1
Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề t ài:
Người ta thường nói “xí nghiệp phán ảnh con ng ười”. Vì vậy không sai chút
nào khi khẳng định con ng ười là nhân tố quan trọng có ảnh h ưởng quyết định đến
sự tồn tại hay phát đạt của một doanh nghiệp.
Ngày nay, bằng nhiều cách khác nhau, các nhà qu ản lý luôn muốn tác động
tích cực đến người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động. Với mong
muốn đạt được mục tiêu là thỏa mãn người lao động, đôi khi với những phỏng đoán
chỉ dựa vào cảm tính hay những mách bảo vô căn cứ, các nhà quản lý đã đưa ra
những quyết định không đúng đắn, thậm chí đi lệch h ướng với nhu cầu v à nguyện
vọng của nhân vi ên. Những tác động nh ư thế đến đội ngũ nhân công có thể l àm cho
doanh nghiệp thất bại trong việc đạt các mục ti êu.
Kết quả nghiên cứu của đề tài thực sự quan trọng trong việc cung cấp cho
các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ thỏa m ãn của người lao động
dựa trên cơ sở khoa học; từ đó có biện pháp v à chính sách động viên thích đáng,
tăng sự thỏa mãn của người lao động.
2. Mục tiêu và ý nghĩa của đề tài:
Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa m ãn của người lao động đối với tổ chức v à
những điều kiện thực tiễn của ng ành, của doanh nghiệp, đề t ài sẽ xây dựng thang đo
lường về sự thỏa m ãn của cán bộ công nhân vi ên (CBCNV) đối với tổ chức tại
Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang.
Thực hiện việc đo l ường mức độ thỏa m ãn của người lao động đối với tổ
chức tại công ty, qua đó phát hiện những mặt tồn tại trong các chính sách đ ãi ngộ và
động viên hiện nay của công ty.
Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động
đối với tổ chức “Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang”.
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
2
o Giúp Công ty C ổ Phần Hải Sản Nha Trang cũng nh ư các công ty khác
trong ngành có đ ược một thang đo l ường về sự thỏa mãn của người lao động đối

Chương 1: Đối tượng nghiên cứu
Chương 2: Trình bày c ơ sở lý luận về sự thỏa m ãn của người lao động đối
với tổ chức
Chương 3: Trình bày ph ương pháp nghiên c ứu
Chương 4: Trình bày k ết quả nghiên cứu sau khi tiến h ành phân tích dữ liệu
Chương 5: Trình bày các đề xuất, kiến nghị tr ên cơ sở kết quả nghiên cứu
4
Chương 1
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
5
1.1. Giới thiệu:
Với tầm nhìn chiến lược về thị trường lớn mạnh và giàu tiềm năng ở Khánh
Hòa và các tỉnh Miền Nam Trung Bộ, các thị tr ường rộng lớn trên thế giới; vào năm
1999, công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang đ ược thành lập. Đến nay, đ ơn vị đã
khẳng định được vị trí của mình tại địa phương, trong nước và trên thế giới.
Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang
Tên giao dịch : NT fisheries joint Stock Company
Tên viết tắt : FISCO
Trụ sở chính : 194 L ê Hồng Phong- TP. Nha Trang – Khánh Hoà
Diện tích : 11.400 m
2
Mã số doanh nghiệp : 80 DL115
Điện thoại tổng đài: 058.885148 – 058.884435 – 058.882860
Fax : 058.884158
Email : /[email protected]/fiscopkd.vnn.vn
Website : www.nhatrangfisco.com
Công ty kinh doanh các l ĩnh vực sau:
o Thu mua sản xuất chế biến hải sản, xuất khẩu v à tiêu thụ nội địa
o Nhập khẩu các thiết bị, vật t ư, máy móc, nguyên li ệu phục vụ sản xuất
1.2. Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục số 01)

