Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
LỜI CAM ĐOAN
Tên em là : Nguyễn Mai Phương
Sinh viên lớp : Kinh tế lao động 50
Khoa : Kinh tế và quản lý nguồn Nhân lực- Trường đại học
Kinh tế quốc dân.
Em xin cam đoan bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này thực sự là công trình
nghiên cứu của cá nhân, thực hiện trên cơ sở hệ thống lý thuyết chuyên ngành đã
được trang bị và quá trình thực tập tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam
dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Nguyễn Nam Phương.
Các số liệu và tài liệu mà em thu thập được hoàn toàn là do Công ty cung cấp.
Một lần nữa em xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2012
Sinh viên cam đoan
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 3
1.1. Một số khái niệm 3
1.1.1. Động lực lao động 3
1.1.2. Tạo động lực lao động 3
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 4
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow 4
1.2.1.1. Nội dung học thuyết 4
1.2.1.2.Ý nghĩa của học thuyết 6
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố 6

1.5.1.3. Phúc lợi và dịch vụ 17
1.5.2. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích phi vật chất 18
1.5.2.1. Tạo động lực lao động thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 18
1.5.2.2. Tạo động lực lao động thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người
lao động hoàn thành nhiệm vụ 19
1.5.2.3. Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo 19
1.5.2.4. Tạo động lực lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công
việc 20
1.5.2.5. Tạo động lực lao động thông qua công tác xây dựng văn hóa công ty
21
CHƯƠNG 2 22
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ARISTON THERMO VIỆT
NAM 22
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22
2.1.1.1. Thông tin chung: 22
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: 22
2.1.2. Đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 27
2.1.2.1. Tổ chức bộ máy 27
2.1.2.2. Đặc điểm lao động 30
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty TNHH
Ariston Thermo VN 33
2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích vật chất 34
2.2.1.1. Tiền công tiền lương 34
2.2.1.2. Tiền thưởng 39
2.2.1.3. Phụ cấp 41
2.2.1.4. Phúc lợi và dịch vụ 43
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua khuyến khích phi vật chất 46
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động

việc 74
3.2.2.4. Củng cố tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt
nhiệm vụ: 76
3.2.2.5. Tiếp tục duy trì xây dựng văn hoá công ty 77
KẾT LUẬN 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
PHỤ LỤC 82
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. TNHH Trách nhiệm hữu hạn
2. NNL Nguồn nhân lực
3. NSLĐ Năng suất lao động
4. TLBQ Tiền lương bình quân
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất bình nước nóng 25
Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty 27
Sơ đồ 2.3: Biểu đồ biến động lao động lao động theo giới tính giai đoạn 2009-
2011 31
Sơ đồ 2.4 : Tỷ trọng lao động theo độ tuổi 32
Sơ đồ 2.5: Ý kiến của người lao động về việc nắm rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện công việc 47
Sơ đồ 2.6: Ý kiến của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc
52

lực cho người lao động luôn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển
tổ chức.
Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam là công ty có 100% vốn nước
ngoài đầu tư vào Việt Nam vào năm 1999. Công tác tạo động lực tại công ty hiện
nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn
tồn tại. Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho
lao động tại mỗi doanh nghiệp, vì vậy trong thời gian thực tập và tìm hiểu tình hình
hoạt động của công ty em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam”.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
2. Mục đích nghiên cứu:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong tổ chức.
Dựa vào hệ thống lý thuyết phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động
lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam, những điểm
mạnh đã đạt được và hạn chế còn tồn tại, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam
Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2009-2011
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp đọc tài liệu, phân tích so sánh, tổng hợp.
Phương pháp thu thập thông tin thông qua điều tra bằng bảng hỏi.
Kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công

gắng hoàn thiện bản thân cũng như đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Tạo động lực lao động
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ nỗ lực cố gắng nâng cao
hiệu quả công việc. Việc tạo động lực trong lao động có vai trò quan trọng trong
việc duy trì và phát triển tổ chức.
Có thể hiểu tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp sử
dụng các biện pháp khuyến khích vật chất cũng như khuyến khích tinh thần tác
động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực đạt được mục tiêu
cá nhân và vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp.
Để đảm bảo hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý cần xác định rõ mục tiêu chung của tổ chức một, phần dựa trên những nhu
cầu và mong muốn của cá nhân và coi đó là cái đích hướng cho người lao động
phấn đấu. Có nhiều học thuyết đã nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người
lao động, nhìn chung các học thuyết đều khẳng định vai trò của việc tạo động lực
lao động. Khi người lao động cảm thấy hài lòng về các chính sách quản trị nhân lực
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
của công ty, hay hài lòng về điều kiện được đáp ứng để hoàn thành công việc khi
đó sẽ làm tăng năng suất lao động, nhân viên tích cực làm việc sáng tạo hơn.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.1.1. Nội dung học thuyết
Nhà tâm lý học Maslow đã nghiên cứu phát hiện lý thuyết về Thang bậc nhu
cầu, nó có tầm ảnh hưởng rộng rãi tới nhiều lĩnh vực. Theo Maslow nhu cầu của
con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau và sắp xếp theo thứ
bậc. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu
mới cao hơn. Và thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó

các nhà quản trị cần khuyến khích họ tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể
của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
Nhu cầu được tôn trọng.
Nhu cầu này thể hiện ở hai cấp độ: Nhu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm
nhận, tự tôn trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được
nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng
thành cảm thấy tự do hơn.
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu
nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu tự hoàn
thiện. Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân
viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của
họ giúp người lao động phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn.
Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân sẽ
đi theo thứ bậc trên, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn
nhưng khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
1.2.1.2.Ý nghĩa của học thuyết
Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào sự
thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Nghĩa là nhà quản lý cần biết cách làm hài lòng
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý hình thành và phát triển các kỹ năng

trong công việc giúp người lao động có mục tiêu phấn đấu đến những vị trí công
việc có chức danh cao hơn…
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức:
Chế độ, chính sách và qui định quản lý của công ty: Điều này có nghĩa là
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu
các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc
cá nhân thì điều đó sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động, khiến
người lao động cảm thấy ức chế khi làm việc không đạt được hiệu quả cao.
Sự giám sát trong công việc: Nếu ở mức độ vừa phải, sự giám sát trong công
việc giúp nhà quản lý co thể theo dõi sự hoàn thành công việc của người lao động
có thể từ đó đưa ra những quyết định phù hợp như khen thưởng động viện, hay sự
nhắc nhở tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng trong một số trờng
hợp có thể làmg giảm động lực người lao động. Điều này phụ thuộc vào năng lực
chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý.
Điều kiện làm việc: Môi trường làm việc khi không được trang bị những
điều kiện làm việc cần thiết sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của
người lao động. Khi người lao động không được đáp ứng điều kiện làm việc tốt
chắc hẳn sẽ có thái độ không hài lòng từ đó làm việc kém hiệu quả.
Tiền lương không phù hợp hoặc việc chi trả không công bằng. Khi tiền
lương được trả như nhau cho những người lao động có hao phí lao động giống sẽ
chứa yếu tố không công bằng.
Quan hệ với đồng nghiệp: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể
xấu đi, nó có thể cản trở công việc.
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái
tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm
tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
7

Qua học thuyết này, để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần
quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời các thành tích đó. Hình
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
thức thưởng được nhấn mạnh sẽ đem lại hiệu quả cao hơn khi nhấn mạnh hình thức
phạt. Không nên quá khắt khe khi có nhiều biện pháp xử lý phạt người lao động sẽ
tạo ra tâm lý chán nản, động viên kịp thời, khen chê đúng lúc sẽ khiến người lao
động cảm thấy được đối xử công bằng tăng cường động lực lao động.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng
1.2.4.1. Nội dung
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ
giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
1.2.4.2. Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ
lực phấn đấu của cá nhân và thành quả đạt được, cần đưa ra những phần thưởng

bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì
người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.
1.3.1.3. Hệ thống nhu cầu cá nhân
Mỗi người có một hệ thồng nhu cầu cá nhân khác nhau nó rất đa dạng và
phong phú. Mỗi nhu cầu khác nhau sẽ dẫn tới các hành vi khác nhau để thỏa mãn
nhu cầu đó. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao
động muốn gì, từ đó người quản lý sẽ có một số biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
để thúc đẩy người lao động hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng
tạo.
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ, một kế toán viên bình thường có ước muốn trở thành một chuyên
viên kế toán cấp cao, họ sẽ cố gắng làm việc hết sức, học hỏi kinh nghiệm để trở
thành kế toán cấp cao. Nhưng khi đã đạt được mong muốn đó thì nhu cầu đó không
còn thúc đẩy nhân viên làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy họ nỗ lực làm việc hơn
sẽ là mong muốn trở thành kế toán trưởng. Có thể thấy con người ở những vị trí xã
hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu

Một công việc với mức độ phức tạp cao, hao phí về thể lực hay trí lực cao sẽ có
mức lương cao hơn đối với những vị trí có yêu cầu thấp hơn. Việc ấn định mức
lương chênh lệch cho các vị trí công việc cũng ít nhiều ảnh hưởng đến sự nỗ lực cố
gắng của người lao động. Người lao động sẽ cố gắng học tập, tích luỹ kinh nghiệm
để hướng tới công việc yêu cầu trình độ chuyên môn cao hơn tương ứng với mức
lương cao hơn trong tương lai.
1.3.2.2. Yếu tố thuộc về tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp tạo ra từ tổng thể các mục
tiêu, chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và quan hệ nhân sự,
triết lý kinh doanh của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp được biểu hiện qua:
Phong cách lãnh đạo của người quản lý thông qua cách mà tổ chức thực hiện
các quyết định, khả năng kết hợp hài hòa các lợi ích, sử dụng hiệu quả và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, cách tổ chức trong doanh nghiệp. Việc ta quyết định
nhân sự của người lãnh đạo có thu hút người lao động hay không? Việc người lãnh
đạo sử dụng phong cách lãnh đạo nào phải phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của
doanh nghiệp và phong cách đó phải thu hút nguời lao động thì mới tạo động lực
cho người lao động.
Văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tạo động lực cho
người lao động. Công ty nào có bầu không khí thoải mái, chính sách quản lý phù
hợp và công bằng, tác phong làm việc hiện đại thì ở đó, người lao động cảm thấy
được quan tâm, thoải mái trong công việc sẽ tạo động lực cho người lao động làm
việc, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Khi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, các cá nhân nghiêm túc
làm việc thì chắc chắn người lao động cũng có ý thức tự giác phấn đấu hơn. Ngược
lại, một môi trường làm việc kém chuyên nghiệp, nhân viên ăn mặc luộm thuộm,

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Và việc đưa ra các chính sách của ban lãnh đạo công ty có công bằng hay
không? Đây là một vấn đề quan trọng vì người lao động luôn luôn quan tâm đến lợi
ích của mình. Vì vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì tổ chức xây dựng
chính sách nhân sự đảm bảo công bằng cho người lao động.
1.4. Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Đối với tổ chức
Khai thác phát huy tối đa tiềm năng NNL: Người lao động có động lực làm
việc thì sẽ làm việc hăng say tạo năng suất lao động cao hơn từ đó làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh cũng như uy tín của công ty, kích thích họ làm việc và
sáng tạo không ngừng, cống hiến cho công ty những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải
tiến sản xuất đem lại lợi ích lớn cho công ty. Khi người lao động được quan tâm
đúng mức, được đào tào và phát triển sẽ phát huy hết tiềm năng NNL của tổ chức.
Thu hút và giữ chân nhân tài: Khi người lao động có động lực làm việc sẽ
yên tâm gắn bó lâu dài với tổ chức. Mặt khác, với môi trường doanh nghiệp tốt có
nhiều cơ hội để phát triển cũng thu hút nhân tài vào làm viêc cho tổ chức.
Môi trường làm việc tốt, bầu không khí thoải mái: Khi người lao động có
động lực phấn đấu, họ sẽ nỗ lực làm việc. Nếu công ty có nhiều cá nhân nỗ lực làm
việc sẽ tạo ra bầu không khí lao động hăng say, thoải mái. Văn hoá doanh nghiệp từ
đó cũng được quan tâm chú trọng, bầu không khí thoải mái, môi trường làm việc
chuyên nghiệp hơn sẽ kích thích người lao động làm việc hơn.
Khi công ty tạo được động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của
họ với công ty, giảm hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc do đó giảm các chi phí về tuyển
dụng và đào tạo.
1.4.2. Đối với người lao động
Nâng cao năng suất lao động cá nhân: Khi người lao động có động lực làm
việc sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình vào công việc dẫn đến tăng năng
suất lao động cá nhân do đó tiền lương của người lao động sẽ tăng lên từ đó nâng
cao chất lượng cuộc sống của bản thân và gia đình họ

Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định
và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm…).
Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng
nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động. Có nghĩa là tiền lương phải
đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã
hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa lao động và người sử dụng
lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà
Nhà nước qui định.
Tiền lương phải thoả đáng so với sự đúng góp của người lao động và phải
công bằng. Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác
nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường.
Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối
quan tâm hàng đầu của người lao động, một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ
hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ, đồng thời làm
tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương.
Khi tiền lương đảm bảo được cuộc sống cho người lao động và được trả một
cách tương xứng với sự đóng góp của người lao động cho công ty cũng như đảm
bảo được sự công bằng thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
1.5.1.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc trả lương gắn với kết quả lao động. Tiền thưởng là một loại kích thích
vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện
công việc tốt hơn.

quá thiệt thòi mà không quá lãng phí cho doanh nghiệp.
1.5.1.3. Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Có thể chia phúc lợi thành hai loại:
Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ
bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai
sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ
tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra , tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các phúc lợi bảo
hiểm: Bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động.
Dịch vụ cho người lao động: Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ cho người lao
động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhận họ. Các loại hình
dịch vụ ở công ty có thể kể đến là: Dịch vụ bán hàng giảm giá, hiệp hội tín dụng,
giúp đỡ tài chính của tổ chức, các dịch vụ nghề nghiệp (tư vấn cho người lao động
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động
50
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương
giúp nhân viên tránh khỏi những căng thẳng, áp lực trong công việc), dịch vụ giải
trí (chương trình dã ngoại, chương trình văn hoá thể thao, trợ cấp đi lại…)
Các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động là điều kiện để thu
hút và gìn giữ người lao động giỏi, nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra các
vướng mắc không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Như vậy
để đảm bảo tác dụng kích thích người lao động tỷ trọng khỏan phúc lợi so với thù
lao phải thay đổi phù hợp hàng năm. Việc lựa chọn hình thức phúc lợi nào với mức
độ ra sao tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức, phong cách quản lý của

ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định cho người lao động trong bản mô tả công việc.
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên chính là
phân tích công việc, Đó là việc nghiên cứu công việc để làm rõ : Ở từng công việc
cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt
động nào? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị
công cụ nào được sử dụng cũng như yêu cầu về kiến thức kỹ năng khả năng mà
ngừơi lao động cần phải có để hoàn thành công việc.
Một khi tổ chức xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc càng
rõ ràng người lao động càng hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của
mình trong công việc và cũng có cõ sở rõ ràng để đánh giá sự thực hiện công việc
của người lao động do đó sẽ khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc.
1.5.2.2. Tạo động lực lao động thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao
động hoàn thành nhiệm vụ
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ bao gồm
các việc như:
Làm giảm bớt hoặc xoá bỏ các khó khăn trở ngại gây cho công việc.
Cung cấp các dụng cụ làm việc, các điều kiện cần thiết để đảm bảo thực hiện
được công việc.
Tuyển đúng người và bố trí công việc hợp lý.
Khi người lao động được tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành công việc
của mình một cách tốt nhất họ sẽ dễ dàng hoàn thành được nhiệm vụ được giao và
do đó giúp họ hài lòng với công việc cũng như với tổ chức từ đó tạo được động lực
cho người lao động.
1.5.2.3. Tạo động lực lao động thông qua công tác đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc
và có thêm những kiến thức, kỹ năng để nâng cao khả năng thực hiện công việc.
Nếu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quan tâm chú trọng
và thực hiện tốt sẽ đem lại nhiều hiệu ứng tích cực cho sự phát triển của doanh
SVTH: Nguyễn Mai Phương Kinh tế lao động