1

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp
các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt
nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây g
ắt
hơn,nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp
bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động
Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt nam luôn
tăng trưởng và gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng
đầu năm 2006
tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sự kiện
và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo
Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để
có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất
quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam đã hy vọng Bảo
Minh sẽ
trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ
đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam.
Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà
nước,của tất cả nhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến
lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công
ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tôi ch
ọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt

đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của các công ty bảo
hiểm.
Từ thực trạng về họat động của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa
ra những nhận định về những mặt mạnh,mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá
trình phát triển của Bảo Minh trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển
phù hợp và đặc thù hiện nay.
3

3

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO
HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO
HIỂM VIỆT NAM
1.1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1
Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để
phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ
hội,khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh
tranh và đạt được mục tiêu đề ra.

1.1.3
Phân loại chiến lược:
1.1.3.1
Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ
cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa
lợ
i nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận
càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổ
ng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên
thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp
đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật
họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả
năng thu lợi của doanh nghiệ
p.
Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản
trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó
1.1.3.2
Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ
chức thực hiện các chiến lược bộ phận.
•Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ

Thông
tin phản hồi
Nghiên cứu
môi trường
để xác định
cơ hội và
nguy cơ Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

phối các
nguồn
tài
nguyên
Đo lường
và
đánhgiá
thành tích Kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, điểm
yếu Xây
dựng,
lựa
chọn
chiến
lược

chiến
lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
6

6
1.1.4.1
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động
cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính
thức.
1.1.4.2
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3
Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành
hai loạ
i: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
 Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.1.4.4
Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, tồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
 Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự
đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành kế hoạch.
Khả năng ép giá
Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá
Các đối thủ tiềm tàng
Những sản phẩm thay thế
Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu
cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là:
kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi…
 Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả n
ăng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ
sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh
nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay
đổi các chiến lược
hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng
trưởng…
 Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệ
p gồm 05 loại
quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức
9

Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và
thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như
m
ức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
10

10
1.1.4.6
Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các
ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao g
ồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các
thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuậ
t – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn những
mặt yế
u.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận
EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc
thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ
phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại c
ủa Công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
12

iểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điể
m mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
13

13
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiế
n lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn
để thực hiện.
1.1.5.3
Lựa chọn chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có
sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các

Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay người ta vẫn chưa xác
định được bảo hiểm xuất hiện từ khi nào.Tuy nhiên,người ta cũng cố gắng tìm
kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xưa kia,trong
đó có những dấu tích vật chất gây ấn tượng của văn minh thời Tiền sử,thời Cổ
đại,thời Trung cổ và thời C
ận đại,có các kho lúa nơi mọi người dữ trữ lương thực
để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp.Người dân đã sớm nhận thức rằng việc dự
trữ chung có hiệu quả và họ cảm thấy rất hài lòng.Vì vậy ý tưởng về việc lập một
quỹ chung(trong trường hợp này là quỹ lương thực)đã xuất hiện trong tiềm thức
con người.
Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới
Châu Á và Châu Mỹ,mở đường cho “cuộc cách mạng thương mại”,ý tưởng về rủi
ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc.Các con tàu có thể trở về
với nhiều lọai hàng hóa hấp dẫn,song lại có một số con tàu đã gặp phải những rủi
ro và không thể quay trở về.Những con tàu này có thể bị chìm do bão t
ố,do quá
tải,do lạc đường,do cạn nguồn nhiên liệu,do cướp biển…Những người tham gia
đầu tư vào những chuyến đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải cùng nhau
chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tư bị mất trắng khỏan đầu tư của
mình.Từ nhu cầu thực tế,một số cá nhân hay công ty thu phí bảo hiểm
đã xuất hiện
dưới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để đổi lấy một
cam kết sẽ bồi thường cho chủ tàu trong trường hợp tàu bị mất tích.Những bảo
hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để thanh tóan cho
người được bảo hiểm khi xảy ra tổn thất.
Từ thế k
ỷ thứ XVII,nước Anh đã có ngành ngọai thương phát triển cùng với
đội tàu buôn mạnh nhất thế giới và nước Anh đã trở thành trung tâm thương mại
15


đông bù số ít”.Theo quy luật đó,doanh nghiệp phải thu hút nhi
ều người tham gia
vào một nghiệp vụ bảo hiểm cụ thể.
Người bảo hiểm không bán một sản phẩm hữu hình mà theo các thuật ngữ
thương mại quốc tế,sản phẩm của các công ty bảo hiểm là sản phẩm vô hình.Người
sở hữu đơn bảo hiểm được cấp một văn bản,đơn bảo hiểm làm bằng chứng cho
việc đã xác lập m
ột hợp đồng giữa người tham gia bảo hiểm và công ty bảo
16