cấp vật tư nguyên liệu.
 Phòng kỹ thuật:
Chức năng:
o Thiết lập, cập nhập v à triển khai kế hoạch HACCP
o Tổ chức kiểm tra thử nghiệm, cho to àn bộ hàng sản xuất
o Thiết lập và cải tiến quá trình cho các sản phẩm
o Thiết kế sản phẩm mới
o Kiểm soát chiến lược sản phẩm sản xuất
o Kiểm soát thiết bị đo
7
 Bộ phận cơ điện:
Chức năng:
o Quản lý, vận hành, sửa chữa bảo trì, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị, hệ
thống điện, nhiệt, kho lạnh, hệ thống cấp thoát nước, xử lý nước thải
trong toàn công ty
o Hướng dẫn vận hành máy móc thi ết bị trong toàn công ty
o Chế tạo thay thế phụ t ùng chi tiết đơn giản
o Cung cấp năng lượng, khí nén, hơi lạnh động lực
o Hỗ trợ các thiết bị khác trong công ty về các vấn đề liên quan đến vận
hành thiết bị và an toàn khi sử dụng thiết bị
o Quản lý các thiết bị ph òng cháy chữa cháy
 Bộ phận thu mua cung ứng vật t ư sản xuất :
Chức năng:
o Đánh giá lựa chọn nhà cung ứng
o Đảm bảo nguyên vật liệu, hoá chất, vật t ư phụ liệu, bao bì…phù hợp theo
yêu cầu và kế hoạch sản xuất
o Kiểm soát quá trình mua hàng
 Bộ phận phân xưởng sản xuất:
Chức năng:
o Tiếp nhận và thực hiện kế hoạch từ ph òng kinh doanh và ban giám đốc

34
6,38%
Công nhân kỹ thuật
131
24,58%
Cấp 3
169
31,71%
Dưới cấp 3
187
35,08%
3. Theo độ tuổi
Từ 18 - 35 tuổi
372
69,79%
Từ 35 - 45 tuổi
124
23,26%
Từ 45 - 60 tuổi
37
6,94%
Nguồn: Phòng tổ chức
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:
Chất lượng lao động có ảnh h ưởng lớn đến chất l ượng sản phẩm của Công
ty. Trình độ học vấn là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá thực trạng tr ình
độ chuyên môn, chất lượng của Công ty.
Số lượng lao động có tr ình độ đại học của Công ty l à 12 người, chiếm
2,25%; số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng là 34 người, chiếm 6,38%.
Còn lại có trình độ sơ cấp là 487 người. Trong đó, số lao động d ưới cấp 3
chiếm tỷ lệ cao nhất: 35,08%. Hầu hết đây l à lực lượng lao động tham gia chế biến.

4,32%
Gián tiếp phân xưởng
35
6,57%
Công nhân sản xuất
396
74,30%
Công nhân khoán
52
9,76%
Tổng cộng
533
100,00%
Nguồn: Phòng tổ chức
10
1.4. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con ng ười:
Cùng với sự phát triển của Công ty, trong những năm gần đây, nguồn nhân
lực của Công ty đã có những bước phát triển về c ơ cấu và chất lượng. Công ty Cổ
Phần Hải Sản Nha Trang đ ã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động v à
một số chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu
hút và tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh v à hội
nhập, cơ cấu tổ chức, trình độ và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn ch ưa ngang
tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện:
o Một số CBCNV có ý thức kinh doanh ch ưa cao, tổ chức quản lý chậm đổi
mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ v à đòi hỏi của thị trường.
o Trong hai năm qua, s ố lượng CBCNV của công ty đ ã giảm tương đối
nhiều. Việc tổ chức, sắp xếp, tinh giảm bộ máy của công ty đ ã có kết quả khả quan.
Lợi nhuận của Công ty tăng trong hai năm g ần đây. Tuy nhi ên, việc tinh giảm, điều
chuyển lao động trong công ty có thể để lại những vấn đề khúc mắc khác: môi
trường làm việc mất ổn định, nhiều ng ười lao động cần có thời gian l àm quen với cơ

Thực trạng trên đòi hỏi Công ty phải có n hững biện pháp cụ thể trong công
tác quản lý nguồn nhân lực, bố trí sắp xếp lại c ơ cấu tổ chức để đạt đ ược hiệu quả
cao nhất; xây dựng đ ược đội ngũ người lao động thực sự có năng lực v à tác phong
lao động mới trong sản xuất, có sự phát triển về xu h ướng của xã hội, có trình độ và
nhận thức vững vàng thích nghi v ới hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất; đồng thời
có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức
làm chủ trang thiết bị, máy móc hiện đại, không ngừng nâng cao năng s uất lao
động, chất lượng lao động và chất lượng sản phẩm, ngang tầm với lực l ượng lao
động của các đối thủ cạnh tranh lớn trong t ương lai.
Việc thu hút lao động có năng lực v à trình độ chuyên môn đã và đang là vấn
đề mà Lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm tr ong tình trạng thiếu lao động nh ư hiện
nay. Bên cạnh đó, việc làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của
những lao động giỏi, có năng lực cũng l à vấn đề rất quan trọng hiện nay của Công
ty.
12
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT
13
2.1. Giới thiệu:
Trong chương 2 này, em sẽ giới thiệu một số khái niệm, c ơ sở lý luận về sự
thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nh à nghiên
cứu đã được công nhận. Ch ương này gồm các phần chính: (1)Lý thuyết về sự thỏa
mãn của con người; (2)Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười; (3)Các
thuyết động viên; (4)Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những
kết luận qua mô h ình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghi ên cứu về sự
thỏa mãn của CNV đối với tổ chức tại Công t y Cổ Phần Hải Sản Nha Trang.
2.2. Cơ sở lý thuyết:
2.2.1. Lý thuy ết về sự thỏa mãn của con người[1][3]:
Nói về sự thoả mãn của con người trước hết phải nói tới nhu cầu.

sự căng
thẳng
14
động. Bất cứ lúc n ào con người đều có thể quyết định thay đổi h ành động hay tổ
hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.
Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt đ ược mục đích, các nhu cầu đ ã được thỏa
mãn sẽ bớt căng thẳng v à thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục
đích để thỏa mãn chúng; hay khi m ột nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là m ột
yếu tố tạo ra động c ơ của hành vi nữa (Abraham Maslow).
Ngược lại, nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt m ục đích sẽ được coi là việc
tạo ra “sự vỡ mộng”. Hiện t ượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân
chứ không phải về môi tr ường bên ngoài. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại
liên tục trong việc lặp lại h ành vi có thể dẫn đến việc lặp lại h ành vi một cách bất
hợp lý. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc h ình thành mục đích thay thế hoặc
giảm sức mạnh của nhu cầu. Song, h ành vi phi lý có th ể xảy ra dưới một vài hình
thức khi bị cản trở việc đạt mục ti êu vẫn tiếp tục diễn ra v à sự vỡ mộng tăng lên, có
thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những h ành vi ngỗ ngược, phá huỷ (gây sự,
đập phá), cá nhân sẽ h ướng sự thù hằn của họ chống lại đối t ượng hoặc người mà họ
cảm thấy là nguyên nhân làm h ọ vỡ mộng.
Nhận định trên giúp chúng ta d ễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công
nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc l àm tổn hại tới
công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhi ên, trên thực tế không phải lúc n ào con
người cũng có thể trực tiếp tấn công nguy ên nhân gây ra v ỡ mộng mà họ có thể tìm
một cái khác để thực hiện h ành vi phá hoại của mình. Ví dụ: người công nhân có thể
sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của m ình, nên khi ph ẫn uất sẽ “giận cá, chém
thớt” như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ng ựa thật nhanh… để làm
dịu cơn bực bội.
Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các h ình thức
khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu v à sự cam
chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng l ên, bởi người ta sẽ mất

quả thấp hơn mức họ có thể đạt đ ược.
16
o Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu nh ư không
thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được.
2.2.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow[2][4]:
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con ng ười” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý lu ận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó
Maslow chia nhu c ầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tự trọng – Tự thể hiện
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý l à những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại v à phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu c ầu như an toàn, không b ị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu của x ã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn
bè, xã hội.
Những nhu cầu tự trọng l à các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ng ười khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện l à các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý t ưởng cá
nhân.
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đ ã được thỏa
mãn ở một mức độ nhất định th ì con người mới tìm tới nhu cầu cao h ơn. Có nghĩa
là, một doanh nghiệp khuyến khích đầu t ư nhằm thỏa mãn nhu cầu bậc thấp của
công nhân trong doanh nghi ệp, nhu cầu bậc thấp đ ược thỏa mãn đến một mức độ
nhất định, nếu doanh nghiệp vẫn d ùng phương thức khuyến khích nh ư cũ thì hiệu
quả công việc sẽ thấp, nh ưng nếu quan tâm tới nhu cầu bậc cao h ơn của công nhân
để khuyến khích họ th ì hiệu quả nâng cao r õ rệt. Theo lý luận n ày, nếu muốn
khuyến khích CNV th ì trước hết các nhà quản lý cần phải t ìm hiểu nhu cầu tr ước

18
o Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow –
được chấp nhận, t ình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu li ên minh mạnh mẽ
sẽ làm việc tốt ở những loại công việc m à sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng
quan hệ và sự hợp tác. Những ng ười có nhu cầu li ên minh mạnh rất thích những
công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện v à các quan hệ xã hội.
o Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm
nhận trách nhiệm, th ường là cố gắng tác động đến ng ười khác, thích được ở vào địa
vị có tính cạnh tranh v à được coi trọng; họ quan t âm nhiều đến ảnh hưởng của mình
đến người khác.
Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đ ã cho thấy, các nhà quản lý khi
muốn khuyến khích CNV phải nghi ên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu n ày
để có những biện pháp khuyến khích hợp lý. Từ thuyết của David Mc.Clelland,
chúng ta có thể rút ra nhận định rằng : sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức
có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến
sự thoả mãn của nhân viên.
Ngoài ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghi ệp cũng đóng một vai tr ò quan
trọng liên quan đến sự thỏa mãn của CNV. Cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở
một xưởng tại Chicago [5] của một giáo s ư đại học Harvard (ông Maijo) năm 1924
cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng qua n hệ con người
như sau:
o Con người không chỉ m ưu cầu lợi ích kinh tế, m à họ dễ bị ảnh hưởng bởi
các động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích công việc, muốn cảm
nhận ý nghĩa của việc ho àn thành, muốn được tôn trọng với t ư cách là một con
người…
o Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau h ình thành tổ chức “bất
thành văn” có quy ph ạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân.
o Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc v ào điều kiện thao tác, m à còn
phụ thuộc vào tình cảm, thái độ… đối v ới cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các
19

lập sự công bằng cho m ình. Khi đối mặt với sự không công bằng con ng ười thường
có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hi ểu rằng không có công bằng tuyệt đối
cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng th ì không thể có được trong ngắn
hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu d ài thì họ sẽ bất mãn,
phản ứng lại, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc y ên tâm khi
người lao động không có ý kiến, m à các nhà quản lý cần phải luôn luôn quan tâm
đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của ng ười lao động về sự
công bằng, phải tích cực ho àn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công bằng hơn.
 Lý luận về đặt mục tiêu[4]:
Lý luận về đặt mục ti êu do Edward Van -Laurer đề xướng. Ông cho rằng: tính
rõ ràng của mục tiêu công tác có th ể nâng cao thành tích công tác, vì con ng ười có
nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của m ình và có khuynh h ướng muốn biết
mục đích của công việc. Khuynh h ướng này có thể giảm tính mù quáng của hành
động, nâng cao trình độ tự khống chế h ành vi của mình. Mục tiêu công việc rõ ràng
có thể làm cho CNV hi ểu phải hoàn thành công vi ệc gì và phải cố gắng bao nhi êu
để hoàn thành công vi ệc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nh ất định đối với
khả năng của CNV, nh ưng có cố gắng họ có thể thực hiện đ ược. Mục tiêu này có
tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về th ành tựu và
cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ.
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với t ình hình công
việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công vi ệc của mình.
2.2.3. Các thuyết động viên:
 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg[2]:
Frederick Herzberg đ ã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm vi ệc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt k ê các nhân tố làm họ
thoả mãn và các nhân t ố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) m à họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
21

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nh à
quản trị:
o Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả m ãn của người lao
động bằng cách đ ơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra s ự bất mãn.
22
o Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy tr ì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị l à
phải loại trừ sự bất m ãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng ri êng một
nhóm nào.
Bảng 2.2: Ảnh h ưởng của các nhân tố duy tr ì và động viên
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự
bất mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa
mãn
Không động
viên
Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được

theo cách mà sẽ đạt đến phần th ưởng, sự bảo đảm l à phần thưởng được trả.
Ngoài ra, thuy ết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những
mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi n ày với những mục ti êu
của tổ chức, cần xem triển vọng v à sự phát triển của công ty nh ư là một nhân tố
quan trọng tạo sức mạnh động c ơ tăng, vì có thể lý giải rằng các động c ơ của một cá
nhân được hướng tới những mục đích l à những khát vọng trong một môi tr ường.
Sức mạnh động viên:
Tôi nên nổ lực bao nhiêu?
Cơ hội hoàn
thành nhiệm
vụ của tôi thế
nào nếu tôi
đưa ra các nổ
lực cần thiết?
Phần thưởng
nào là có giá
trị với tôi?
Khả năng đạt
đến phần
thưởng thế
nào nếu tôi
hoàn thành
nhiệm vụ?
Khả năng
nhận được
phần thưởng
Khả năng của
nổ lực thực
hiện
Giá trị được

10
7
8
6
1
3
9
2
5
9
2
10
1
8
5
7
3
4
6
Kết quả cho chúng ta thấy:
Giám sát viên cho r ằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng v à điều
kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân mu ốn nhất từ công việc của họ. Tuy
nhiên, công nhân l ại cảm thấy cái họ muốn hầu hết l à sự đánh giá đầy đủ những cái
họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất
25
cả mọi sự khích lệ d ường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Những điều
mà công nhân ch ỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các l ãnh đạo
của họ coi là ít quan trọng nhất. Rõ ràng giám sát viên ít nh ạy cảm với những cái
thực sự là quan trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tá c nhân kích thích nh ằm
thoả mãn công nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác