BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o
NGUYỄN VŨ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC
TS. LÊ KIM LONG

KHÁNH HÒA – NĂM 2014
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

NGƯ
ỜI

HƯ
ỚNG DẪN KHOA HỌ
CPGS.TS PHẠM HÙNG THẮNG

TS PHẠM THÀNH THÁI
i
LỜI CAM ĐOAN


Để có được kết quả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã được sự giúp
đỡ nhiều mặt của các thầy cô, sự ủng hộ của gia đình và sự nhiệt tình của các cán bộ
công nhân viên của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên. Với tình cảm chân
thành và lòng cảm kích, tôi xin chân thành cảm ơn tới:
Thầy PGS.TS Phạm Hùng Thắng và thầy TS Phạm Thành Thái đã tận tình và
nhiệt thành hướng dẫn tôi trong công tác nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Ban giám đốc, các cố vấn, bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, phòng kế
toán, phòng kỹ thuật, phòng tổ chức hành chính và các phòng ban khác cùng với các
cán bộ nhân viên Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên đã giúp đỡ, tư vấn và
hỗ trợ các thông tin để hoàn thành tốt luận văn.
Các thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa sau đại học, Khoa Khoa học cơ bản, Khoa Lý
luận Mác – Lênin của trường Đại học Nha Trang, các thầy cô trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã tận tâm và nhiệt tình
giảng dạy tôi trong suốt chương trình khóa học Cao học kinh tế quản trị kinh doanh tại
trường Đại học Nha Trang, cũng như đã giúp tôi trang bị những kiến thức mới mẽ và
hữu ích nhất.
Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sĩ Kinh tế đã góp những ý kiến quý báu để đề
tài luận văn hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, xin gởi lời cảm ơn các anh chị em trong lớp Cao học kinh tế quản trị
kinh doanh 2010-2012 của trường Đại học Nha Trang đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và
kinh nghiệm học tập trong suốt quá trình tham gia khóa học, từ đó bản thân tôi đã có
thêm những hiểu biết bổ ích và tình cảm chân thành sau khi hoàn thành khóa học.
iii

1.3.1. Xu hướng phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp ……………………. 13
1.3.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung ………………………………………. 13
iv
1.3.3. Các chiến lược đa dạng hóa ………………………………………………… 14
1.3.4. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại ………………… 15
1.3.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định ………………………………… 16
1.3.6. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm ………………………………… 16
1.4. Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp 17
1.4.1. Phân tích môi trường tổng quát (vĩ mô) …………………………………… 17
1.4.2. Phân tích môi trường ngành (vi mô) ……………………………………… 20
1.4.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp …………………………………. 24
1.5. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp ………… 27
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ……………………… 27
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ………………………. 28
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………… 28
1.5.4. Ma trận SWOT ……………………………………………………………… 30
1.5.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ………………… 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT PHÚ YÊN
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia và Nước giải khát Phú Yên ………… 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty …………………………… 34
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ……………………………………… 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ……………………………… 35
2.1.4. Các mặt hàng sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty ……………………. 39
2.1.5. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty …………………. 39
2.2. Phân tích môi trường bên trong công ty …………………………………… 41
2.2.1. Hoạt động Marketing ……………………………………………………… 41
2.2.2. Hoạt động sản xuất …………………………………………………………. 43
2.2.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ………………………………………… 48
2.2.4. Hoạt động tài chính, kế toán ……………………………………………… 48

3.4.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối và quảng bá sản phẩm ……. ……. 91
3.4.3. Giải pháp xây dựng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp với sự biến động cung
cầu trên thị trường …….…………………………………………………………… 92
3.4.4. Giải pháp đổi mới kỹ thuật và công nghệ sản xuất …….………………… 92
3.4.5. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ………………………………… 93
3.4.6. Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực ………… 95
3.5. Các kiến nghị đối với công ty cổ phần bia và NGK Phú Yên……………… 97
3.5.1. Kiên trì thực hiện các mục tiêu và chiến lược đã hoạch định ……………… 97
vi
3.5.2. Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực trong việc thực thi chiến lược……. 97
3.5.3. Chú trọng đến chất lượng sản phẩm để tăng tính khả thi cho chiến lược… 97
PHẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………… 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………… 100
CÁC PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS : Attractive Score (Số điểm hấp dẫn)
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CCDV : Cung cấp dịch vụ
CPI : Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)
EFE : External Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
HABECO : Tổng công ty Bia rượu và nước giải khát Hà Nội
HĐKD : Hoạt động kinh doanh
KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KCN : Khu công nghiệp
IFE : Internal Factors Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
ISO : Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế
NGK : Nước giải khát

