BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN QUANG HIẾU

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH
KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ


Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ HIỂN

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC

Nha Trang 2014
i LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn
2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Nguyễn Quang Hiếu

iii MỤC LỤC
Nội dung
Trang
Trang phụ bìa

Lời cam đoan
i
Lời cảm ơn
ii
Mục lục
iii
Danh mục các từ viết tắt
vii
Danh mục các biểu
viii
Danh mục các hình
x
MỞ ĐẦU
1
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
1
2. Mục đích nghiên cứu
1
3. Đối tượng nghiên cứu
2

1.4 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
9
1.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh
9
1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
14
1.4.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
17
1.4.4 Phân tích, đề xuất chiến lược
17
1.4.5 Lựa chọn chiến lược
19
1.5 Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn
23
1.5.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
23
1.5.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
26
1.6 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược kinh
doanh
29
Kết luận chƣơng 1
30
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG
KINH DOANH CỦA KHO XĂNG DẦU NGOẠI QUAN VÂN PHONG
33
2.1 Giới thiệu về Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân
Phong
31
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh


3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu
74
3.1.1 Sứ mạng
74
3.1.2 Tầm nhìn
74
3.1.3 Mục tiêu
74
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm của Kho xăng dầu ngoại quan
Vân Phong đến năm 2020
74
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
74
3.2.2 Lựa chọn chiến lược
77
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2020
84
Kết luận chƣơng 3
87
KẾT LUẬN
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
90
PHỤ LỤC 1 - Câu hỏi phỏng vấn chuyên gia

vi PHỤ LỤC 2 – Tổng hợp kết quả phỏng vấn chuyên gia – yếu tố bên ngoài


viii
DANH MỤC CÁC BIỂU

Trang
Biểu 2.1: Một số thông tin chính về Công ty và Kho Vân Phong
32
Biểu 2.2: Quá trình hoạt động của Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
35
Biểu 2.3: Trữ lượng, sản lượng sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực
trên thế giới
38
Biểu 2.4: Sức chứa các kho thương mại của Việt Nam năm 2013
43
Biểu 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP và nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam
43
Biểu 2.6: Nhóm các công ty tham gia thị trường dầu quốc tế
48
Biểu 2.7: Quyền lực đàm phán và yêu cầu của khách hàng
50
Biểu 2.8: Các kho chứa xăng dầu tại Singapore
54
Biểu 2.9: Điều kiện cần để trở thành đầu mối xăng dầu
56
Biểu 2.10: So sánh giá Singapore và Vùng Vịnh bình quân năm 2013
58
Biểu 2.11: Đối thủ cạnh tranh tại khu vực và Việt Nam
x DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 1.1 Mô hình 5 giai đoạn
6
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
11
Hình 1.3: Ma trận SWOT
19
Hình 1.4: Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn
29
Hình 2.1: Vị trí Kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong
34
Hình 2.2: Cơ cấu tăng trưởng nhu cầu năng lượng
36
Hình 2.3: Tăng trưởng tiêu thụ xăng dầu thế giới giai đoạn 2010-2040
37
Hình 2.4: Cơ cấu về trữ lượng, sản xuất, tiêu thụ xăng dầu ở một số khu vực trên
thế giới
38
Hình 2.5: Các vị trí quan trọng (choke-point) trong vận chuyển xăng dầu của thế
giới
40
Hình 2.6: Vận chuyển dầu thô qua eo biển Malacca
40

tháng 6 năm 2012. Một số đặc điểm chính trong hoạt động kinh doanh của công ty như
sau:-
Một là, hoạt động kinh doanh kho ngoại quan chứa xăng dầu rất mới mẻ ở Việt Nam, mở
ra nhiều cơ hội cũng như thách thức;
Hai là, kinh doanh kho xăng dầu có rào cản gia nhập và rút lui lớn do vốn đầu tư lớn, thời
gian dài, hoạt động dịch vụ chính là cho thuê kho, tại một vị trí kinh doanh cố định, không
dễ dàng chuyển đổi hoặc mở rộng sang các dịch vụ khác;
Ba là, hoạt động kinh doanh chịu nhiều ảnh hưởng từ biến động của thị trường xăng dầu
thế giới, biến động và xu thế của nền kinh tế thế giới, khu vực và trong nước.
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, vạch ra một hướng đi đúng cho
Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong trong giai đoạn tới là hết
sức cần thiết. Chính vì lý do đó, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược
kinh doanh giai đoạn 2012-2020 của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại
quan Vân Phong”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là xây dựng được chiến lược kinh doanh và phát triển cho Công ty
liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong đến năm 2020. Để làm được việc
này, quá trình nghiên cứu phải phân tích được môi trường kinh doanh hiện tại của doanh 2
nghiệp, chỉ ra các xu hướng thay đổi trong tương lai và các ảnh hưởng tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình nghiên cứu cũng phải phân tích được môi
trường nội bộ doanh nghiệp, phân tích điểm mạnh điểm yếu, xác định được vị thế hiện tại
của doanh nghiệp và vạch ra những hướng đi cũng như vị thế cần và có thể đạt được trong
thời gian tới.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh
bên ngoài và bên trong của Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân
Phong.