16
hiểm.Cam kết trong hợp đồng là cam kết thanh tóan bằng tiền theo giá trị tương
đương với một tổn thất (trong bảo hiểm phi nhân thọ) hoặc một số tiền cụ thể nào
đó( trong bảo hiểm nhân thọ).
Bốn khái niệm thể hiện vai trò của bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường là
giá trị,bảo vệ,rủi ro và dịch vụ.
- Rủi ro là sự không thể đ
óan trước một khuynh hướng dẫn đến kết quả thực
khác với kết quả dự đóan
- Bảo vệ là việc cung cấp tiền họăc một khỏan bồi thường tương đương trong
một số trường hợp để khôi phục tài sản cho người được bảo hiểm như trước khi rủi
ro được bảo hiểm xảy ra.
- Một công ty bảo hiể
m phải được quyền xác định giá trị bồi thường và phải
trả khi xảy ra rủi ro được bảo hiểm.Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác định
giá trị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trường và tình hình kinh tế
hiện tại.
- Công ty bảo hiểm cung cấp các dịch vụ cho khách hàng : giải đáp những
thắc mắc của khách hàng về
mọi vấn đề liên quan đến bảo hiểm,chăm sóc khách

1.3
Tổng quan về Ngành bảo hiểm ở Việt Nam:
Do hoàn cảnh lịch sử,ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam có quá trình
phát triển tương đối ngắn so với thế giới.Trong suốt một thời gian dài,từ khi thống
nhất đất nước năm 1975 cho đến năm 1993,cả nước chỉ có duy nhất một công ty
bảo hiểm. Đó là doanh nghiệp nhà nước - Tổng Công ty bảo hiểm Việt nam - trực
thuộc Bộ Tài Chính.
Thị trường bảo hiểm Việ
t nam chỉ thật sự khởi động sau ngày 18/12/1993
khi Chính phủ ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm .Theo
đó,Chính phủ khuyến khích thành lập thêm một số công ty bảo hiểm thuộc nhiều
thành phần kinh tế khác nhau.Tình trạng độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm bị xoá bỏ.Từ đây,hoạt động kinh doanh bảo hiểm Việt nam bắt đầu có sự
cạnh tranh giữa các công ty.
Thực hiện chủ trươ
ng của Nhà nước trong việc xóa bỏ sự độc quyền và mở
rộng nhiều lọai hình kinh doanh bảo hiểm cho các công ty bảo hiểm thuộc các
thành phần kinh tế khác nhau tham gia,ngành bảo hiểm Việt nam đã chính thức mở
cửa vào năm 1994 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường và
trong xu thế hội nhập của nền kinh tế.
Là một ngành dịch vụ mới,ngành bảo hiểm Việt nam có tố
c độ phát triển và
tăng trưởng cao,đóng góp đáng kể cho việc giảm thiểu các rủi ro trong sản
xuất,kinh doanh và đời sống xã hội;cải thiện môi trường đầu tư;giảm bớt gánh
nặng cho ngân sách nhà nước,góp phần tăng trưởng,phát triển kinh tế xã hội.Tốc
độ tăng trưởng hàng năm của ngành bảo hiểm trong suốt những năm qua luôn ở
mức 25-30%/năm.
18

18

đòi hỏi của quá trình mở cửa hợp tác và hội nhập quốc tế
.Trong những năm vừa
qua việc mở cửa thị trường bảo hiểm Việt nam đã giải quyết hài hòa mối quan hệ
và lợi ích trên,đồng thời đủ thời gian lộ trình cần thiết để các doanh nghiệp bảo
hiểm trong nước nâng cao năng lực của mình sẵn sàng hội nhập và cạnh tranh quốc
tế.
19

19
Trong các năm qua,thị trường bảo hiểm Việt nam tuy có phát triển nhưng
vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế.Tỷ trọng tiềm
năng khai thác các dịch vụ bảo hiểm vẫn còn rất lớn.Một số lọai hình bảo hiểm
mới chưa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế-xã hội và đời sống
nhân dân,ch
ưa có sự đa dạng và chưa mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách
hàng.
THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY
Do họat động theo hướng thị trường mở cửa nên ngành bảo hiểm Việt nam
bắt đầu phát triển từ cuối năm 1994,đầu năm 1995.Sau 5 năm họat động trong cơ
chế thị trường,tổng phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 1.537 tỷ
đồng và tổng phí bảo
hiểm nhân thọ đạt 184 tỷ đồng.Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam đều
có doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ năm sau cao hơn năm trước.
Sau hơn 10 năm mở cửa thị trường bảo hiểm,họat động kinh doanh bảo
hiểm tại Việt nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng rất cao,tổng doanh thu phí bảo
hiểm tòan thị tr
ường tăng bình quân 26,5% trong giai đọan 1995-2005.
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ:
Tính đến thời điểm 31 tháng 12 năm 2005,tổng vốn điều lệ của khối phi
nhân thọ là 3.590 tỉ đồng với 6.714 nhân viên,36.760 đại lý bảo hiểm.Tổng tài sản

thân các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam cần phải xây dựng cho mình chiến lược
kinh doanh tập trung vào các yêu cầu hiệu quả,chất lượng tăng trưởng,an tòan tài
chính, giữ vững và củng cố thị phần để chuẩn bị cho những bước phát triển mạnh
mẽ hơn ở những giai
đọan tiếp theo. 21

