TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
_„„oOo— -
ĐẠI HỌC ỌUÓC GIA HÀ NỘI
NGUYÈN THỊ PHƯƠNG THẢO
ÌÍN C . DỤNG MÔ HÌNH “QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO BẢN
THÂN” TRONG VIỆC XÂY DỤNG CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Ọuản trị kinh doanh
Mã sổ: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẢN KHOA HỌC:
PGS.TS. HOÀNG VÃN HẢI
Hà N ội-2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ứng dụng mô hình "Quản lý và lãnh đạo bản
thân" trong việc xây dựng chương trình đào tạo tại Công ty Viễn thông
Viettel” là công trinh nghiên cứu cùa riêng tôi.
Các sổ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực. Kết quà nghiên cứu
trong luận văn này chưa từng được công bổ tại bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầv cô giáo trong trường Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suổt thời gian học
lại trưừng.
Tôi xin chân thành càm ơn PGS.TS. Hoàng Văn Hải đã tận tình hướng dần
tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng 06 năm 2010
Tác già luận văn
Nguyễn Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT i
DANH MỤC BẢNG ỉi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIÉU ĐÒ
iiỉ

1.4.2. Thấu hiểu - Rào cản 40
1.4.3. Muc đích - Muc tiêu
42
• •
1.4.4. Giá trị - Chiến lược 42
CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CÔNG TY VỈẺN THÔNG VIETTEL

44
2.1. Giói thiệu Công ty Viễn thông Viettel

44
2.1. /. Lịch sử hình thành và phát triển 44
2.1.2. Nhửng thành tựu của công ty Viễn Thông Viettel

46
M Ụ C L Ụ C
2.2. Đánh giá hiện trạng Công ty Y'iễn thông Viettel dưới góc nhìn của mô
hình « Trọng tâm hóa chiến lược »
48
2.2.1. Đánh giá tổng quan - 9 yếu tố của mô hình SML tại Vietteỉ

48
2.2.2. Đội ngũ nhân lực và các chương trình đào tạo hiện tại
67
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỬNG DỤNG MÔ HÌNH SML
TRONG VIỆC XÂY DựNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO: “QUẢN LÝ VÀ
LÃNH ĐẠO BẢN THÂN” TẠI CÔNG TY VIẺN THÔNG VIETTEL 77
3.1. Định hướng ứng dụng mô hình 77
3.1.1. Úng dụng xây dựng chương trình đào tạo “Quản lý và lãnh đạo bản
thân ” cho các lãnh đạo tại Việt Nam 77

Viettel
Viettel Telecom Company
Công ty Viền Thông Viettel
WTO World Trade Organization
Tổ chức Thương mại Thế giới
D A N H M Ụ C B Ả N G
STT
Số hiệu Tên bàng
Trang
1
BảnR 2.1
Hệ thông chi nhánh và cửa hàng cùa Viettel tại các
tỉnh
52
2
Bàng 2.2
Thông kê các khóa đào tạo đã thực hiện năm 2009
của Viettel
67
3
Bảng 2.3
Tông kêt khảo sát lớp đào tạo bên ngoài Quản lý dự
án 2009
74
4
Bàng 2.4
Tông kêt khảo sát lớp Đào tạo 20 KS CNTT Trung
Tâm Phần Mềm _ TTĐHKV3 TP. Hồ Chí Minh
74
D A N H M Ụ C C Á C H ÌN H V Ẽ V À B IÉ U Đ Ò