ngành quốc tế thường có giá rất cao, lên đến hàng nghìn, thậm chí chục nghìn đô la Mỹ và
chỉ có các công ty lớn mới có đủ tiền và có nhu cầu mua sử dụng cho hoạt động kinh
doanh của mình.
Các thông tin mà luận văn sử dụng là các thông tin chung, đơn lẻ, miễn phí trên internet
của các tổ chức, công ty, ngân hàng, hãng tin, tạp chí chuyên ngành có uy tín trên thế giới
và tại Việt Nam. Không có vấn đề gì lớn tới độ xác thực của các thông tin này, tuy nhiên
ở một phạm vi nào đó, các thông tin này chưa đủ độ sâu, đủ chi tiết hoặc đủ khái quát để
phục vụ cho mục tiêu phân tích.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài nhằm mục đích sử dụng những lý thuyết, mô hình về quản trị nói chung và quản trị
chiến lược nói riêng vào thực tế, xây dựng chiến lược, phát huy những điểm mạnh, hạn
chế những điểm yếu, tận dụng những cơ hội, vượt qua những thách thức và nguy cơ, vạch
ra hướng đi, cách thức và đích đến cho một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh
doanh còn rất mới mẻ ở Việt Nam.
7. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Công ty liên doanh TNHH kho xăng dầu ngoại quan Vân Phong là công ty kinh doanh
dịch vụ kho ngoại quan chứa xăng dầu đầu tiên của Việt Nam và mới đi vào hoạt động từ
năm 2012. Chính vì vậy, Luận văn này sẽ là đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược cho
một kho ngoại quan xăng dầu tại Việt Nam.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia thành 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 4
Chương 1 sẽ đề cập các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các mô hình về
quản trị chiến lược, trong đó đi sâu và phân tích mô hình năm giai đoạn làm cơ sở cho
việc xây dựng chiến lược. Chương này cũng đi sâu phân tích về mặt lý thuyết các công cụ
sử dụng để đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, các công cụ để phân tích và đề
xuất chiến lược, các căn cứ lựa chọn chiến lược. Bài học kinh nghiệm của một số doanh

Chúng ta thường nghe nhiều đến chiến lược của các nhà quân sự từ thời xa xưa, còn tư
tưởng về chiến lược trong kinh doanh được nhắc đến lần đầu tiên tại Mỹ vào những năm
1950. Có điểm chung giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là để đề ra được
chiến lược, các chiến lược gia, nhà quản lý đều phải phân tích các yếu tố bên trong cũng
như bên ngoài.
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, tuy nhiên Luận văn sử dụng khái niệm sau đây để
làm cơ sở cho các phân tích của mình:
“Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện mục tiêu đó”[1].
Chiến lược kinh doanh được xem là phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định
hướng tương lai nhằm đảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng thể các
quyết định, hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực
nhằm đạt được các mục tiêu nhất định. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có những đặc trưng
cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính định hướng (vạch ra đường đi nước
bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài
hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung và khai thác những điểm mạnh của
doanh nghiệp, phải đạt được mục tiêu tăng thế và lực của doanh nghiệp và giành lợi thế
cạnh tranh. Muốn giành lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực cho doanh nghiệp thì các nhà
xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp với đối thủ,
tập trung và các biện pháp khai thác điểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào
khắc phục các điểm yếu [1].
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc 6
Tuỳ vào khác khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm quản trị
chiến lược. Để sử dụng cho mục đích nghiên cứu của mình, Luận văn sử dụng khái niệm
sau đây về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch

đánh giá và điều chỉnh
chiến lược7
doanh nghiệp. Đây là công việc cần làm trước khi tiến hành xây dựng và lựa chọn các
chiến lược. Để phân tích môi trường bên ngoài, có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên
ngoài EFE.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trƣờng nội bộ
Mỗi doanh nghiệp cũng cần thiết phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để phát huy tốt điểm mạnh cũng như khắc phục và hạn chế các điểm yếu. Để phân
tích môi trường nội bộ, các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận các yếu tố bên trong IFE.
Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng
có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc
kinh doanh và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định hướng cho doanh nghiệp
xác định lĩnh vực kinh doanh.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ: mục tiêu trả hết nợ trong
vòng 5 năm tới, công suất đạt 70%.
Giai đoạn 4: Xác định phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc phân tích
đánh giá các phương án chiến lược cần có sự lựa chọn hợp lý giữa các chiến lược được đề
xuất để đảm bảo có thể thực hiện được các chiến lược này nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Các công cụ thường được dùng để đề xuất và lựa chọn chiến lược gồm: ma trận SWOT
(ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ), ma trận BCG (do Nhóm tư vấn
Boston – Boston Consulting Group đề xuất), ma trận Mc. KinSey, v.v
Luận văn này sẽ sử dụng ma trận SWOT để đề xuất và lựa chọn chiến lược.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc

những diễn biến của môi trường với thiệt hại (nếu có) nhỏ hơn.
Các kế hoạch chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, điều
này có thể xảy ra khi có sự hiểu nhầm của nhà quản trị về quản trị chiến lược. Môi trường
thường xuyên biến đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động xây dựng các mục tiêu mới 9
hoặc các mục tiêu được điều chỉnh. Do đó, chiến lược phải năng động và phát triển để có
thể điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
Quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian, chi phí cho việc thuê chuyên gia và sự
ngại ngùng của các nhà quản trị trong việc thay đổi.
1.4 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu là
hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Trong
phạm vi Luận văn này chỉ tập trung vào giai đoạn hình thành (hoạch định) chiến lược.
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên
cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Trong việc hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản, đó là: thực hiện nghiên cứu, kết
hợp trực giác với phân tích và ra quyết định.
Kết hợp trực giác với phân tích được tiến hành thông qua việc sử dụng các ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), ma trận
Mc.Kinsey (GE), ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận
hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
1.4.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách
quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh
nghiệp nhận biết và phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh

hữu tài sản của doanh nghiệp.
Môi trường khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng được các
nhà quản trị phân tích để đưa ra quyết định liên quan đến việc đầu tư mới hay cải tiến
công nghệ hiện có để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển của khoa học
công nghệ đem lại nhiều lợi ích cho loài người, nó có thể tạo ra cơ hội cho những doanh
nghiệp có thể ứng dụng được các công nghệ này vào hoạt động kinh doanh, đồng thời
cũng là nguy cơ bị thay thế hoặc bị tụt hậu của những doanh nghiệp sử dụng công nghệ
cũ. 11
Môi trường văn hoá xã hội: Các yếu tố của môi trường này được các nhà quản trị phân
tích bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ,
thu nhập bình quân đầu người và/hoặc bình quân hộ gia đình, di chuyển lao động, trình độ
dân trí. Các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung lao động và nhu cầu tiêu
dùng các loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ khác nhau, có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các ngành khác nhau.
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, nguồn tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu hụt nguồn
năng lượng đã ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của doanh nghiệp. Trong nhiều
trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
Môi trƣờng vi mô còn được gọi là môi trường ngành được Giáo sư trường đại học
Havard Micheal E. Porter chỉ ra gồm 5 yếu tố là khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm và dịch vụ thay thế. Năm yếu tố
này được được đưa vào phân tích trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh [3]
Các đối thủ
tiềm ẩn

nghiệp về giá bán, khách hàng, thị trường.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần thực hiện những nội dung chủ yếu sau:
nhận biết đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp để thu thập, phân loại thông
tin từ đối thủ; phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của đối thủ thông
qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng
cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính ); phân tích
chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh
nghiệp với đối thủ. Kết quả phân tích đối thủ sẽ được sử dụng để tập trung vào khai thác
điểm yếu và vô hiệu điểm mạnh của đối phương. 13
Tính chất và cường độ cạnh tranh các đối thủ trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số
lượng và qui mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi
phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui,
nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản
xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Nhìn chung, khả
năng cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn không bằng các đối thủ hiện hữu trong
ngành, tuy nhiên có 3 yếu tố mà các doanh nghiệp hiện hữu cần phải quan tâm, đó là các
đối thủ mới có thể biết được điểm yếu của các doanh nghiệp hiện tại, đối thủ mới có thể
có tiềm lực mạnh về tài chính và công nghệ mới để sản xuất ra các sản phẩm mới thay thế
sản phẩm cũ. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc gia nhập ngành của các đối thủ mới gồm:
kinh tế qui mô, những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan tới qui mô, khác biệt
hoá sản phẩm, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là các sản phẩm khác với sản phẩm hiện tại nhưng vẫn có
thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng (với mức độ tương đương hoặc cao hơn). Các
sản phẩm thay thế thường có nhiều ưu điểm hơn các sản phẩm hiện tại và đó là lý do
chính đe doạ sự tồn tại của các sản phẩm hiện hữu. Việc phân tích sản phẩm thay thế là
rất quan trọng đối với doanh nghiệp, bao gồm việc phân tích xu hướng thay thế, phân tích