MỤC LỤC
MỤC LỤC I
DANH MỤC BẢNG, BIỂU- SƠ ĐỒ II
LỜI NÓI ĐẦU 1
1.6.2.1. Xác định nguồn tuyển dụng 10
1.6.2.2. Phương pháp tuyển dụng 11
1.6.2.3. Xác định thời gian tuyển dụng 12
1.6.2.4. Xác định địa điểm tuyển dụng 13
1.6.2.5. Xác định hình thức thi tuyển 13
1.6.2.6. Xác định chi phí tuyển dụng 14
1.6.2.7. Xác định nguồn lực tham gia vào tuyển dụng 14
1.6.2.8. Xác định tỷ lệ tuyển chọn 14
CHƯƠNG 2 21
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 21
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM SƠN 21
CHƯƠNG 3 53
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH NAM SƠN 53
KẾT LUẬN 63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU- SƠ ĐỒ
BẢNG
MỤC LỤC I
DANH MỤC BẢNG, BIỂU- SƠ ĐỒ II
LỜI NÓI ĐẦU 1
1.6.2.1. Xác định nguồn tuyển dụng 10
1.6.2.2. Phương pháp tuyển dụng 11
1.6.2.3. Xác định thời gian tuyển dụng 12
1.6.2.4. Xác định địa điểm tuyển dụng 13
1.6.2.5. Xác định hình thức thi tuyển 13

sở để có đội ngũ lao động giỏi. Song trên thực tế, công tác tuyển dụng vẫn chưa
được chú ý sát sao đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước, đôi khi họ còn coi nhẹ
việc tuyển dụng nhân lực và làm không đúng quy trình… Cho nên một số các
doanh nghiệp đó phải bỏ ra kinh phí lớn để thực hiện đào tạo nhân viên từ đầu một
cách bài bản. Điều đó không những ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính của
doanh nghiệp mà còn làm mất thời gian trong khi năng suất lao động thực tế không
đạt yêu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, việc nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết và
cấp bách.
Mỗi doanh nghiệp có những quá trình tuyển dụng khác nhau, miễn là phù
hợp và mang lại hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Nam Sơn, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, em đã
mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nam Sơn”.
Mục đích của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực
trạng của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty, phát hiện ra những ưu điểm
và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất
lượng công tác tuyển dụng nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao
động chất lượng cao.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Nam Sơn.
1
Phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê phân tích, phương pháp
bảng hỏi.
Nội dung đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Nam Sơn
Chương 3: Một số biện pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác

lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối
quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt
trong nguồn lực của mối cá nhân thành nguồn lực của tổ chức”.
*Tuyển dụng nhân lực: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân, Th.S Nguyễn Văn Điềm, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, 2007, trang
93 “là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã
hội vào lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo theo những
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu công việc đặt ra”.
1.2. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
Đối với người lao động:
+ Giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ về triết lý, quan điểm của
nhà quản lý để định hướng họ theo quan điểm đó. Ở mỗi doanh nghiệp khác nhau,
nhà lãnh đạo lại có các quan điểm, triết lý khác nhau để định hướng cho việc xây
dựng và phát triển của đơn vị mình, trong đó bao gồm cả quá trình tuyển dụng.
Thông qua quá trình tuyển dụng, người lao động sẽ biết về doanh nghiệp, biết được
quan điểm của người lãnh đạo và khi làm việc cho doanh nghiệp họ sẽ đi theo định
3
hướng đó, tạo được sự thống nhất cao từ trên xuống dưới. Sự thống nhất cao này sẽ
là một nhân tố tạo nên sức mạnh cho tổ chức.
+ Tạo tính cạnh tranh cho người lao động trong công việc giúp họ tự mình
trau dồi kiến thức, nâng cao năng lực, kinh nghiệm, từ đó nâng cao chất lượng cho
chính bản thân người lao động. Bởi khi người lao động có trình độ thấp, không
hoàn thành công việc được giao, ảnh hưởng đến lợi ích chung của tập thể, người
lao động đó sẽ rất dễ bị sa thải vì tổ chức sẽ tiến hành tuyển dụng để tìm kiếm
người lao động khác có trình độ cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn.
Một khi bị sa thải, người lao động sẽ mất nguồn thu nhập nuôi sống bản thân và
gia đình, vi vậy họ phải không ngừng học hỏi, tích lũy kinh nghiệm để có thể hoàn
thành công việc được giao trong bất kỳ mọi hoàn cảnh. Khi năng lực có và chuyên
môn vững thì chắc chắn người lao động sẽ không bị thay thế.

doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn nhân tài cho đơn vị
mình.
Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức
đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao tuyển được đúng người, “phù hợp với doanh
nghiệp”.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực
1.3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín và vị thế của tổ chức: một công ty có uy tín và vị thế cao trên thị
trường thì có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khi thực hiện công tác tuyển dụng. Vì là
một công ty có uy tín, công ty sẽ có rất nhiều ứng viên nộp đơn thi tuyển, dễ dàng
hơn cho các nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên cho công việc tương lai. Bởi phần
lớn người lao động đều có kỳ vọng được làm việc trong một tổ chức có uy tín và vị
thế cao vì nếu được làm việc trong các tổ chức này, họ có cơ hội có mức lương cao
và một tương lai tốt đẹp. Do vậy, cần xác định đúng đắn vị thế và uy tín của công
ty để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Nếu tổ chức có uy tín và vị thế
cao, nên sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút nhân tài. Còn
nếu tổ chức có uy tín và vị thế thấp, cần làm rõ các nội dung về lương và điều kiện
làm việc với mức lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn so với mức bình quân
trên thị trường.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: quảng cáo là cách thu hút nguồn
nhân lực có hiệu quả nhất và thông tin nhanh đến được với người lao động nhất.
Nếu việc quảng cáo đạt hiệu quả, sẽ có nhiều người lao động biết đến tổ chức như
là một tổ chức có uy tín. Điều đó sẽ tác động đến quyết định nộp hồ sơ của họ.
Ngược lại, với một tổ chức “vô danh”, những lao động có trình độ cao sẽ ngần ngại
nộp đơn xin tuyển do rào cản tâm lý “có ít cơ hội phát triển” tạo ra. Vận dụng các
mối quan hệ trong tổ chức cũng là một cách để tìm được các ứng cử viên phù hợp
với tổ chức của mình. Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ
chức, tổ chức có thể tìm và lựa chọn được các ứng cử viên thích hợp mà không cần
phải chi nhiều cho việc quảng cáo tuyển dụng, rút ngắn được quá trình tìm và thu
hút ứng viên.

triệt để hơn, có sự chỉ đạo thực hiện sát sao hơn. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo
không quan tâm đến công tác tuyển dụng thì tổ chức khó có thể thu hút và tìm
kiếm được người tài thực sự. Có thể nói, quan điểm của lãnh đạo quyết định phần
lớn hiệu quả của công tác tuyển dụng.
- Năng lực của bộ phận quản trị nhân lực đặc biệt là những người làm công
tác tuyển dụng: tổ chức có thể có được đội ngũ lao động giỏi hay không trước hết
phải nhờ có đội ngũ cán bộ nhân lực có trình độ, chuyên môn, giàu kinh nghiệm.
Để có nguồn nhân lực đầu vào chất lượng cao, đòi hỏi cán bộ làm công tác tuyển
dụng phải thực sự là những người có năng lực, biết đánh giá đúng khả năng của
ứng viên. Do đó, đây là một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức.
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: việc đưa ra chính sách và xác
định phương pháp tuyển phụ thuộc rất nhiều vào quan hệ cung cầu trên thị trường
lao động. Nếu loại lao động mà tổ chức đang cần tuyển dư thừa trên thị trường lao
động, việc quảng cáo tuyển dụng dù là bất ký dưới hình thức nào cũng có thể mang
lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại, khi loại lao động đó khan hiếm, dù tổ chức có
mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song số ứng viên nộp đơn vào làm việc tại công ty
có thể sẽ rất hạn chế.
6
- Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác: một doanh nghiệp khi tham
gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt,
nguồn nhân lực là một nhân tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, các tổ chức hay
các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực tiềm năng cho
tổ chức hay doanh nghiệp mình.Sự cạnh tranh càng lớn càng gây khó khăn cho tổ
chức trong quá trình tuyển dụng. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần
xem xét đến các đối thủ cạnh tranh của mình để có thể tạo ra những điểm mới sáng
tạo hơn khi tuyển dụng.
- Sự phát triển của nền kinh tế và đời sống xã hội: Tình hình phát triển
chung của nền kinh tế, đời sống xã hội và xu thế phát triển của nó sẽ quyết định

