1
CHƯƠNG I:
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩ
a này,
quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong
việc định hình t
ương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là
chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình.
Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà
quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của
quản trị chiến lược.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử d
ụng khái niệm quản trị chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị
chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy
các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết
về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc
phản đố
i thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn
các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương

o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w

- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và nhứng thay đổi có hại
- Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục
tiêu đã lập
- Nó th
ể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã xác định.
- Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh
lại các quyết định sai sót hoặc các quyết đinh đặc biệt
- Nó tạo ra cơ cấu thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự
- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các nhân vào trong nổ lực chung.
-
Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp
Click to buy NOW!
P
D
F

c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và nguy cơ chủ
yếu
Thực hiện việc
kiểm soát nội
bộ điểm nhận
diện điểm
mạnh và điểm
yếu
Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Lựa chọn
chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính
sách
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và

w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a

thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ
khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không
chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chi
ến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
1.2 Các bước thiết lập chiến lược
1.2.1 Đánh giá tình hình nội bộ của tổ chức
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu nhất định. Việc
đánh giá tình hình nội bộ chính là việc kiểm tra sức khỏe của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế
những điểm yếu có thể.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu n
ổi tiếng,
có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị
phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược
điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lướ
i phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh...
Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc
phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và
khă năng của công ty.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực c
ủa mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,
uy tín, thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng…) và khả năng sử

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e

việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như
danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…
- Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến
thức và khả năng đưa ra các quyết định.
1.2.1.2 Khả năng
Bản thân nguồn lự
c không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực
ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu
vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau
như:
- Về chức năng quản trị: qu
ản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính
hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong
công ty, quản trị và quản trị nguồn lực.
- Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông
tin cho việc ra quyết định.
- Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Khả năng về
sản xuất
Các nguồn
l
ực
Năng lực
đ
ặc biệt
Khả năng
Lợi thế về phí tổn thấp

Hoặc

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e

năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu.
- Ấ
n định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), đi
ểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh
tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan
trọng dựa trên cơ sở ngành.
- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi y
ếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Click to buy NOW!
P
D
F

c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ
mô gồm các nhân tố văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị, luật
pháp.. ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại
của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn
môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và
Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng kinh
tế
- Ảnh hưởng xã
hội, nhân khẩu,
văn hóa và địa lý
- Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ.
- Ảnh hưởng công
nghệ
Môi trường vi mô

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Người cung cấp
- Khách hàng
- Sản phẩm thay
thế
- Những người gia
nhập ngành
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w

sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
- Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng cầu, tăng thị trường
tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến l
ược của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hộ và nguy cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội
để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao,
đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để
doanh nghịêp khác vận dụng. Công ngh
ệ làm rút ngắn chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Nhóm thứ hai là các nhân tố vi mô trong nội bội ngành đây là nhóm nhân tố
nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn của thị trường. Nhóm nhân tố
này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp có khả năng kiểm soát
và tác động trỏ lại đối với nhân tố này chứ không chỉ né tránh sự tác động của nó.
Như doanh nghi
ệp có thể triển khai các chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng,
thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp bằng khả năng tài chính và sức mạnh thị trường.
Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi bất lợi cũng như thuận lợi
của các nhân tố bên ngoài không chỉ giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro và còn giúp
doanh nghiệp tận dụng các cơ h
ội trong kinh doanh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là hai
công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.
Click to buy NOW!
P
D

.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c

1.2.1.4 Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ
bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối vớ
i các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công
ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó sự phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g

-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.

− Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình
cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét v
ấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cầ
n thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
11
− Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ
sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản
thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
− Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ h

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r

d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
12
− Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa để doanh nghiệp thực hiện.
 Hạn chế
Ma trận SWOT đưa ra vô số chiến lược bằng các kết hợp các yếu tố và giúp
đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay
quyế
t định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để
được phát triển chưa được trả lời ở đây.
Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề
ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp
lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp th
ực hiện chiến lược.
1.2.3.3 Sơ đồ xương cá:
Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố
môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp.

X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c

t
r
a
c
k
.
c
o
m
13
hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu. Đó
là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược.
Ngoài các công cụ trên, trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh
nghiêp, có thể sử dụng một số phương pháp bổ sung như phương pháp chuyên gia
để hoạch định chiến lược của doanh nghiệ
p đạt hiệu quả cao nhất, tối ưu nhất. KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp:
- Nghiên cứu môi trường ho
ạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài.
o Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên
trong doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h

CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK

2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk.
2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào
việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu
tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics.
Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuy
ển hóa hóa trong các
container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình
kế tiếp.
Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng
container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa
bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska.
Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa,
kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích
của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu.
Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ
chuẩn cho container.
Năm 1970 ấn phẩm về kích thước chuẩn của container ra đời, mở đầu cho
một giai đọan phát triển mới của ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Vận chuyển hàng hóa bằng container đã cách mạng hóa ngành vận chuyển
hàng hóa. Ngày nay kh
ỏang trên 90 % hàng hóa không phải là hàng rời được vận
chuyển bằng container. Con tàu container lớn nhất hiện nay là Emma Maersk, chiều
dài 396 m được hạ thuỷ vào tháng 8 năm 2006 có khả năng vận chuyển 14.500
TEU
2.1.2 Khái niệm về logistics.
Logistics là một nghệ thuật và khoa học về quản lý và kiểm soát mang tính

u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r

thông qua hệ thống các mối liên kết vận chuyển và lưu trữ.
o Hai là ph
ối hợp trình tự các nguồn lực để thực hiện một dự án nào đó.
2.1.3 Nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ cung cấp cho các công ty một phần hay
toàn bộ chức năng quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng (Supply chain management).
Dịch vụ logistics có thể được thiết kế theo qui mô và nhu cầu của khách hàng dựa
trên điều kiện thị trường, nhu cầu và các yêu cầu đòi hỏi cung cấp
đối với sản phẩm
và nguyên vật liệu.
 Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics:
o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics
bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu.
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao
nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nh
ận toàn bộ chức năng logistics
của công ty. Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện
chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng.
2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management)
Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản
phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay nhiều công ty tập trung
vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt
động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp,
tốt hơn và l
ợi về chi phí. Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin
Click to buy NOW!
P
D
F

c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u

chuyển hàng hóa quốc tế bằng container.
Năm 1995, Văn phòng Maersk Logistics được thành lập nhằm cung cấp dịch
vụ logistics mà sản phẩm chủ yếu là qu
ản lý dây chuyền cung ứng ( Supply chain
management).
Năm 1999, Tập đoàn mua lại hãng tàu Sealand của Mỹ và đổi tên thành
Maersk Sealand, tên Maersk Logistics được giữ nguyên. Việc mua lại hãng tàu
Sealand của Mỹ làm tăng thị phần cho công ty trên qui mô toàn cầu cũng như ở
Việt Nam một cách đáng kể. Maersk trở thành người dẫn đầu trong ngành shipping.
Năm 2005 là một năm đánh dấu một bước ngoặc quan trọng bằng việc thâu
tóm thành công hãng tàu P&O Nedlloyd của Anh, công ty đang đứng thứ 3 trên thị

trường shipping và đổi tên thành Maersk Line tên Maersk Logistics vẫn không đổi.
Tháng 2 năm 2006 công ty đã hòan thành quá trình sát nhập. Mô hình tổ
chức hiện tại của Maerk tại Việt Nam được trình bày tại phục lục 1.

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V

h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m

o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo
ra các giá trị tiện ích cho khách.
o Kiến thức về shipping của Maersk được hình thành và nung đúc qua một quá
trình lâu dài. Giúp Maersk tr
ở thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên
nghiệp với các phương thức vận chuyển phức hợp.
o Maersk trở thành nơi làm việc và đào tạo cho nhân viên công ty về kiến thức
hàng hải, ngoại thương thiết thực nhất.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
18
2.2.2.2 Cung cấp dịch vụ logistics.
Dựa trên năng lực lõi sẵn có và cơ sở hạ tầng có sẵn, Maersk đã mở rộng
năng lực lõi của mình sang lĩnh vực Logistics. Đây là hoạt động nhằm nối cánh tay
dài của hãng tàu đến khách hàng, tạo ra một chuỗi giá trị gia tăng liên hòan cho
khách hàng. Việc cung cấp dịch vụ logistics không chỉ mang lại thu nhâp đáng kể
Logistics mà còn làm tăng nguồn hàng của Maersk Line. Maersk Logistics là người
nhà cũng là khách hàng chính của Mearsk Line với t

D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c

c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
19
Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về
phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các
công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho
bãi và phân phối của mình. Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics
làm hàng.
2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk
2.2.3.1 Công nghệ
Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phươ
ng thức trên
phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều
hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu
với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Công nghệ đã góp phần trong việc
nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà
nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua
hàng.
Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và
logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích


V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-

o
m
20
Tập đoàn hình thành ra nhiều trung tâm để điều chỉnh và chia sẻ nguồn lực
như khu vực Đông Nam Á, Khu vực Tây Bắc Á, Khu vực Địa Trung Hải, Khu vực
Nam Mỹ, Bắc Mỹ… Có tổng cộng 11 khu vực. Tất cả nhân viên đều làm việc
online và luôn luôn nhận được những chỉ dẫn khi cần thiết.
Với quy mô lớn, khả năng đáp ứng đa dạng đây là một điểm m
ạnh giúp tập
đoàn trở thành một đối tác duy nhất cho khách trong vấn đề vận chuyển và hậu cần.
Khách hàng giờ đây không còn phải giao dịch với nhiều nhiều nhà cung cấp dịch vụ
khác nhau. Khách hàng có thể giao phó hết cho Maersk, Maersk sẽ đảm bảo lô
hàng của khách háng từ khâu sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách
hiệu quả nhất.
2.2.3.3 Nguồn tài chính
Với khả năng tài chính hùng mạnh đã giúp Maersk không ngừng phát triển
nh
ững dự án mới, nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ các đối thủ cạnh tranh. Ta
có thể thấy trong suốt quá trình phát triển của Maersk, Maersk đã không ngừng mở
rộng thị phần và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành shipping bằng cách thâu tóm mua
lại nhiều hãng tàu lớn khác. Maersk trở thành hãng tàu của sự ưu tiên chọn lựa đối
với tâp đoàn lớn trên thế giới.
Nguồn tài chính hùng mạnh của tập đoàn xu
ất phát từ việc kinh doanh có
hiệu quả một phần nữa là do sự bổ sung của những ngành khác như từ hoạt động
khai thác dầu khí, siêu thị.. Đã giúp hoạt động lõi của tập đoàn luôn đứng vững
trước các đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển
Ta có thể chóang ngợp trước các dự án cuả Maersk nhất là về hệ thống phần
mềm. Sự thay đổi cuả

w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V

phát triển công nghệ
thông tin cho tập đoàn.
2.2.3.5 Chất lượng nhân viên.
Có thể xem Maersk là môi trường đào tạo về ngành shipping và logistics
thích hợp nhất. Hiện nay ở nước ta chưa có trường đào tào bài bản về shipping và
logistics có hay chăng là kiến thức ngoại thương và thanh toán quốc tế. Ở đây, bạn
sẽ cảm nhận khái niệm elearning (học bằng các giáo trình địên tử) là như thế nào.
Tất cả các khóa học đều đượp upload lên mạ
ng với giáo trình điện tử hấp dẫn cộng
thêm case study và hình ảnh minh họa sẽ giúp bạn tiếp thu một cách dễ dàng. Bạn
cũng phải trải qua các kỳ thi trên mạng để cấp chứng chỉ công nhận hòan thành
khóa học.
Ngay từ đầu quá trình hoạt động tại Việtnam, Maerk đã không sử dụng nhân
viên của đại lý trong các khâu cung cấp dịch vụ cho khách hàng thay vào đó là
Maersk sử dụng chương trình tuyển dụng thố
ng nhất trên toàn cầu để tuyển dụng
nhân viên điều hành hoạt động công ty. Đây cũng là một điểm khác so với các hãng
tàu khác là họ sử dụng nhân viên đại lý cho sự hoạt động của công ty nên họ hay
gặp khó khăn trong vấn đề về chất lượng nhân viên, không chủ động trong công tác
nhân sự. Do Maesk đã chủ động ngay từ đầu trong công tác nhân sự nên khi nhà
nước cho phép thành lập công ty 100% vốn nước ngoài thì Maersk là công ty đầu
tiên trong ngành hàng hải thực hi
ện bước chuyển một cách dễ dàng và thành công.
vào tháng 3/2005, Maersk việt nam trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.
Văn hóa công ty của Maersk cũng là một điểm dễ dàng nhận biết đó là tinh
thần làm việc theo nhóm, mạnh dạn đưa ra ý kiến cá nhân và sẵn sàng giúp đỡ đồng
nghiệp mới. Chính văn hóa này nó tạo ra sức mạnh tổng hợp mạnh mẽ cho công ty
trong việc chinh phục khách hàng. Văn hóa công ty không chỉ được duy trì, tiếp sức
bởi các trưở
ng nhóm mà nó đã được sàn lọc trong quá trình tuyển dụng bằng các bài