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán ba năm 2011 – 2013 …………………………… 49
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2011-2013 …………………. 51
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động tại công ty Bia và NGK Phú Yên (2013) …………… 52
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE …………………………… 56
Bảng 2.8: Cơ cấu doanh nghiệp sản xuất theo thành phần kinh tế ……………… 57
Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của ngành bia Việt Nam ………………. 59
Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng kinh tế và chỉ số giá tiêu dùng ……………………. 64
Bảng 2.11: Các nhà cung cấp nguyên liệu cho Công ty Bia và NGK Phú Yên …… 70
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………… 75
Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE …………………………… 78
Bảng 3.1: Ma trận SWOT …………………………………………………………. 82
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O ……………………………… 85
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ……………………………… 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O …………………………… 87
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T …………………………… 88

ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát ………………………………… 8
Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược …… 9
Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra ………………………………………………………. 10
Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn …………. 11
Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình …… 12
Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp …………… 13
Hình 1.7: Mô hình PEST ………………………………………………………… 17
Hình 1.8: Chu kỳ sống của công nghệ …………………………………………… 19
Hình 1.9: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ………………………. 20
Hình 1.10: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh ………………………… 22
Hình 1.11: Những khái niệm cốt lõi của marketing ………………………………. 24

năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Năm 1947, chỉ có
20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới
100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công
việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất” (Wordpress, 2012).
Thị trường bia Việt Nam hiện nay vừa tiềm năng từ nguồn cầu nhưng cũng đầy
thách thức cạnh tranh từ nguồn cung. Theo báo cáo của Bộ Công Thương, Việt Nam
nằm trong danh sách 25 nước uống bia nhiều nhất thế giới, đứng thứ 3 châu Á và dẫn
đầu khu vực Đông Nam Á. Việt nam còn là quốc gia có mức tăng trưởng cao về sản
lượng, đứng thứ 13 trên thế giới về sản xuất bia. Năm 2013, nước ta tiêu thụ hơn 3 tỉ
lít bia, trung bình mỗi người Việt tiêu thụ khoảng 32 lít bia/năm. Sức tiêu thụ khổng lồ
này làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam ngày càng gay gắt với sự
xuất hiện của hàng loạt nhãn hiệu bia mới. Chính vì vậy trong vài năm trở lại đây, dù
đã có nhiều thương hiệu thất bại nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào
thị trường bia Việt Nam.
Để tồn tại và phát triển trong thị trường bia khốc liệt ở Việt Nam, ngoài việc
đầu tư cho sản phẩm các công ty trong ngành còn phải quan tâm và đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng. Người tiêu dùng ở nước ta sử dụng sản phẩm bia rất đa dạng, tùy
thuộc vào chất lượng, nồng độ, hương vị hay thương hiệu mà họ lựa chọn cho mình
những sản phẩm phù hợp. Ngoài ra, các doanh nghiệp bia còn bị ảnh hưởng bởi các
loại bia nhập lậu và được phân phối theo kênh miễn thuế. Điều này tác động rất lớn
đến các doanh nghiệp như: tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, hàng giả, hàng nhái
khó kiểm soát hơn, không chỉ gây ảnh hưởng đến người tiêu dùng mà còn làm ảnh
hưởng đến nền kinh tế, làm thất thu thuế của Nhà nước.
2 Để phù hợp với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành công nghiệp đồ uống
trong đó có ngành bia, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của toàn xã hội, ngày
28/3/2008 Bộ công thương đã phê duyệt đề cương và dự toán dự án “Quy hoạch phát
triển ngành Bia, rượu và nước giải khát Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Luận văn tập trung vào nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài
của Công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên nhằm thấy được các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty. Sử dụng các công cụ ma trận SWOT,
QSPM để lựa chọn chiến lược ưu tiên, chiến lược hỗ trợ và đề xuất các giải pháp thực
hiện để công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá các tác động từ môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến tình
hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên.
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp để xây dựng và phát triển công ty
đến năm 2020 các sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao, có uy tín và có khả năng
cạnh tranh trong quá trình hội nhập, đáp ứng nhu cầu trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu.
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị cho các nhà hoạch định chính sách nhằm
hoàn thiện và nâng cao vị thế của công ty trên thương trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
bia và NGK Phú Yên với mặt hàng kinh doanh chính là sản phẩm bia và các yếu tố
ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian, nghiên cứu được tiến hành tại công ty cổ phần bia và NGK Phú
Yên và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành của công ty.
Về thời gian, các thông tin và dữ liệu cho quá trình nghiên cứu được thu thập từ
năm 2010 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương
pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phương pháp cụ thể như thống kê, phân
tích, tổng hợp, so sánh, suy luận logic và phương pháp chuyên gia.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược. Ở chương này, tác giả đã
đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa
chiến lược kinh doanh của công ty bằng các định nghĩa, thuật ngữ và các hoạt động cơ
bản trong quá trình xây dựng chiến lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công
cụ, các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm
theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể
thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
5 Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty
cổ phần bia và nước giải khát Phú Yên. Từ đó hình thành nên ma trận các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh đối
với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Từ những ma trận này nhận định ra những điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của công ty làm cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng ma
trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) phục vụ cho quá trình
hình thành các chiến lược cho công ty trong thời gian tới.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia và nước
giải khát Phú Yên đến năm 2020. Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, tác giả đề
xuất được 6 chiến lược phù hợp với tình hình công ty. Xây dựng ma trận QSPM trên
cơ sở phân tích 6 chiến lược được đề xuất và chọn ra 3 chiến lược chính đồng thời đưa
ra một số giải pháp để thực hiện 3 chiến lược này một cách hiệu quả nhất với công ty.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã nêu lên một số các kiến nghị nhằm giúp công ty phát huy
sức mạnh tốt hơn cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