Cơ sở hạ tầng của mạng di động Viettel
53
8
Hình 2.2
Cơ cấu ban đào tạo của Viettel
70
9
Hình 2.3
Cơ cấu các hình thức đào tạo cùa Viettel
70
10
Hình 3.1
Mô hình các yếu tố quàn lý bàn thân
96
11
Hình 3.2
Mô hình cá nhân tập trung năng ỉượng và thời gian
103
L Ờ I M Ở Đ À U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cách mạng khoa học và công nghệ đang tạo ra những thay đổi to lớn trên thế
giới, vè mức sống cùa con người, về đời sổng xã hội, kinh tế, chính trị, văn hóa tạo
ra một xu hướng toàn cầu trong nhiều lĩnh vực. Có những tác động tổt và xấu.
Trong công tác đào tạo con người, đòi hòi phài có một cách nhìn nhận mới và
những khái niệm mới về đào tạo gắn liền với thời đại. SML là một mô hình hướng
tới hai hướng chuyển động: ổn định và thích nghi; nhìn nhận hoàn cành thực tế và
sáng tạo ra tương lai
Công ty Viễn Thông Viettel là một doanh nghiệp Viễn Thông liên tục đạt
được các thành tựu lớn trong 5 năm triển khai hoạt động. Cùng hòa nhịp trong xu
thế « cạnh tranh hay là chết », Công ty Viễn thông Vietteỉ liên tục cải tiến, liên tục

thiết thực cho quá trinh nghiên cứu lâu dài về đào tạo lãnh đạo bàn thân, nhằm nhân
rộng và pháì triển đào tạo cho các tổ chức khác.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Công ty Viễn
thông Viettel, từ đó tạo dựng chương trình đào tạo « Lành đạo và quàn lý bản thân »
cho Công ty Viền thông Viettel, để đáp ứng công tác xây dựng và phát triển Viettel
bền vững.
4. Đối tưọng và phạm vỉ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là mô hinh « Lãnh đạo và quản lý bản thân » của học
viện Lãnh đạo Oxford - Anh.
Phạm vi nghiên cứu là Công ty Viền thông Viettel dưới góc nhìn cùa mô
hình «Trọng Tâm Hóa chiến lược » - hay Mô hình « Lãnh đạo và quàn lý bàn
thân ».
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu, sách, báo và các bài tiểu luận về mò hình « Ọuàn lý và
lãnh đạo bàn thân » ; tham gia lớp học trực tiếp « Lãnh đạo và quản lý bản thân » tại
Việt Nam, do đại diện của Học viện Lành đạo Oxford giảng dạy; thực hiện khảo sát
2
tại công ty Viễn thông Viettel về tinh hình nguồn nhân lực, các chương trình đào tạo
và một số tấm gương điển hình của doanh nghiệp Viettel.
6. Những đóng góp mói của luận văn
Đóng góp mới cùa luận văn là tạo ra một chương trình đào tạo 10 buổi (5
ngày) về Quàn lý và lãnh đạo bản thân cho các cấp lãnh đạo và quản lý cùa công ty
Viền thông Viettel và triển khai ứng dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp và lãnh
đạo Việt Nam.
7. Nội dung của Luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, Luận văn được kết
cấu 3 chương :
Chương 1 : Mô hình « Quản lý và lãnh đạo bản thân » (Self Managing
leadership)
Chương 2 : Thực trạng Công ty Viễn thông Viettel