7
Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân lực cơ bản, có ý nghĩa quan
trọng đối với mọi tổ chức. Thông qua phân tích công việc, các nhà quản lý có cơ sở
để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách
chính xác, trong đó có việc định hướng cho công tác tuyển dụng và hoàn thiện bố
trí lao động.
Hoạch định nhân lực:
Hoạch định nhân lực giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục
vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người đúng
việc vào đúng thời điểm thích hợp.
Từ việc xác định được nhu cầu nhân lực cần có cho hoạt động sản xuất kinh
doanh, tổ chức sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân lực, qua đó đảm bảo
tuyển được người lao động đủ cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu của
tổ chức đặt ra.
1.6. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
1.6.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Để xác định nhu cầu tuyển dụng cần:
- Căn cứ vào việc hoạch định nhân sự ở tổ chức: Muốn hoạch định nhân sự
đúng đắn thì phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức vì mỗi kế
hoạch sản xuất kinh doanh sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển
khai thực hiện. Từ nội dung của kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác định được khối
lượng công việc cần thực hiện; với khối lượng công việc như vậy, với khả năng
làm việc của người lao động hiện tại thì cần thêm khoảng bao nhiêu lao động. Ta
có thể thấy quy trình hoạch định nhân lực qua sơ đồ sau:
8
Sơ đồ 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực I, TS Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Lao động-
Xã hội
- Căn cứ vào việc xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong từng
giai đoạn và khả năng thực hiện công việc của người lao động: Để xác định được

Dư thừa Cân đối Thiếu hụt
Đề ra chính sách, kế hoạch
Thừa:
- Tinh giản
biên chế
- Giảm giờ
làm
- Về hưu sớm
Vừa thừa- vừa thiếu
- Đào tạo lại, sắp xếp
lại
- Thuyên chuyển
- Đào tạo phát triển
- Đề bạt, thăng chức
Cân đối:
Duy trì trả
công, phúc
lợi;
Quan hệ lao
động
Thiếu:
- Tuyển dụng
- Hợp đồng phụ
- Làm thêm giờ
- Sử dụng lao
động thời vụ…
Kiểm soát và đánh giá
tế thị trường ảnh hưởng đến mức độ cầu của thị trường về sản phẩm hay những yêu
cầu mới đặt ra đối với sản phẩm của đơn vị mình như thế nào. Khả năng hoàn
thành công việc của người lao động được xác định thông qua việc phân tích mức