6 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau
tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác
định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó
đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Hiện nay, hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động
và phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm … Vì vậy,
các công ty cần phải nắm bắt những cơ hội và tạo ưu thế cạnh tranh bằng cách vận
dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năng của mình trong bối cảnh thường
xuyên có những thay đổi của các yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, nhằm đạt
được các chiến lược đề ra của công ty.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp các công ty duy trì quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty với bên kia là các cơ
hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược liên quan đến các khía cạnh của tổ
chức như tiếp thị, tài chính, quản trị sản xuất, nghiên cứu phát triển theo một định
hướng nhất định đã được xác định.
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định (hình thành) chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.1). Trong đó, giai đoạn hoạch định
chiến lược được xem là quan trọng nhất. Quá trình quản trị chiến lược là năng động và
liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi
hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động
hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ
ở vào một thời điểm cố định.
Ngày nay, khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và mọi dự định

dụng để đảm bảo rằng mục tiêu sẽ được thực hiện với một kết quả tốt nhất. Và cuối
cùng là công tác đánh giá những nhiệm vụ đã được thực hiện.
1.1.2.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược có hệ thống. Hoạch
định chiến lược đưa ra các hướng dẫn, phân tích có xu hướng dài hạn. Năng lực và
trách nhiệm cho việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào ban quản trị cấp cao.
Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành dài hạn mục
tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
Xem xét sứ
mạng (nhiệm
vụ) mục tiêu
và chiến lược
hiện tại
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
thách thức
Thiết lập
các mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn
Xác định
sứ mạng
(nhiệm vụ)
Thực hiện đánh

của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao
mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Giai đoạn hoạch định chiến lược
được tiến hành qua các bước công việc như hình 1.2.

Hình 1.2: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Ngô Kim Thanh (2011)
Việc xây dựng chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu với sự thay đổi
liên tục của môi trường, phân bố tài nguyên hiệu quả. Đồng thời, chiến lược là cơ sở
để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh và giúp doanh nghiệp cải thiện
tình hình nội bộ. Do đó, việc hoạch định chiến lược là phải xác định được xu hướng và
mục tiêu phát triển lâu dài cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình năng động, liên tục và đòi hỏi
có sự tham gia của tất cả các thành viên, huy động các nguồn lực sẵn có nhằm xây
dựng và lựa chọn cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2.2. Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Nó là quá trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các
quản trị viên và các bộ phận. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các


Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra một
chiến lược hợp lý cho công ty.