- Quản lý Stress
4
Nghiên cứu VÀ điểu tra
- Phân tích và đánh giá quàn lý
- Nghiên cứu môi trường tồ chức
- Đánh giá văn hóa và giá trị cùa tô chức
Hỗ trợ các buổi họp
- Người thuyết trình biết cách khích lệ người nghe
- Người hướng dẫn chuyên nghiệp
- Hệ thống điều hành buôi họp qua điện tử cho các buổi họp nhóm lớn.
Đỉa chỉ: Học viện Lãnh đạo OXFORD, Trung tâm Oxford về Sáng kiến,
Phố Mill, Oxford, Anh quốc OX20JX.
Tel: (44) (0) 1865 81II14. Fax: (44) (0) 1865 793165.
Email:
Website: www.oxfordleadership.com
1.2. Giới thiệu tác giả mô hình - TS. Brian Bacon
1.2.1. Các nhà lành đạo nói về Brian Bacon
“Xuất phát từ sự hiểu biết sâu sắc về con người và tổ
chức tại nhiều quốc gia, Brian có một phong cách không hề lay
chuyển được nhung lại rất tự nhiên. Ông tạo dựng sự tin tường
rất dễ dàng qua sự thống nhất cùa con người. Công việc của
ông là vô cùng cần thiết, nhàm giúp đờ mọi người hiểu và gắn
kết tầm nhìn cùa họ về tương lai với tầm nhìn cùa tồ chức.
Thực hiện điều này trong toàn bộ tổ chức sẽ đem lại kết quả
cạnh tranh phi thường”. Theo Roy Dingle, trưởng bộ phận
chiến lược Internet toàn cầu, tập đoàn Computer Sciences tại Washinton.
“Brian là một giảng viên, cổ vấn rất đặc biệt, về ông sống cùng với những
điểu ông nói. Ông mang lại nhữne thông điệp quan trọng về cuộc sống giúp bạn
càm thụ dần từng phần một. Môi trường mà ông tạo ra là một môi trường hoàn thiện
để tiếp cận những câu hỏi phức tạp về cuộc sống và phong cách lành đạo. Ồng cũng

6
Hiện tại đang lãnh đạo việc thành lập Học viện Lãnh đạo Hoà bình (LEAP)
tại Trung Đông như một phẩn cùa dự án phát triển trị giá một tỷ USA tại Doha.
Cựu giảrm viên về môn lãnh đạo tại MIT, Harvard, Notre Dame,
Copenhagen Business School và IHM Business School tại Thụy Điển.
Ông đã từng đảm nhiệm về tái cơ cấu tổ chức và thay đổi văn hoá trong các
bộ cùa Chính phủ liên bang úc và các tổ chức cộng đồng với những nỗ lực cài cách
kinh tế vi mô trong lĩnh vực năng lượng, quốc phòng và viễn thông.
1.3. Giới thiệu mô hình quản lý và lãnh đạo bản thân
Mô hình SML ban đầu được phát triển bời Brian Bacon - Chủ tịch Học viện
lãnh đạo Oxford, nhàm giúp các tổ chức lớn trong việc quàn lý chiến lược. Mục
đích là giúp cho nhùng người quàn lý có thể đương đầu tốt hcm với sự thay đổi và
nâng cao khà năng cũng như các tố chất iãnh đạo của mình. SML là khóa học dựa
trên một phần cơ sở cùa những lý thuyết được dạy cùa Học viện Tinh thần Thế giới
Brahma Kumaris (BKWSU).
Hiện nay, mô hình SML chuyển từ mô hình tập trung cho doanh nghiệp sang
những vấn đề về sự lãnh đạo nội tại, đây là nền tàng cho tính hiệu quà, hướng mục
đích và hạnh phúc hem cho các cá nhân trong mọi lĩnh vực ngành nghề. Đe tham gia
trài nghiệm mô hinh, người học cần phải có sự suy ngẫm và phân tích, nên những
người tham gia khóa học SML cần phải có khả năng và trình độ nhất định. Đó cũng
là lý do tại sao khóa học chi dành cho những “người quan trọng” - IPS (Important
Person) và “rất quan trọng” - VIPs (Very Important Person) (các chuyên gia và lãnh
đạo) chứ không dành cho đại bộ phận quần chúng.
Tuy nhiên, hiện nay mô hình SML đã được tổ chức Brahma Kumaris ứng
dụng và dạy cho đại bộ phận cá nhân.
SML giúp mồi cá nhân:
• Học cách quàn lý tốt hơn cuộc sổng bên trong; từ đó quản lý hiệu quả tốt
hơn cuộc sống bên ngoài của mồi cá nhân.
• Phát triển ý thức về mục đích và sự định hướng qua một vài kế hoạch
thực tế về tự quản lý bản thân.

Đ ư ờng co ng s chi ra cách m à hệ th ống con người có khuynh hư ớng phát
triển thông q ua giai đoạn sinh ra, phát triển, trư ởng th ành và su y g iảm cùng với khả
năng thay đổi gián đoạn. V iệc vẽ lại đườ ng co ng cuộc sốn g cho ph ép m ồi cá nhân
nhìn nhận lại chặn g dư ờng m à m ình đ ã đi qua.
Giới thiệu về đường cong s
1 r r
Chuvên biên trone hê thône con neười
T h à n h
Chu kỳ cuộc đòi:
A) Sinh ra
B) Phát triển
C ) T rưở ng thành
D) Suy thoái
E) T hay đổi hoặc Chết
Quá trình chuvển
đổi:
1 ) Tỉnh ngộ
Thời gian
Biểu đồ 1.1: N hững chuyển biến trong hệ thống con người
Nguồn: O xford Leadership A cadam y (2000), Manual for Facilitators
C h ắc chắn chún g ta đ ã trải qua nhiều thay đổi n hò trong cuộc đời m ình. M ột
trong nh ữn g đư ờ ng co ng s n hư vậy tạo nên sự trườn ? thành của ch ún g ta. Đ ư ờng s
9
đầu tiên tư ợng trưrm cho thời thơ ấu. Khi kết thúc giai đ oạn này, là đến giai đoạn
phát triển. M ồi cá nhân sẽ gặp phải nh ững thay đổi n hò từ bên trong nội tâm và
hoàn cành bên ngoài. Lúc đó, ch ún g ta k hông còn h ứn g thú với các trò trè con nữ a
m à thay vào đ ó là những người bạn. Hết giai đ oạn ph át triển là giai đ oạn trư ờng
thành. C o n ng ườ i m ột lần nữ a phải đổi m ặt với tâm lý và tính cách, đặc biệt là xã
hội nhìn nhận h ọ là neười trưở ng thành. Họ thay đổi các cá tỉnh, nh ân cách và hành
vi cùng với xã hội. Nói về điều này, Steven C ov ey cũn g bàn đến 3 giai đoạn trư ờng

C hi có khách hàng là yếu tố sổng còn của do anh n ghiệp (xét trên y ếu tố doanh thu
và lợi nhuận). T h ế như ne nhìn vào thực tể bản thân cá nhân đó, sau khi ra trường,
m ặc dù đã tham gia vào 2 tồ chức, cá nhân đó vần khô ng có m ột sổ vốn nhò để bẩt
đầu sự ngh iệp kinh do anh cùa m ình. N hư vậy, xét trên vấn đ ề thực tế để thự c hiện
tầm nhìn là ch ưa khả thi tại thời điểm này. N h ìn nhận thực tế trorm m ối quan hệ với
cuộc sống là quay trờ về với bản thân mình và soi gương bản thân mình.
11
C h ừ thực tế ở đây rất rộng. Đổi với nhữ ng người đã và đ ang trải qua cuộc
số ng tinh thần, hiểu đ ượ c tinh thần bên trong m ình, ngoài nh ữn g yếu tổ vật chất có
thể nhìn thấy đư ợc thì thực tế đối với mồi bản thân con người là n hân tố quan trọng
đê mồi cá nhân trờ về ch uân bị ch o việc khám phá bàn thân mình.
T rong đ ạo Phật, m ọi n gười nói rằng: “ m ồi cá nh ân dườ ng nh ư đang đuổi
theo danh vọng, tiền tài, q uy ền lực, thể hiện rõ ờ yếu tố tham sân si m à quên đi thực
tại”. N hưn g cũng kh ông d ừng lại ở yếu tổ đó, đ ó chi là m ột phần cùa y ếu tố bên
ngoài. M ồi cá nhân dườ ng như đánh mất chính m ình vỉ thiên kiến củ a m ình. M ỗi
ng ười đ ều nhìn m ình và nhìn ngư ời khác qu a lăng kính đ ã đ ược tích tụ và học cách
đánh giá của toàn xã hội.
C ó m ột câu truyện về th ực tế và nhận thức: Tại g ia đình của S even Covey, có
m ột cậu con trai sợ chơi bó ng rổ. C ác bạn chê cười cậu. Rồi hai vợ chồng cùa Seven
C ovey q uy ết tâm giúp đỡ cháu. H ọ đ ộn g viên, khích lệ, bỏ thời gian ra đ ể tập chơi
cù ng cháu n hư ng họ vẫn kh ôn g thành công. T ại sao v ậy? Họ đều là n hữ ng thầy
giáo, n hừn g n hà lãnh đạo, nhữ ng nhà tư vấn cho các lãnh đạ o n hư ng họ đều k hông
thành côn g. Rồi họ ngồi lại, q uan sát cậu co n trai. Họ nh ận ra kh ôn g phải vì cậu bé
yếu kém m à chính bàn thân h ọ đã nhìn nhận cậu con trai yếu kém . Vì thế họ triển
khai hàng loạt các hành đ ộn g giúp đỡ. M ột hành đ ộn g có vẻ bề ngoài là tốt đẹp
nhưng thực tế ẩn sâu trong nó là đánh giá cậu con trai yếu đuổi. [7, tr.5-7]
V ẩ n đề thực tế luôn đã có sẵn trong sự kiện, hành vi và bản chất cùa sự việc.
N hưn g ta nhìn b àng con m ẩt đánh giá thì sẽ kh ôn g bao giờ ta tìm ra được thực tế.
T h ự c tể cần nhìn b ằng con m at khách quan. T ro ng quá trình khám phá bàn
thân, nhìn n hận đư ợc vấn đề thực tế đòi hỏi cá n hân cần trở về bên trong m inh,

ra một trong ba điểm cốt yếu nhất. X ác định rỗ điểm m ạnh và điểm yếu của bản
thân. Đ ể trả lời câu hỏi về điểm m ạnh, m ồi cá n hân cần trà lời các câ u hòi sau:
1. H ãy nhìn lại cuộ c đời cù a bạn và nhớ lại n hữn g thời điểm bạn thành công
nhất. Những điểm m ạnh và năng lực nào bạn thể hiện vào lúc đó?
2. Bạn càm thấy ng ưỡn g m ộ nhữ ng phẩm chất nào ờ bàn ihân m ình?
13
3. N eu bạn phóng vấn gia đình, bạn bè, đ ồng n gh iệ p của bạn, họ sè nói về
nhữ ng đ iếm m ạnh nào cùa bạn?
4. H ãy nhìn các câu trả lời cùa bạn và tóm lại ba đ iềm m ạnh chính cùa bạn là
gì?
Đ ẻ trả lời câu hòi về điểm yếu, mồi cá nhân có thể trả lời các câu hòi sau:
]. H ãy ngh ĩ đến n hữ ng thời điểm tối tăm tron g cu ộc đời của bạn, khi bạn thất
bại. N h ữ ng điểm vếu nào ẩn sâu tro ng hành vi và thái độ cùa bạn tại n hững thời
điểm đó ?
2. N hữ n g điếm tiêu cực nào trong h ành vi cùa bạn gây buồn cho n hữ ng
ng ười khác và bàn thân bạn?
3. Đôi khi, những hành vi, thải độ của người khác làm cho bạn phản ứng tiêu
cực. B ạn có xu hư ớng m ắc phải n hữ ng cái bầy nào?
4. H ãy nhìn các câu trà lời cúa bạn và tóm lại ba điểm yếu chính cù a bạn là
gì?
Đ ể xác định đ iểm yếu và đ iểm m ạnh, Peter D rucker - M ộ t bậc thầy về quàn
trị neư ời Áo, cũng từng tìm kiếm ph ươ ng pháp xác định. Peter D ruc ker đưa ra
những nh ận định cùa m ình trong q uyển sách “N h ữ ng thách thức quản lý thế kỷ 21 ”
được biên tập từ m ột loạt bài viết cùa ô ng trên tạp chí H a rvard B ussin ess năm 1999.
Peter D rucker cho rằng: H ầu hét m ọi người đều nghĩ rằng họ biết m ình có khả năng
làm tốt cái gi. H ọ thư ờn g xuyên sai lầm. T hườ ng thì, m ọi ngư ời biết h ọ giỏi ở cái gì,
và thậm chí sau đó nhiều người sai hơn là đúng. M ột người chi có thể thực hiện từ
điểm m ạnh của mình. H ọ k hô ng thể xây dựng cách thực hiện từ nhữn g điểm yếu.
T ro ng lịch sừ, con nguời có ít nhu cầu biết về điểm m ạnh cùa họ. M ột người
khi sinh ra đã được sẳp sẵn m ộ t vị trí, và vị trí đó trong chu ỗi dây chuy ền lao động:

cải thiện nh ững điểm m ạnh hem nữa. N hữ ng phân tích sẽ nh anh ch ón g cho biết chồ
nào chúng ta cần cải thiện các kỹ năng hoặc đòi hòi thêm các kỹ năng mới. B iện
pháp này còn chi ra n hữ ng thiếu sót tron e kiến thức cùa ch ún g ta v à n hữ ng kiến
thức đó th ườn g có thể tiếp tục đ ược bổ sung thêm . Tài năng toán học là bẩm sinh,
như ng tất cả m ọi người đều có thể học lượng giác. T h ứ ba, hãy tìm ra nơi n ào m à sự
15
tự mãn về tri thức đang khiến mồi cá nhân không thể nhận ra điểm yếu cùa bản thân
và vượt qua sự tự mãn đó. Có quá nhiều cá nhân - đặc biệt là những chuyên gia
trong lĩnh vực cùa minh - coi thường những tri thức thuộc ngành khác hoặc họ tin
ràn g kiến thức uy ên thâm tron g m ột lĩnh vực có th ể th ay thế cho tri thức ờ các lĩnh
vự c khác. Ví d ụ n hư n hữn g k ĩ sư hàng đầu có xu h ư ớng tự hào khi m ình chă ng biết
m ột chút nào về co n ng ười. H ọ tin ràng, con ngườ i là sinh vật qu á v ô tổ chức đối
với trí tuệ kĩ thuật. Ngược lại, những chuyên gia nguồn nhân lực lại tự hào về bản
thân khi h ọ c hẳ ng biết gì về kế toán c ơ bản hoặc n hữn g ph ư ơng pháp định lượng.
Nhưng tự hào về sự ngu dốt cùa mình là tự lừa phinh mình. Hãy tích luỹ những kỹ
năng và kiến thức chúng ta cần đế nhận thức một cách đầy đù nhất những điểm
m ạn h.
V iệc sửa ch ữ a n hữ n g thói quen xấu của m ồ i cá nhân - nhữn g việc làm hoặc
làm nhưng thất bại đã ngăn cản sự hiệu quả và thành còng - cũng quan trọng không
kém. Những thói quen xấu này sẽ nhanh chóng bị phát hiện trong thông tin phàn
hồi. Ví dụ như, m ột nh à ho ạch địn h có thể n hận ra d ự án tuyệt hảo của m ình thất bại
bởi vi anh ta k hôn g theo dõi d ự án m ột cách toàn diện. G iốn g n hư nhiều người xuất
sắc khác, anh ta tin ràng với ý tườn g người ta có thể dời non lấp bể. N hư ng chính
m áy ũi đ ẩt m ới dịch chuy ền được núi, n hữ n g ý tườn g chỉ ra nơi nào xe ủi đất nên
đến làm việc. N h à ho ạch đ ịnh này phải biết rằng cô ng việc còn ch ưa xo ng khi kế
hoạch chưa hoàn thành. Anh ta phải tìm ra người sẽ thực hiện kể hoạch và giài thích
kể hoạch cho người mới. Anh ta phải thích nghi và thay đổi kế hoạch trong quá
trình thực tế. V à cuối cùng, anh ta phải qu yết đ ịnh khi nào thì nên d ừn g việc thực
thi d ự án.
Đ ồn g thời, phân thích thô ng tin p hản hồi c ũn g cho thấy khi nào vấn đề này