tuyển dụng sao cho phù hợp với từng nguồn tuyển. Một khi xác định được nguồn
tuyển một cách chính xác, tổ chức sẽ tìm được ứng viên thích hợp cho vị trí công
việc trống mà không cần mất nhiều thời gian, chi phí.
Cơ sở để xác định nguồn tuyển dụng: phụ thuộc vào vị trí cần tuyển là lãnh
đạo, quản lý hay công nhân sản xuất, công nhân phục vụ; chính sách tuyển dụng
của tổ chức là ưu tiên nguồn bên trong hay bên ngoài.
10
- Nguồn bên trong tổ chức: bao gồm những người lao động hiện đang làm
việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, tổ chức
cần tuyển người vào làm việc ở một số vị trí quan trọng (trưởng, phó các bộ phận),
nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn
đấu vươn lên của nhân viên. Mặt khác, có những vị trí làm việc trống cần tuyển
chọn có đòi hỏi cao ứng với mức lương cao và nhiều cơ hội phát triển, tuy chỉ là vị
trí nhân viên bình thường song có nhiều người trong tổ chức muốn vào làm việc ở
các vị trí đó, tổ chức cũng cần ưu tiên lựa chọn người đang làm việc trong tổ chức
vào các vị trí làm việc trống đó để khuyến khích nhân viên.
- Nguồn bên ngoài tổ chức: là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài.
Nguồn này có thể là những lao động đang thất nghiệp, hoặc đang đi học nhưng sắp
tốt nghiệp ra trường, hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác song có mức độ thỏa
mãn công việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển mới,
+ Với nhiều tổ chức, do muốn tìm kiếm sự lựa chọn tối ưu cho từng vị trí
công việc, họ luôn tuyển dụng từ tất cả các nguồn cho bất kỳ vị trí công việc nào,
kể cả các vị trí cao như Tổng Giám đốc, Giám đốc,… Người được tuyển chọn vào
các vị trí này phải là người đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra của tổ chức cho vị
trí công việc trong số các ứng viên nộp đơn dự tuyển.
+ Trong khi đó, một số tổ chức lại chỉ chú trọng tuyển dụng từ môi trường
bên trong cho các vị trí cao với lý do những người đang làm việc cho tổ chức quen
việc hơn và việc tuyển dụng từ môi trường bên trong có tác động khuyến khích
nhân viên phấn đấu tốt hơn. Với các vị trí công việc thấp, tổ chức mới tuyển nhân
viên từ môi trường bên ngoài.

dụng và yêu cầu họ giới thiệu người nhà, người quen hoặc những người đáp ứng
các yêu cầu đặt ra của tổ chức từ các nguồn khác.
Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại
chúng: Tổ chức có thể đưa thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền thông
đại chúng như truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các báo điện tử, các website
chuyên về việc làm, Đối với phương pháp tuyển mộ này, tổ chức cần lưu ý việc
làm rõ thời điểm nộp hồ sơ và thời điểm hết hạn nộp hồ sơ.
Tuyển dụng thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm: Các tổ chức có thể
gửi thông báo tuyển dụng cho các trung tâm môi giới việc làm để các trung tâm
này tìm kiếm cho tổ chức những lao động đáp ứng được yêu cầu của mình. Tùy
thuộc vào loại lao động cần tuyển, tổ chức có thể gửi thông báo tuyển dụng đến
các trung tâm dịch vụ việc làm công hoặc các trung tâm dịch vụ việc làm tư nhân,
trung tâm dịch vụ việc làm của các trường cao đẳng, đại học, trung học chuyên
nghiệp.
Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm: Nhìn
chung khi tham gia hội chợ việc làm và các sàn giao dịch việc làm, tổ chức sẽ có
rất nhiều cơ hội để tuyển dụng và quảng bá cho hình ảnh của mình.
Tuyển dụng trực tiếp từ các cơ sở đào tạo: Trong trường hợp cần tuyển các
cử nhân, kỹ sư, các kỹ thuật viên,… tổ chức có thể cử nhân viên tuyển dụng đến
trực tiếp các trường cao đẳng, đại học, trung học chuyên nghiệp để làm công tác
tuyển dụng. Thời điểm mà tổ chức thực hiện công việc này nên là thời điểm sinh
viên vừa tốt nghiệp ra trường. Tỏ chức có thể phối hợp với cơ sở đào tạo tuyển
dụng vào thời điểm sinh viên nhận bằng tốt nghiệp hoặc trước thời điểm này để có
thể tuyển dụng được nhiều ứng viên nhất, qua đó dễ dàng hơn trong việc tuyển
chọn được sinh viên giỏi.
1.6.2.3. Xác định thời gian tuyển dụng
Thời gian diễn ra quá trình tuyển dụng trong một tổ chức không nên quá dài.
Vì trên thực tế không thể bỏ ra hàng tháng thậm chí hảng năm để tìm kiếm người
12
lao động bởi như vậy sẽ phải chi phí rất nhiều cho công tác tuyển dụng mà hiệu

Hình thức thi tuyển có thể là thi viết và phỏng vấn, đôi khi sử dụng cả
phương pháp trắc nghiệm nhanh. Tùy vào từng vị trí công việc cần tuyển mà áp
dụng hình thức nào cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất.
Hình thức thi viết kiểm tra được mức độ nắm vững kiến thức nền tảng của
ứng viên nhưng không đánh giá được sự phản ứng cũng như cách ứng phó của ứng
viên trước vấn đề đặt ra và mức độ thành thật của ứng viên.
Hình thức phỏng vấn có thể khắc phục những nhược điểm của thi viết nhưng
không bao quát được năng lực của ứng viên.
13
1.6.2.6. Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí đôi khi cũng là một rào cản đối với quá trình tuyển dụng. Một tổ
chức có thể nhận thấy phương pháp tuyển dụng này sẽ tạo dựng được hình ảnh cho
tổ chức và thu hút được nhiều ứng viên nhưng nó sẽ không thể thực hiện được nếu
nguồn kinh phí cho việc này hạn hẹp. Vì vậy, để tuyển dụng đạt hiệu quả cao, tổ
chức cần xác định phương pháp tuyển dụng sao cho chi phí nằm trong khả năng
cho phép mà vẫn đem lại hiệu quả.
Cơ sở xác định chi phí tuyển dụng: tình hình tài chính của tổ chức; phương
pháp tuyển dụng
Ngoài ra cũng cần xác định các chi phí khác như chi phí nhờ người coi thi,
chấm thi, hay thuê chuyên gia phỏng vấn.
1.6.2.7. Xác định nguồn lực tham gia vào tuyển dụng
Nguồn lực tham gia vào tuyển dụng là một trong những yếu tố quan trọng
giúp quá trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả. Đội ngũ thực hiện công tác tuyển dụng
có năng lực, giàu kinh nghiệm thì quá trình tuyển dụng sẽ diễn ra chặt chẽ, mang
tính chuyên nghiệp cao. Do đó, cần lựa chọn những người có chuyên môn, kinh
nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng để đảm bảo quá trình tuyển dụng mang lại hiệu
quả cao, bởi họ quyết định phần lớn việc các ứng viên được tuyển chọn thực sự có
chất lượng hay không, đáp ứng được yêu cầu của tổ chức hay không.
Cơ sở xác định nguồn lực tham gia tuyển dụng: vị trí công việc cần tuyển;
năng lực, chức vụ của nhà tuyển dụng.

2
.
…
Vòng thứ n: sau khi kết thúc vòng thứ n – 1, chỉ còn lại M
n
người. Tổ chức
chọn 1 người đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đặt ra đối với chức danh công việc cần
tuyển chọn. Tỷ lệ sàng lọc ở vòng này là 1/M
n.
Khi đó, tỷ lệ tuyển chọn là 1/M
1
xM
2
x…xM
n
. Điều này có nghĩa là, để tuyển
chọn được 1 nhân viên, tổ chức phải tiến hành các biện pháp sơ loại ban đầu sao
cho chỉ còn M
1
xM
2
x…xM
n
người tham gia dự tuyển chọn ở vòng 1.
Khi xác định tỷ lệ tuyển chọn không nên để số người ứng tuyển quá cao, vì
như vậy, chi phí cho việc tuyển chọn quá lớn, vượt ra ngoài khả năng cho phép của
tổ chức.
Tỷ lệ sàng lọc ở các vòng tuyển chọn nên đáp ứng điều kiện: M
1
>M