r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w

gia gồ
m tiêu chí về các chỉ tiêu về mặt tài chính, sự thỏa mãn của khách hàng và
tinh thần gắn bó của nhân viên.
Bản mô tả công việc mẫu của một số vị trí được trình bày tại phục lục 2. Như
ta đã thấy những nội dung chính của một bảng miêu tả công việc bao gồm công
việc cụ thể hằng ngày và những công việc đột xuất phát sinh được phân công bởi
ban giám đốc, quyền hạn và trách nhiệm trong công việ
c. Để giúp nhân viên có thể
hòan thành tốt nhiệm vụ của mình, bản mô tả công việc còn đề ra những kiến thức
và kỹ năng mà mỗi vị trí cần phải học hỏi và hòan thiện
2.2.3.7 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin luôn luôn cập nhật và việc vận hành các trang web nội bộ
giúp cho thông tin của tập đoàn được chuyển tải đến nhân viên trong công ty một
cách nhanh nhất và chính xác. Có thể xem các trang web nội bộ như một diễ
n đàn
trên mạng. Ngoài ra, nó còn cung cấp thông tin về lịch tàu, giá cả cho bộ phận bán
hàng hay dữ liệu khách hàng để tham chiếu kịp thời.
Hằng tháng, Tổng giám đốc công ty luôn viết thư cho tất cả các bộ phận để
cung cấp những thông tin quan trọng hay cập nhật tình hình hoạt động của công ty
trong tháng qua. Ngoài ra công ty còn xây dựng hộp thư điện tử “what’s on your
mind” là nơi có thể giải đáp những thắc mắc của nhân viên cũ
ng như sự đóng góp
và phê bình. Đây là kênh lắng nghe sự phản hồi quan trọng của nhân viên khi họ
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r

tránh bị mất thị phần cho các đối thủ.
2.2.4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Qua việc phân tích môi trường bên trong của Maersk, chúng tôi rút ra được
điểm mạnh điểm yếu sau đây của doanh nghiệp.
 Điểm mạnh
− Công nghệ
− Khả năng đáp ứng của khách hàng
− Khả n
ăng tài chính
− Lực lượng nghiên cứu và phát triển
− Sự phù hợp của sản phẩm
− Chất lượng của sản phẩm
− Hệ thống thông tin
− Chính sách đào tạo
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e

n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
24
− Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên

9. Tinh thần và trình độ làm việc của
nhân viên
0.08 3 0.24
11. Hệ thống kiểm soát chất lượng 0.08 3 0.24
12. Sự cạnh tranh về giá 0.09 2 0.18
Tổng cộng
1

3.45

Qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ta thấy Maersk
phản ứng tốt với các yếu tố nội bộ quyết định sự thành công trong lĩnh vực vận
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e

e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
25
chuyển hàng hải và logistics như công nghệ, khả năng đáp ứng khách hàng, khả
năng tài chính, lực lượng nghiên cứu phát triển…
2.3 Đánh giá sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp

đáp ứng của cơ sở
hạ tầng như đường sá, bến cảng. Với tình hình hiện nay thì cảng biển Việt Nam sẽ
không thể đáp ứng nỗi nhu cầu xuất nhập khẩu của Việt Nam đến năm 2010.

Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e

V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c

w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m