tại và cà q uá trình tồn tại lâu dài.
M ỗi sự việc, sự vật, con người đều có m ục đích đ ể duy trì, tồn tại và sống.
Đổi với sự vật, thi mục đích sử dụna làm nó trờ nên có V nghĩa. Đối với con người
thì mục đ ích cũ ng làm m ồi cá nhân trở thành m ột sự đóng góp có giá trị đối với thế
giới bén ngoài. Ví dụ: mục đích cùa con tàu là đè chơ hàng và chở người; mục đích
cù a Bác sĩ ỉà chăm sóc và cứu giúp người bệnh; m ụ c đích cùa giáo viên là giúp học
viên m ờ rộng tri thức, hiểu biết và ứng dụng vào cuộc sổng, xây d ựn g cuộc sống tốt
đ ẹp hom; M ục đích cùa các bà sơ là yêu thư ơng con n g ư ờ i vv
Đ ể xác định đư ợc mục đích trong m ô hình S M L , điều kiện cần phải có là bản
xác định chính xác cù a hai yếu tổ trên làm căn bàn: yếu tố thự c tể và yếu tố thấu
hiếu điểm yếu, điểm m ạnh ; để đ ảm bảo m ục đích đượ c xác định trên thực tể ch ứ
kh ông phải là m ột hoạch định có tính chất ước m ơ hay tườn g tượng.
M ụ c đích nàm trong cun g m ề m và xác định các d ừ kiện từ quá kh ứ đến hiện
tại. Vi thế để xác định m ục đích cần sự tĩnh lặng. M ục đích có được từ m ồi cá nhân
thô ng qua các dữ kiện thực tế và trực giác.
Khái niệm về mục đích:
M ục đích là sự đ ón g góp khả năng, tài n ăng hay vai trò cùa m ỗi cá nhân, tổ
ch ức đổi với cái chung (cá nhân khác, gia đình, công ty, đ ất nướ c, x ã hội, cuộc đời).
N h ắc đến m ục đích là nhẳc đến sự hài lòng và có ý nghĩa, đ iều này đ ồng nghĩa với
việc, khi m ồi cá nhân, tổ chứ c đ ạt đ ư ợc m ục đích, họ sẽ cảm thấy thỏa m ãn, hài
lòng và sống có ý nghĩa hơ n trong cuộc sống.
M ục đích có thể là điều m à đến sau này, qua quá trinh trải n ghiệm để trường
thành m ỗi cá nhân mới tim ra hay đôi khi, nó đó đượ c định hinh ngay từ nh ững năm
tháng khi m ồi cá nhân bất đầu biết cảm nhận cuộc sổng.
Theo w w w .firstnew s.co m .vn, các nghiên cứu trên n hữn g ngư ời trườ ng thành
trên thế giới g ần đây đó ch ứ ng m inh m ột tron g n hững dẩu hiệu chính xác nhất ch o
thấy m ột người có hạnh phúc hay không tùy thuộc vào việc ngườ i đó có định hưcmg
cho mình m ột ước m ơ, m ục đích số ng hướng thiện, hay có quan tâm đến người khác
hay không. K hi sốn g m à kh ôn g có m ục đích cụ thể hay sống tron g vị kỳ, 70 trong
sổ 100 người cảm thấy cuộc sống bấp bênh và vô nghĩa, còn khi có m ộ t m ục tiêu cụ