Việc tuyển chọn thông thường được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có một
mục đích riêng và có những tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên. Nếu các ứng viên
không đáp ứng được các tiêu chí đặt ra trong một bước nào đó thì sẽ bị loại ngay
tại bước đó. Vì vậy, mỗi bước tuyển chọn thường được coi như là một rào chắn đối
với ứng viên.
Quy trình tuyển chọn được thể hiện khái quát qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực I, TS. Lê Thanh Hà, Nhà xuất bản Lao động-
Xã hội
16
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khỏe
Phỏng vấn của lãnh đạo
Kiểm tra thông tin
Tham quan, giới thiệu công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Tuy nhiên, số lượng các bước tuyển chọn không nhất thiết phải cố định mà
có thể thay đổi tùy thuộc vào loại lao động cần tuyển. Với việc tuyển các chức
danh lãnh đạo, do số ứng viên ít và trình độ của loại lao động này cao, một số bước
tuyển chọn như phỏng vấn sơ bộ hay phỏng vấn tuyển chọn, kiểm tra trắc nghiệm
có thể không cần tiến hành, song khâu phỏng vấn của lãnh đạo và kiểm tra thông
tin cần được đặc biệt chú trọng.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước tuyển chọn, tổ chức cần
thiết kế sao cho có thể thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để
làm căn cứ cho việc ra quyết định tuyển chọn. Việc sắp đặt trình tự các bước cũng
cần linh hoạt sao cho thời gian dành cho tuyển chọn là ngắn nhất.
Khi ra quyết định loại bỏ ứng viên, các nhân viên tuyển dụng không được

trọng, đặc biệt không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những nhân viên
khác nhau có thể đánh giá khác nhau về ứng viên.
 Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình
thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả
ba hình thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm
được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các
khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông
tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Hình thức thi viết thường được áp dụng khi số ứng viên dự tuyển vào vòng
này không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển chọn là kiểm tra khả năng tư duy, mức
độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch,
tổ chức thực hiện kế hoạch của ứng viên.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc đối với hầu hết các chức
danh công việc. Theo đó, mục tiêu của tổ chức là ứng viên có thực sự nắm vững
các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chức hay không.
Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển chọn nắm được
chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năng bẩm sinh, sở
thích, cá tính; tìm hiều được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của
từng cá nhân và các công việc có tính đặc thù.
 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa Hội đồng tuyển
dụng và ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, Hội đồng tuyển
dụng sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi ứng viên
được phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó.
Phỏng vấn tuyển chọn có 4 mục tiêu chính như sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc.
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc.
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của

Việc thực hiện bước này xuất phát từ sự kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc của
các ứng viên. Trong quá trình tham quan tổ chức có thể cử người hướng dẫn, giải
thích cụ thể về công việc tương lai, giúp các ứng viên hiểu chi tiết về công việc như
mức độ phức tạp, tình hình thu nhập, mức độ thỏa mãn công việc, các điều kiện làm
việc, Qua đó người dự tuyển sẽ nắm được các công việc mà họ sẽ phải làm trong
tương lai và giúp họ ra quyết định có nên làm việc cho tổ chức hay không.
 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển
chọn đã đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin
việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan
theo hình thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá các vòng phỏng vấn, trắc
nghiệm và theo nguyện vọng của ứng viên.
Sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động
cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao
động. Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng
được quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền (Bộ Lao động-
Thương binh và Xã hội).
1.7. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
• Các tiêu chí đánh giá trong quá trình tuyển dụng:
- Số ứng viên được tuyển dụng có đảm bảo yêu cầu hay không: đối với các
tiêu chí tuyển dụng được đưa ra thì ứng viên đáp ứng được bao nhiêu tiêu chí trong
19
tổng số các tiêu chí đó; ứng viên nào đáp ứng được càng nhiều tiêu chí đưa ra thì
cơ hội được lựa chọn càng cao.
- Kinh phí cho tuyển dụng: thực hiện so với kế hoạch như thế nào. Nếu thực
hiện quá cao so với kế hoạch thì cần có sự điều chỉnh lại ỏ một số khâu nào đó sao
cho phù hợp.
+ Chi phí cho tuyển chọn: tổ chức không thể mất quá nhiều thời gian và chi
phí cho khâu này nếu nguồn nhân lực hạn chế. Do đó cần xác định:
Số lượt kiểm tra/chấm thi/phỏng vấn ứng viên ở tất cả các vòng kiểm

tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, góp phần nâng cao vị thế của Công ty. Bởi
nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thậm chí
hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình. Tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt
là nhân lực chủ chốt được xem như là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Khi
có đội ngũ nhân lực giỏi, năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm được nâng
lên, giúp Công ty vượt lên đối thủ cạnh tranh.
+ Tuyển dụng nhân lực là cơ sở để Công ty thực hiện tốt công tác đào tạo
nâng cao chất lượng lao động, phân tích công việc và xây dựng văn hóa Công ty
ngày càng lành mạnh.
2.2. Cơ sở thực hiện công tác tuyển dụng của Công ty
 Cơ sở pháp lý:
- Bộ luật lao động:
+ Khoản 2, Điều 16
- Thủ tục tuyển dụng tại điều 8, Nghị định của Chính phủ số 39/2003 /NĐ-
CP ngày 18 tháng 4 năm 2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều
của Bộ luật lao động về việc làm
2.3. Đặc điểm của Công ty ảnh hưởng dến công tác tuyển dụng nhân lực
2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Nam Sơn được thành lập theo giấy phép số: 002750
GP/TLDN-02 của Ủy Ban Nhân Dân (UBND) Thành phố Hà Nội ngày 07 tháng
03 năm 1994, có trụ sở giao dịch tại địa chỉ: Nhà 5, B2 Trung Liệt, Đống Đa, Hà
Nội. Thời hạn hoạt động của Công ty là 20 năm, gồm sáu thành viên và với vốn
điều lệ là 400 triệu đồng. Ngành nghề kinh doanh: Chế biến lâm sản, sản xuất đồ
gỗ xuất khẩu, dịch vụ du lịch, buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tiêu dùng, dịch vụ tư
vấn khoa học kỹ thuật và đầu tư. Sau hơn mười năm hoạt động, năm 2005 vốn điều
lệ của Công ty được nâng lên là tám tỷ một trăm triệu đồng và Ban lãnh đạo gồm
ba thành viên.
21
Ban đầu Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực với đội ngũ cán bộ công
nhân viên là 300 người. Sau ba năm hoạt động, xét thấy ít có hiệu quả mà lại tốn

tháng.
Việc nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo uy tín với khách hàng đã được
Công ty đặc biệt chú trọng. Bới vậy hàng năm Công ty luôn mở các cuộc thi tay
nghề để đánh giá, phân loại tay nghề công nhân, mở các khóa đào tạo ngắn hạn về
hệ thống Quản lý chất lượng, hoặc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn tại Trung
Tâm Năng Suất Công Nghiệp Việt Nam. Ngoài việc nâng cao lao động và chất
lượng sản phẩm, Công ty còn đặc biệt quan tâm chú trọng đến môi trường làm việc
cho người lao động. Toàn Công ty đã áp dụng hệ thống quản ly vệ sinh theo tiêu
22
chuẩn của Nhật (5S), để đảm bảo rằng trong nhà máy không có bụi, rác và người
lao động được làm việc trong một tư thế thoải mái nhất.
Trong Công ty, cuộc sống của công nhân viên cũng rất được quan tâm. Hoạt
động Công đoàn có hiệu quả, đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo, thu
nhập ổn định. Đó cũng chính là một tiền đề quan trọng cho việc phát triển sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH Nam Sơn.
2.3.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức
Sơ đồ2.1.Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Nam Sơn

Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Ghi chú:
Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ tác nghiệp
Giám đốc: là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, chịu trách
nhiệm về thủ tục pháp lý, chỉ huy toàn bộ bộ máy của Công ty, vạch ra chiến lược
phát triển của Công ty.
23
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
QUẢN LÝ NHÀ MÁYMÁY TÍNHKHỐI VĂN PHÒNG
NHÀ

TOÁN