pháp và kiến nghị hỗ trợ thực hiện chiến lược.

5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH

cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.
• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có
thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị
6

trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh
doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác
nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh
cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến l
ược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để
cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh chiến lược
để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông
qua các hoạt động chiến lược.
Theo Michael Porter có ba dạng chiến lược cơ bản có thể áp dụng ở cấp độ
đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chi
ến lược khác biệt hóa và chiến lược
tập trung.
• Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập
đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình
tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh. Chiến lược ở các chức năng marketing,
tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và
phối hợp các nguồn l
ực mà qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được
thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn, đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ nh
ư việc cung
cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao

Nhóm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn
tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung
do khả năng thị
trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:
+ Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền
kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp
khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
+ Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc n
ắm quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình
thức thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ
thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm.
+ Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệ
p. Điều này có thể thực hiện thông
qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.
Nhóm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng:
+ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những
sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau. Ch
ẳng hạn, một công ty
sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính
cá nhân,…
+ Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện
có của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Công ty sản xuất băng từ có thể phát hành
thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,…
8

trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa
chọ
n giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và
quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá
chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.
Việc hoạ
ch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các
bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau.
9

Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung
luận văn này chúng tôi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5 bước
như sau:
+ Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp.
+ Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
+ Bước 3: Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghi
ệp.
+ Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lược có thể áp
dụng cho doanh nghiệp.
+ Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
+ Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:
Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách
nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của nh

• Mụ
c tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương
ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục
tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
• Mục tiêu phải hợp lý: nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá trình
xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn.
• Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả
năng thích nghi với sự
biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá
vỡ cấu trúc.
• Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có
sự riêng biệt. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn
thành.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại củ
a doanh nghiệp nằm trong một môi
trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử
của xã hội và doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên
trong, đó là những thể chế, yếu tố, lực lượng luôn có những tác động đến quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trườ
ng là
hoạt động căn bản, quan trọng để nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mối quan hệ của môi trường doanh nghiệp có thể trình bày theo sơ đồ sau
đây:
11
và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp
luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
Môi trường vĩ mô:
• Yếu tố kinh tế
• Yếu tố chính phủ và chính trị
• Yếu tố văn hoá-xã hội
• Yếu tố tự nhiên
• Yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô:
• Đối thủ cạnh tranh
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Đối thủ tiềm ẩn
• Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ:
• Nhân lực
• Tài chính
• Công nghệ
• Sản xuất
• Marketing
• Tổ chức
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
[7, 28]

12

- Yếu tố văn hoá – xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những
chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài

Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố chủ yếu: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩ
n và sản phẩm thay thế. Nhóm
nhân tố này có đặc điểm là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp có cùng
ngành hàng nên còn được gọi là môi trường ngành.
13
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép Khả năng ép
giá của người giá của người
cung cấp hàng mua
Nguy cơ có các sản phẩm
và dịch vụ mới thay thế + Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan
của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng

Người mua
Người cung cấp
Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
[7, 40]

14

Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề
ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít
ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh
nghiệp phải tập trung nghiên cứu: sở thích, tập quán, khả năng tài chính, quan
điểm, hành vi mua sắm, khả
năng thay đổi sản phẩm,... qua đó mà xác định đúng
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Nhà cung cấp: Doanh nghiệp luôn cần các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
• Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung
cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng
sả
n phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều
nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người
cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ.
• Đối với nhà cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời
từ ng
ười tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
• Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có
năng lực là tiền đề để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

giá môi trường được đưa ra qua các cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp và được lượng hoá trên các ma trận này.
1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt
động marketing, hoạt động tài chính-kế toán, hoạt động nghiên cứu và phát triển,
hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhóm các nhân tố quy định khả năng
nội lực củ
a doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hình thành năng lực
cạnh tranh.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp, mà theo Fred R.David, đó là các điểm mạnh của doanh
nghiệp mà các tổ chức khác không thể bắt chước hay sao chép được. Việc thiết
kế các chiến lược một phần nhằm cải thi
ện các điểm yếu của doanh nghiệp, biến
các điểm yếu thành điểm mạnh, và nếu có thể thì biến nó thành điểm mạnh đặc
biệt.
Phương pháp phân tích nội bộ được thực hiện bằng cách tập trung thu thập
các thông tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thông tin chủ chốt cần được
xếp thứ tự ưu tiên. Trên cơ sở thông tin thu thập được, th
ực hiện việc phân tích,
đánh giá từng loại nhân tố có so sánh với thông tin cùng loại của các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá có thể được thực
hiện bằng các cấp lãnh đạo, chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phương
pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến
của các nhân vật ở doanh nghiệp khác. Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra
nh
ững mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp, thông thường từ mười đến
hai mươi yếu tố.
Công cụ để đưa ra kết quả phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh
nghiệp là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu
và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lược tương ứng có thể lựa
chọn áp dụng cho doanh nghiệp. Các chiến lược này không ngoài mục đích tậ
n
dụng cơ hội để phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, sử
dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và tối thiểu hoá các điểm yếu của doanh
nghiệp.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn
đề có tính quyế
t định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến
lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào
thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một
chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và
nhiệm vụ mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây s
ốc cho tiến trình
hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định
chiến lược định lượng(ma trận QSPM)
5
. Bằng việc lượng hoá các kết quả phân
tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu
thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở
để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp. 4
Xem Phụ lục 4: Ma trận SWOT.
5

Nước 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Thai Land 1363 1394 1381 1413 1563 1681 1694 1788
Vietnam 561 537 507 630 706 1299 1217 1363 1310 1414
India 1540 1563 1571 1573 1576 1571 1653 1689 1727
Indonesia

743,5

Malaysia

569,6

Thế giới

910,3

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế
giới (1.000 tấn)
[17,6][13,2]

Năm
Nước
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
China 430 444 450 460 445 464 468 480 486 428 483
India 540 580 591 620 629 632 641 707 743 772 853
Indonesia 1,527 1,505 1,714 1,599 1,501 1,607 1,630 1,792 2,066 2,271 2,515
Malaysia 1,083 971 886 769 928 882 890 986 1,169 1,126 1,268
Thailand 1,970 2,031 2,076 2,155 2,346 2,320 2,615 2,876 2,984 2,937 2,968
Vietnam 217 230 220 262 291 313 331 364 419 469 554
Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cao su thiên nhiên đứng thứ tư thế giới

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại
Vi
ệt Nam. Theo số liệu thống kê năm 2006, năng suất của VRG đạt 1831kg/ha
cao nhất cả nước, trong đó khu vực Đông Nam bộ đạt 1.966kg/ha, Tây Nguyên
đạt 1.451kg/ha và khu vực Miền Trung đạt 1.271kg/ha. Sản lượng năm 2006 của
VRG là 325.900 tấn, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su Việt Nam.
Năng suất vườn cây cao su của VRG tăng liên tục nhờ đã áp dụng giống cao sản,
quản lý hữu hiệu và áp dụng các tiến bộ
khoa học-kỹ thuật.

6
“Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Báo cáo của Ông Lê Quang
Thung-Tổng Giám đốc Tập đoàn công nghiệp cau su Việt Nam tại Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/-
16/06/07, PhnomPenh, Cambodia.
19

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006
[15]

Vùng trồng Diện tích (ha) Sản lượng (tấn)
Năng suất
(kg/ha/năm)
Đồng nam bộ 162.085 278.920 1.966
Tây Nguyên 44.035 38.830 1.271
Miền Trung 17.316 8.150 1.451
Tổng cộng 223.436 325.900 1.831
Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản
Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu dưới hình
thức tiểu điển, cá biệt còn có trung và đại điền. Cao su tiểu điển có quy mô sản
xuất nhỏ từ 1-10 ha/điền chủ, sản phẩm chỉ có thể sơ chế ở cấp thấp như: mủ tờ

Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản
2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai
2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai
Công ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02/6/1975, trên cơ sở tiếp
quản tài sản và lao động của 12 đồn điền cao su của Công Ty tư bản Pháp bao
20

gồm: Công Ty Cao Su Đông Dương (SIPH): gồm 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây,
Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành; Công Ty Cao Su Đồng Nai (LCD):
gồm 03 đồn điền Trảng Bom, Túc Trưng, Cây Gáo; Công Ty Cao Su Xuân Lộc
(SPHXL): đồn điền Hàng Gòn; Công Ty Cao Su Đất Đỏ (Terre Rouge): gồm 02
đồn điền Cẩm Mỹ và Bình Sơn. Diện tích cao su 12 đồn điền là 21.054 ha cao su,
có 04 Nhà máy chế biến cao su với công suất 10.500tấn/năm.
Khi mới thành lập, về
tổ chức Công ty trực thuộc Tổng cục Cao Su Việt
Nam. Năm 1993 Công ty đăng ký kinh doanh tại Trọng tài kinh tế Tỉnh Đồng nai
được cấp giấy phép số 101597 ngày 18/03/1993. Năm 1999 trở thành thành viên
trực thuộc Tổng Công ty Cao su Việt nam theo quyết định số 149/NN-TCCB/QĐ
ngày 04/3/1999 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp Thực Phẩm.
Trong giai đoạn 1975-1985 Công ty thực hiện công tác khai hoang trồng
mới phát triển vùng chuyên canh cao su rộng lớn: thành lập thêm các Nông
trường 6 Nông trường mới,
đưa diện tích cao su đạt gần 55.000 ha. Đến tháng
6/1994, theo chủ trương của Tổng Công ty cao su Việt Nam, Công ty tách
13.559ha để thành lập Công ty cao su Bà Rịa theo quy hoạch vùng lãnh thổ
thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.
Đến nay diện tích toàn Công ty đạt 41.000,97 ha, trong đó có 36.247,51ha
cao su thuộc địa bàn 45 xã của 5 huyện: Long Khánh, Định Quán, Thống nhất,
Long thành và Cẩm Mỹ thuộc Tỉnh Đồng Nai. Tính đến thời điểm 2006, về quy
mô, Công ty cao su Đồng Nai là đơn vị có diện tích đất trồng cao su lớn nhấ