21
CHNG II
THC TRNG HAT NG KINH DOANH CA
TNG CễNG TY C PHN BO MINH
2.1
Quaự trỡnh hỡnh thaứnh vaứ phaựt trieồn cuỷa BO MINH:

- Kinh doanh tt c nghip v bo him,tỏi bo him phi nhõn th trờn
phm vi tũan lónh th Vit nam v Quc t.
-
phũng,hn ch ri ro,tn tht.
22

22
- Đại lý giám định tổn thất,xét giải quyết bồi thường,yêu cầu người
thứ ba bồi hòan.
- Quản lý quỹ và đầu tư vốn.
- Một số các họat động khác được pháp luật cho phép.
2.2
Mô hình tổ chức cuûa BẢO MINH:
Tổng công ty Cổ Phần Bảo Minh đã thiết lập mô hình tổ chức theo đúng
quy định của một Công ty Cổ phần: Hội đồng Quản Trị,Ban Kiểm Sóat và Ban
Điều Hành.Tổng Công ty cũng đã cơ cấu lại bộ máy của 16 phòng ban của Trụ sở
Chính theo hướng chức năng nhiệm vụ rõ ràng,gắn chặt việc quản lý kinh doanh
với kinh doanh trực tiếp và việc quản lý nghiệp v
ụ được cấu trúc theo hướng
chuyên môn hóa của từng nhóm nghiệp vụ bảo hiểm.Các chi nhánh của Bảo Minh
đều đã được nâng cấp thành các Công ty thành viên hạch tóan phụ thuộc và số
lượng đã tăng lên tới 58 Công ty thành viên tại khắp các tỉnh thành trong cả
nước.Tổng số nhân viên hiện tại khỏang 1.580 người,hơn 7.000 đại lý.
Tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh
¾ Đại hộ
i đồng cổ đông:
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan có thẩm quyền
cao nhất của Bảo Minh
¾ Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Bảo Minh,có tòan quyền nhân danh Bảo Minh để quyết

Các
phòng
ban thuộc
trụ sở
chính
Trung
tâm Đào
tạo
Các Công
ty Liên
doanh

Các công ty
thành viên trên
phạm vi tòan
quốc
Tổng Giám Đốc
P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc
P.Tái Bảo hiểm
P.Đầu tư vốn
P.Kiểm tra

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Bảo Minh Lạng Sơn
Bảo Minh Thái Nguyên
Bảo Minh Bắc Giang
Bảo Minh Hà nội
Bảo Minh Phú Thọ
Bảo Minh Bắc Ninh
Bảo Minh Quảng Bình
Bảo Minh Hải Dương
Bảo Minh Hưng Yên

40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Bảo Minh Đắc Lắc
Bảo Minh Khánh Hòa
Bảo Minh Ninh Thuận
Bảo Minh Lâm Đồng
Bảo Minh Bình Thuận
Bảo Minh Bình Phước
Bảo Minh Đồng Nai
Bảo Minh Bình Dương
Bảo Minh Tây Ninh
Bảo Minh Bến Thành
Bảo Minh Chợ Lớn

6
7
8
Khách sạn Sài Gòn-Kim Liên
Khách sạn Sài Gòn-Hạ Long
Công ty Bảo Hiểm Bưu Điện (PTI)
Công ty cổ phần chứng khóan TPHCM
Công ty Giám định Quốc gia
Công ty TNHH Khách sạn Ninh Chữ
Công ty xe khách Khánh Hòa
Công ty cổ phần Du Lịch và Lữ Hành khách sạn Tây Ninh
Các Công ty Liên doanh:
1. Công ty Bảo hiểm Liên Hiệp (UIC)
2. Công ty Bảo Minh – CMG
Bảng 2.3: Tỉ lệ vốn góp của các cổ đông của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
Nhà nước
Tổng Công ty Hàng Không Việt nam
Tổng Công ty Sông Đà
Tổng Công ty Lương Thực Miền nam
Tổng Công ty Hàng Hải Việt nam
Tổng công ty Hóa chất Việt nam
Tổng Công ty Thuốc Lá Việt nam
Tổng Công ty XNK Xây dựng Việt nam
Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt nam
Tổng Công ty Thành An
Tổ
ng Công ty Vật Tư Nông nghiệp
Cán bộ công nhân viên chức của Bảo Minh
Các cổ đông khác
63%