MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU 2
Bảng 1.1: Thống kê cán bộ chia theo đơn vị/chế độ làm việc 20
Bảng 1.2: Chia theo trình độ/giới tính (tính đến ngày 30/6/2011) 21
KẾT LUẬN 55
Trong mọi tổ chức hoạt động nhân sự ngày càng thể hiện vai trò quan trọng
của mình. Nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong các
hoạt động nhân sự thì công tác đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng
đến các quyết định nhân sự. Mục đích cuối cùng của đánh giá thực hiện công
việc là tạo động lực thực hiện công việc cho người lao động từ đó nâng cao
năng suất lao động. Đây là mục tiêu cuối cùng và cũng là mục tiêu cần hướng
tới của Viện. Để xây dựng được một chương trình đánh giá thực hiện công
việc tối ưu đòi hỏi thời gian, kinh phí, sự tận tâm của cán bộ chuyên trách về
nhân sự và quan điểm về nhân sự của người lãnh đạo. Kết quả đánh giá thực
hiện công việc tạo ra động lực làm việc và thay đổi của người lao động nó anh
r hưởng tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bài viết đưa ra những hướng
hoàn thiện cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện Khoa học Lao
động Xã hội và rất mong bài nghiên cứu này sẽ có ích cho Viện. Do thời gian
có hạn nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý
kiến của những người quan tâm tới vấn đề này 55
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tổ chức đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với công tác quản trị nhân sự bởi với nó giúp nhà quản lí đưa ra các quyết định nhân
sự cũng như giúp người lao động cải tiến thực hiện công việc của mình. Các quyết
định nhân sự sẽ đúng đắn khi tổ chức có một công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên nghiêm túc. Các hoạt động nhân lực cũng sẽ được ban chuyên trách về
nhân sự, ban lãnh đạo kiểm tra đánh giá hiệu quả thực hiện dựa trên các kết quả về
đánh giá thực hiện công việc từ đó hoàn thiện, kiểm điểm mức độ đúng đắn và hiệu
quả của các hoạt động đó, đưa ra những hướng điều chỉnh hợp lý. Mức độ hợp lý và
đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả

chính, trao đổi, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng hỏi với quy mô điều tra là 50
cán bộ nhân viên của Viện
Kết quả nghiên cứu
Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Viện Khoa học Lao động Xã hội với
mong muốn đóng góp, xây dựng hệ thống đánh giá được hoàn thiện, chính xác và phù
hợp hơn.
Dự kiến kết cấu
Phần I: Sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Phần này
nêu ra cơ sở lý thuyết của đánh giá thực hiện công việc giúp người đọc có thể hiểu
được thế nào là đánh giá thực hiện công việc và hiểu được vai trò của đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức
Phần II: Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện
Khoa học Lao động Xã hội. Giới thiệu chung về Viện Khoa học Lao động Xã hội,
công tác quản trị nhân lực tại Viện và chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công
việc của Viện.
Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công
việc của Viện Khoa học Lao động Xã hội. Nội dung chương này đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Viện. Qua đó hy
vọng rằng nó sẽ giúp ích cho Viện.
3
PHẦN I:SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA TỔ CHỨC
1.Khái niệm
Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá
có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động.”Qua định nghĩa trên ta có thể hiểu đánh giá thực hiện công việc là
sự so sánh có hệ thống kết quả đạt được của người lao động với các tiểu chuẩn về kết
quả công việc đã được xây dựng và được người lao động thông qua.
2.Quá trình đánh giá thực hiệ công việc.

viên chuyên trách.
2.1.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
“Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những
hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém)
trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc”
(1)
Yêu cầu của phương pháp này là người lao động phải ghi chép các hoạt động
của mình trong thời gian làm việc và so sánh với tiêu chuẩn đã được xác định từ
trước. Qua đó giúp nhà quản lý xác định được hành vi của người lao động là tích
cực hay tiêu cực.
Phương pháp này có ưu điểm là dễ dàng cho việc thảo luận với người lao động
về điểm mạnh, điểm yếu của họ trong khi họ làm việc cũng như ra các quyết định, làm
hạn chế các lỗi trong đánh giá thực hiện công việc.Nhưng phương pháp này gây mất
nhiều thời gian, hành vi của người lao động có thể bị bỏ qua không được ghi lại, làm
người lao động cảm thấy khó chịu khi bị người quản lý ghi lại những hành vi yếu kém.
2.1.4.Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
“Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp đánh giá đồ hoạ và phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng”
(1)
Với sự kết hợp của phương pháp đánh giá đồ hoạ và phương phá ghi chép các sự
kiện quan trọng thì thang điểm trong đánh giá dễ tính diểm hơn, ghi chép dễ dàng hơn
nên đó là hành vi có thật của người lao được đánh giá.
Khi sử dụng phương pháp này sẽ ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa
chọn cẩn thận hơn và tạo ra sự nhất trí giữa các bên tham gia đánh giá do những hành
vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết
kế mẫu rất tốn thời gian, chi phí. Nếu các hành vi không được lựa chọn và mô tả cụ thể
5
sẽ gây khó khăn cho người được đánh giá khi so sánh giữa hành vi của bản thân với
mô tả của thang đo.
2.1.5.Phương pháp so sánh.

mình thao luận và xác định các vấn đề như: các công việc cần phải làm của nhân viên,
kết quả của các công việc cần đạt được và cách thức thực hiện công việc.
6
Với phương pháp này người lao động được tạo động lực làm việc cho người lao
động, giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự như đào tạo và phát triển,
khen thưởng…. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là khó xác định kết quả
công việc cần đạt được.
2.2.Tổ chức thực hiện quá trình đánh giá thực hiện công việc.
2.2.1.Công tác thực hiện chương trình đánh giá thực hiện công việc.
Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định khác nhau tuỳ thuộc vào đặc
điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức hoặc từng chu kỳ hoàn thành công việc của tổ
chức.
Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Mục đích đánh giá quyết định phương pháp đánh giá. Với mục đích đánh giá
khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu quản trị nhân lực của tổ chức mà đưa ra các phương
pháp đánh giá phù hợp.
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Tuỳ thuộc vào phương pháp đánh giá và mục đích đánh giá mà tổ chức chọn
người thàm gia đánh giá nhu người quản lý trực tiếp, người hướng dẫn trực tiếp, đồng
nghiệp, bản thân người được đánh giá, ngưòi dưới quyền và đối tác. Với những người
được chọn tham gia đánh giá cần được đào tạo về mục đích của đánh giá, các bước
tiến hành đánh giá, cách thức đánh giá để có được hiêu quả cao nhất trong công tác
đánh giá thực hiệc công việc
2.2.2.Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
Sau khi xác định được phương pháp đánh giá phù hợp và người đánh giá đã
được đào tạo. Người đánh giá sẽ phổ biến tới người được đánh giá những chỉ tiêu đánh
giá đã được xác định, hướng dẫn họ cách đánh giá và giải thích cho họ những thắc mắc
có liên quan. Phương pháp đánh giá cần đơn giản, dễ thực hiện, dễ hiểu và hiệu quả.
Do đó kết quả đánh giá thực hiện công việc trở nên chính xácảcTong trường hợp có

đạt được mục tiêu của tổ chức.
Để việc đánh giá có hiệu quả và thoả mãn được mục đích của chương trình đánh
giá cần phải lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý và xây dựng các mục tiêu công
việc phù hợp, khách quan. Điều này có nghĩa là phải phản ánh được các kết quả và
hành vi cần có của người lao động để hoàn thành một công việc. Yêu cầu đối với các
mục tiêu công việc là: mục tiêu phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong
công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?; Các mục tiêu phải phản ánh được một
8
cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc và
phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Xây dựng mục tiêu công việc không phải là dễ dàng. Có hai cách để xây dựng
chúng: Chỉ đạo tập trung và Thảo luận dân chủ. Chỉ đạo tập trung tức là người lãnh
đạo bộ phận đặt ra các mục tiêu và phổ biến cho người lao động để thực hiện. Thảo
luận dân chủ là người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng thảo luận để đưa ra
quyết định về các mục tiêu thực hiện công việc. Việc này có thể tiến hành theo các
bước sau:
- Người lãnh đạo khuyến khích và thu hút các nhân viên dưới quyền của mình
vào việc xây dựng mục tiêu và phổ biến cách viết các mục tiêu đó của họ.
- Mỗi nhân viên tự đặt ra mục tiêu cho công việc của mình và nộp chúng cho
người lãnh đạo.
- Người lãnh đạo bàn bạc với từng nhân viên về các mục tiêu dự thảo để đi đến
thống nhất về mục tiêu cuối cùng.
Thảo luận dân chủ thường gây khó khăn, mất nhiều chi phí nhưng thu hút được
người lao động vào việc xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc nên nó có ý nghĩa
quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các mục tiêu đó của người lao
động.
3.1.2.Đo lường sự thực hiện công việc.
Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố quan trọng nhất của đánh gía.Đây là
việc đưa ra các so sánh kết quả thực hiện công việc của người lao động với các mục
tiêu công việc đã được xác định từ truớc qua đó có những nhận xét có tính quản lý về

Đánh giá thực
hiện công việc
Đo lường sự thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Hồ sơ
Nhân viên
Quyết định
Nhân sự
Thông tin phản
hồi
Thực tếthực hiện
công việc
10
Tính phù hợp: Yêu cầu này có nghĩa là phải có sự phù hợp giữa những tiêu thức
đánh giá với các mục tiêu thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá cần phù hợp, phục
vụ mục tiêu quản trị nhân lực và mục tiêu chung của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Điều này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải xác định được các công
cụ đo lường có khả năng phân loại được những mức độ hoàn thành công việc khác
nhau của người lao động.
Tính tin cậy: Yêu cầu này thể hiện ở sự nhất quán trong đánh giá. Điều này có
nghĩa là khi sử dụng nhiều người đánh giá khác nhau để đánh giá cùng một lao động
thì kết quả của họ đưa ra phải giống nhau ( với điều kiện không xảy ra lỗi đánh giá).
Tính được chấp nhận: Yêu cầu này có nghĩa là hệ thống đánh giá phải được cả
người đánh giá và người được đánh giá chấp nhận sử dụng.
Tính thực tiễn: Đó là các tiêu chuẩn đánh giá trong hệ thống đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu, dễ sử dụng với cả người đánh giá và người được đánh giá.
3.3.Các lỗi trong đánh giá thực hiện công việc.
Để đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả cần tránh những lỗi khi đánh giá

đánh giá sự hiệu quả của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực. Bởi mọi hoạt
động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều cần có thời gian để kiểm chứng sự
đúng đắn.Vì vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ kiểm chứng các hoạt động
hay quyết định về nhân sự là “đúng” hay “sai” mà từ đó tổ chức có các điều chỉnh sao
cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
4.2.Đối với người lao động.
Thông qua đánh giá thực hiện công việc người lao động có thể biết được ưu và
nhược điểm của mình trong quá trình thực hiện công việc để từ đây có hưóng thay đổi
sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Tổ chức và người quản lý trực tiếp sẽ giúp
đỡ người lao động thay đổi, điều chỉnh sao cho phù hợp với vị trí công việc của người
lao động. Việc người quản lý giúp người lao động thay đổi sẽ làm cho hai bên am hiểu
thêm về nhau tạo điều kiện tốt cho công việc của hai bên. Từ đó, kết quả đánh giá thực
hiện công việc trở lên chính xác hơn giúp các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp
thời và chính xác hơn, tạo động lực cho người lao động thay đổi trong cách thức làm
việc cũng như thái độ và hành vi để có kết quả lao động ngày một được nâng cao đáp
ứng được mục tiêu của tôt chức.
4.3.Đối với nhà quản lý.
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ là những cơ sở cho người quản lý
đưa ra các quyết định nhân sự của tổ chức trong tương lai như các vấn đề về lương,
thưởng, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn
12
thợ, thôi việc. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý hiểu được thêm về
khả năng, hành vi, thái độ và mong đợi của người lao động . Khi đó người quản lý có
thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với năng lực, tâm tư, nguyện vọng của
người lao động. Do đó, người lao động có thêm động lực để làm việc, họ thêm tin
tưởng vào người quản lý và trung thành, gắn bó với tổ chức. Hiệu quả của các quyết
định nhân sự của người quản lý sẽ được thể hiện qua kết quả đánh giá thực hiện công
việc mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính
bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự.
5 Vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức

(1)
“ Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và
phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu
về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào
tạo, thù lao…”
(1)
“ Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi
sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức”
(1)
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
trình độ của người lao động nhằm đáp ứng các yêu cầu mới về kỹ thuật, yêu cầu công
việc và nâng cao năng suất lao động. Hoạt động này bao gồm 3 hoạt động nhỏ là: giáo
dục, đào tạo, phát triển.
“ Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”
(1)
“ Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”
(1)
“ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức”
(1)
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Sau khi thu hút và đào tạo được người lao động vào tổ chức, để tồn tại và phát
triển tổ chức cũng cần phải tìm cách để duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó.
Nhóm chức năng bao gồm các hoạt động sau: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao

động và các vấn đề Xã hội.
Theo Quyết định số 782/TTg ngày 24 tháng 12 năm 1996 của Thủ Tướng Chính
phủ về việc sắp xếp các cơ quan nghiên cứu- triển khai khoa học và công nghệ, Viện
Khoa học Lao động và Xã hội được xác định là Viện nghiên cứu đầu ngành trực thuộc
Bộ lao động- Thương binh và Xã hội, có chức năng nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu
chiến lược và nghiên cứu ứng dụng, cung cấp luận cứ khoa học phục vụ xây dựng
chính sách, chiến lược thuộc lĩnh vực lao động, người có công và xã hội. Thực hiện
Nghị quyết Trung ương 2 Khóa VII về phương hướng phát triển giáo dục và đào tạo,
khoa học và công nghệ, Ngày 18 tháng 11 năm 2002 Bộ Lao động- Thương binh và
Xã hội đã ban hành Quyết định số 1445/2002/QĐ-BLĐTBXH đổi tên Viện thành Viện
Khoa học Lao động và Xã hội.
Lịch sử trưởng thành và phát triển của Viện có thể chia làm các giai đoạn sau:
Thời kỳ trước đổi mới (1978 - 1986):
Đây là thời kỳ trước khi Đảng và Nhà nước khởi xướng sự nghiệp đổi mới. Viện
đã tiến hành các nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng phù hợp với nền kinh tế
kế hoạch hóa tập trung. Nét đặc trưng chủ yếu của thời kỳ này là nghiên cứu luận cứ
phục vụ hoạch định chính sách, tổng kết kinh nghiệm thực tiễn và phục vụ cho quản lý
vi mô, nhất là trong các doanh nghiệp Nhà nước. Các nghiên cứu hợp tác quốc tế trong
nghiên cứu của thời kỳ này chủ yếu thực hiện với các nước thuộc Hội đồng tương trợ
kinh tế (SEP).
Về cơ bản, kết quả nghiên cứu trong thời kỳ này đã phục vụ kịp thời cho việc
xây dựng chính sách ở cấp trung ương, cấp tỉnh, cải tiến quản lý lao động ở cấp cơ sở,
doanh nghiệp. một số công trình nghiên cứu vẫn có giá trị tham khảo khi xây dựng
chính sách lao động, xã hội hiện nay.
16
Thời kỳ sau đổi mới:
Những năm 1986- 1996 đánh dấu bước ngoặt trong hoạt động nghiên cứu của
Viện gắn với những năm đầu công cuộc đổi mới. Đây là thời kỳ nhiều vấn đề thuộc
lĩnh vực lao động và xã hội đòi hỏi phải đổi mới tư duy phù hợp theo kịp tiến trình
chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa, tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng

nghiên cứu về phát triển thị trường lao động, tác động của hội nhập quốc tế và gia
nhập Tổ chức thương mại Thế giới đến lao động và xã hội, đổi mới kế hoạch hoá lao
động việc làm, nâng cao năng lực cạnh tranh của lao động Việt Nam, tiền lương, xây
dựng và phát triển quan hệ lao động hài hoà, trách nhiệm, dạy nghề, các vấn đề lao
động nữ và bình đẳng giới, an sinh xã hội và đổi mới chính sách người có côngv.v…
Qua đó đã có những đóng góp thiết thực vào công tác quản lý nhà nước và hoạch định
chính sách trong các lĩnh vực của ngành. Các nghiên cứu phục vụ công tác của ngành
cũng được chuyển theo hướng cụ thể hơn, thiết thực hơn. Bên cạnh đó, Viện cũng tăng
cường hợp và mở rộng tác nghiên cứu, hỗ trợ các địa phương, các cơ sở triển khai các
chủ trương, luật pháp và chính sách lớn của ngành. Đến nay, Viện đã thiêt lập được
quan hệ với hầu hết các tổ chức quốc tế lớn tại Việt Nam như WB, UNDP, ADB,
UNICEF, UNFPA, cơ quan phát triển của các nước như Thuỵ Điển, Canada, Anh, Ai
Len, Tây Ban Nha, v.v…; thiết lập quan hệ với các Viện nghiên cứu của các nước như
Viện lao động Nhật Bản (JIL), Viện nghiên cứu vì sự phát triển của Cộng hoà Pháp
(IRD), Học viện lao động và bảo hiển xã hội Trung Quốc, Viện FES Cộng hoà Liên
bang Đức … Các công trình hợp tác nghiên cứu, trao đổi thông tin, trao đổi nghiên
cứu viên… đã tăng cường năng lực và tiềm lực cho Viện.
Đội ngũ cán bộ của Viện cũng có sự trưởng thành đáng ghi nhận. Từ ngày thành
lập Viện chỉ có hon 10 cán bộ, nghiên cứu viên, đến nay đã có 70 người, gần 40% có
trình độ sau đại học, 20% đang theo học chương trình sau đại học. Nhiều nghiên cứu
viên của Viện đã trưởng thành và giữ cương vị chủ chốt tại nhiều đơn vị trong và
ngoài Bộ. Cán bộ, nghiên cứu viên của Viện đã chủ động học tập nâng cao trình độ
chính trị, chuyên môn kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học để đáp ứng yêu cầu của công tác
nghiên cứu trong thời kỳ mới.
1.2.Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Viện.
Cơ cấu tổ chức của Viện Khoa học Lao động và Xã hội
1. Viện Khoa học Lao động và Xã hội có Viện trưởng, các Phó Viện trưởng
giúp việc.
2. Các phòng chức năng gồm:
- Phòng Tổ chức - Hành chính;

chức quốc tế, tổ chức phi chính phủ về lao động – xã hội theo quy định của pháp luật
và của Bộ.
- Tổ chức các hoạt động dịch vụ, tư vấn, nghiên cứu khoa học phù hợp với lĩnh
vực chuyên môn, khả nang của đơn vị theo quy định của pháp luật;
- Quản lý cán bộ, viên chức và nhân viên; tài chính, tài sản được giao theo quy
định của pháp luật và của Bộ.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ giao.
1.3.Đặc điểm lao động của Viện.
Đặc điểm về lao động của viện được mô tả qua các bảng số liệu sau.
Bảng 1.1: Thống kê cán bộ chia theo đơn vị/chế độ làm việc
Chế độ làm việc
Biên
chế
Nhà
nước
HĐ
không
xác
định
thời
hạn
HĐ
xác
định
thời
hạn
Thử
việc
HĐ
công

TT Trình độ
Tổng Giới tính
Nam Nữ
81 28 53
1 PGS.TS
1 1 -
2 Tiến sỹ
2 1 1
3 Thạc sỹ
25 7 18
4 Cử nhân, kỹ sư 47 16 31
5 Cao đẳng
0 0 0
6 Trung cấp
3 2 1
7 Sơ cấp
3 1 2
Nguồn : Phòng tổ chức hành chính
Từ bảng số liệu trên ta thấy lao động trong viện chủ yếu là lao động nữ với 53
người và lao động nam là 28 người. Trình độ chủ yếu của cán bộ nhân viên trong viện
là cử nhân và ki sư với 47 người, sau đó là thạc sĩ với 25 người,phó giáo sư tiến sỹ
(PGS.TS) là 1 người, tiến sỹ là 2 người, còn lại là trung cấp và sơ cấp.Trình độ của cán
bộ và nhân viên của viện vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc vì số lượng người
có trình độ chuyên môn cao còn ít gây hạn chế trong việc nghiên cứu các vấn đề khó.
Bảng 1.3: lương bình quân của 1 người/tháng từ năm 2007-2011.
21
(đơn vị tính đồng)
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011
Theo ngạch
bậc chức vụ

vậy công tác đánh giá luôn được lãnh đạo và Viện chú trọng và quan tâm.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp phòng Tổ chức hành chính đưa ra các
quyết định về thăng tiến, thuyên chuyển, bổ nhiệm cho cán bộ nhân viên. Đây là vấn
đề liên quan và tác động trực tiếp tới vị trí công việc của cán bộ nhân viên nên được cả
cán bộ quản lý và nhân viên trong Viện quan tâm. Công tác đánh giá thực hiện công
việc phải được tiến hành nghiêm túc, kết quả đánh giá phản ánh chính xác sự thực hiện
công việc của cán bộ nhân viên thì cán bộ quản lý mới có thể đưa ra những quyết định
nhân sự một cách chính xác và hiệu quả.
Phòng Tổ chức hành chính còn sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của
cán bộ nhân viên để đánh giá kết quả hoạt động công tác tuyển dụng của mình. Việc
tuyển được đúng người vào đúng việc giúp Viện tránh được sự thuyên chuyển, rời bỏ
gây sáo trộn hoạt động nghiên cứu khoa học cũng như tiết kiệm được một khoản kinh
phí lớn cho Viện. Một cán bộ nhân viên chỉ có thể phát huy hết khả năng, trình độ,
kinh nghiệm của bản thân đồng thời phát triển được kiến thức, kỹ năng mới cảu họvà
tạo cho cán bộ nhân viên động lực làm việc khi họ được sắp xếp công việc phù hợp
với họ. Khi cán bộ nhân viên đã được sắp xếp công việc phù hợp với bản thân thì họ sẽ
phát huy hết khả năng của bản thân tạo ra năng suất lao động cao.
Vấn đề tiền lương, thưởng và phúc lợi có liên quan nhiều với đánh giá thực hiện
công việc do đánh giá là cơ sở để phòng Tổ chức hành chính đưa ra quyết định về
phương án nâng lương trước thời hạn, khen thưởng cho mỗi cán bộ nhân viên. Kết quả
làm việc của cán bộ nhân viên khi làm việc tại Viện sau mỗi kỳ đánh giá là một trong
các cơ sở để đưa ra quyết định nâng lương, khen thưởng cho chính họ do vậy mà công
tác đánh giá được phổ biến cho mọi cán bộ nhân viên trong Viện để mọi người đều
hiểu đúng quyền lợi và nghĩa vụ của họ khi làm việc tại Viện. Sau khi có kết quả đánh
giá thực hiện công việc phòng Tổ chức hành chính sẽ căn cú vào kết quả và các quy
định khác để xem xét ra quyết định nâng lương trước thời hạn, khen thưởng đối với
cán bộ nhân viên của Viện.
23
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc giúp xác định những nhu cầu cần đào
tạo của cán bộ nhân viên từ đó phòng Tổ chức hành chính xây dựng các kế hoạch đào

của Viện.
Hiệu quả quản lý đơn vị
khá tốt.
24
Tiêu chuẩn đánh giá đưa ra mang tính định tính và hành chính khó đánh giá
chính xác tình hình thực hiện công việc của lãnh đạo Viện. Tiêu chuẩn được xây dựng
chưa thể hiện rõ vai trò của lãnh đạo Viện trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý.
Khi đánh giá dễ xảy ra lỗi đánh giá, đánh giá theo cảm tính.
Đối với cán bộ nhân viên của Viện nói chung.
Tiêu chí Tiêu chuẩn
Khối lượng
và chất
lượng thực
hiện nhiêm
vụ
A1 A2 A3 B C
Hoàn thành
xuất sắc
nhiệm vụ
Hoàn thành
tốt nhiệm vụ
Hoàn thành
khá tốt
nhiệm vụ
Hoàn thành
công việc
chuyên môn
ở mức trung
bình
Hoàn thành