10 Thực thi chiến lược không phải là một công việc dễ dàng. Những khó khăn
thường gặp khi thực chiến lược mà doanh nghiệp cần khắc phục gồm:
- Khi thực hiện mất nhiều thời gian và gặp các khó khăn không trù liệu trước.
- Phối hợp các hoạt động thực hiện không có hiệu quả.
- Sự huấn luyện và truyền đạt đến bộ phận thực hiện không tốt.
- Các nhiệm vụ và hoạt động then chốt không được xác định chi tiết.
1.1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Bước cuối cùng trong tiến trình quản lý là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện của
doanh nghiệp. Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài
thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành
công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo.
Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các hoạt động: xem xét lại các
yếu tố bên trong, bên ngoài, đánh giá việc thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược đó
theo tiến trình như hình 1.3 để thực hiện các điều chỉnh chiến lược hợp lý. Hình 1.4: Mối liên hệ giữa sứ mạng, chiến lược và các nhóm hậu thuẩn.
Ngô Kim Thanh (2011)
1.2.2. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu được hiểu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong từng thời kỳ. Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng,
quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, các
doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Trong quá trình quản trị chiến lược, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục
đích của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược, ra quyết định
trong kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu còn là
tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra mức độ hoàn thành nhiệm vụ và
căn cứ vào đó để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
BẢN TUYÊN
NGÔN S
Ứ MẠNG

Ngành kinh doanh
Mục tiêu
Triết lý kinh doanh
NHÓM YÊU
SÁCH N
ỘI BỘ

Hình 1.5: Tiến trình quản trị theo mục tiêu điển hình
Hà Văn Hội (2010)
Đặc trưng đáng chú ý của quản trị theo mục tiêu là việc thiết lập và liên kết các
mục tiêu đối với toàn công ty, các bộ phận, tổ, nhóm và công việc của các cá nhân.
Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một
khoảng thời gian nào đó.
Pha 1: Sứ mệnh của tổ chức
Pha 2: Các mục tiêu chiến lược
Pha 3: Các mục tiêu của bộ phận,
nhóm và công việc
Pha 4: Sự tham gia của các nhóm
và cá nhân có liên quan
Pha 5: Lập kế hoạch hành động
Pha 6: Thực hiện và kiểm soát
Pha 7: Đánh giá thành tích

Hình 1.6: Các giai đoạn phát triển của chiến lược cấp doanh nghiệp
Nguyễn Thị Kim Anh (2007)
1.3.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Rất nhiều doanh nghiệp hiện nay bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình trên thị trường nội địa và chỉ tập trung vào một lĩnh vực nào đó, nghĩa là họ đang
theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải
tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác.
Bảng 1.1: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung
Nguyễn Thị Kim Anh (2007) Sản phẩm
Hiện tại
hoặc mới
Thị trường Cấp độ ngành Ngành Quy trình công nghệ
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2

Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5 Giai đoạn 6
Tập trung
vào một

thị trường
bên ngoài
(Hợp nhất,
thôn tính và
liên doanh)
Ổn định
ngành
kinh doanh
Thu hẹp,
cắt giảm và
thanh lý

14 1.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ.
Để thực hiện tốt chiến lược này, giải pháp marketing là chủ yếu mà doanh
nghiệp có thể áp dụng nhằm gia tăng sức mua sản phẩm hiện có của khách hàng hiện
tại, khai thác khách hàng mới, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.2. Chiến lược phát triển thị trường
Là chiến lược dùng để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tìm
kiếm cơ hội kinh doanh mới, các doanh nghiệp phải tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất. Để tiếp
cận và thâm nhập thị trường mới, doanh nghiệp cần xác định thị trường trọng điểm,
khách hàng mục tiêu mới và cần chú trọng đến việc thiết kế, phát triển hệ thống phân
phối hay thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại trên các thị trường mới.
1.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới