Chuyờn thc tp
TRƯờNG Đại học kinh tế quốc dân
khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân lực

chuyên đề tốt nghiệp
ti:
HON THIN CễNG TC NH GI CN B TI
NGN HNG U T V PHT TRIN VIT NAM (BIDV)
CHI NHNH QUANG TRUNG
Hà NộI - 05/2011
Lờ Th Minh Trang QTNL 49A
Giáo viên hớng dẫn
:
pgs.ts trần xuân cầu
Sinh viên thực hiện
:
lê thị minh trang
Lớp
:
qtnl 49a
Chuyên ngành
:
Quản trị nhân lực
1
Chuyên đề thực tập
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì
dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã
dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa. Giờ đây, yếu tố
nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp,
tổ chức. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày

nước, tổ chức chính trị xã hội ở TW, tỉnh thành phố trực thuộc TW trong biên chế
và hưởng lương từ ngân sách nhà nước ” (Theo Điều 4 – Luật Cán bộ công chức)
1.1.2. Phân biệt Đánh giá cán bộ (ĐG CB) và Đánh giá thực hiện công việc (ĐG
THCV):
Đánh giá Cán Bộ Đánh giá thực hiện công việc
- Đánh giá CB mang tính tổng quát,
bao gồm cả ĐG THCV
- ĐG CB không những chỉ là ĐG kết
quả thực hiện công việc của người lao
động mà còn đánh giá con người bao
gồm: phẩm chất, tính cách, đạo đức,
tác phong làm việc,…của người đó,
tùy theo mục đích của ĐG
- ĐG CB gắn với kết quả ĐG THCV,
dựa trên kết quả thực hiện công việc
của NLĐ
- ĐG THCV mang tính cụ thể với
từng vị trí công việc.
- ĐG THCV là đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá
đó đối với người lao động.
- Kết quả ĐG THCV làm tiền đề cho
công tác ĐG CB trong việc ra các
quyết định nhân sự.
(Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực-Chủ biên Ths Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại Học Kinh tế quốc dân năm 2007
- Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà nước

ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu.
Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá
- Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6
tháng hoặc 1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin
cho một quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh
giá sẽ bị sai lệch.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
4
Chuyên đề thực tập
- Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được
quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý
và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp
tạo động lực
Bước 3. Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá.
Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Thông thường, người
ta thường sử dụng những đối tượng sau:
- Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát quá trình thực hiện công việc của
người lao động, được coi là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất.
Đồng thời, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp để quá trình
thực hiện công việc của người lao động có hiệu quả hơn.
- Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả thực hiện
công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó, họ có thể đưa ra những đánh
giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động
- Người dưới quyền: Là người cùng làm việc và chịu sự điều hành quản lý
của người được đánh giá. Trong quá trình thực hiện công việc, người dưới quyền
cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện công việc của cấp trên.
- Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay nhân
viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang tính
khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa chọn

thẳng người lao động sẽ co mình lại và người đánh giá sẽ không khai thác được hết
vấn đề và không thể biết được nguyên nhân sâu xa của vấn đề.
1.2.2. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá:
Để thực hiện một chương trình đánh giá cần phải thiết lập một hệ thống đánh
giá với ba yếu tố cơ bản là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Đo lường sự thực
hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và Thông tin phản hồi đối với
người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
1.2.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về số lượng lẫn chất lượng.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
6
Chuyên đề thực tập
Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là
phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công
việc.
+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc
và cần phải làm tốt đến mức nào?
+ Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, các phẩm chất tính cách cần có của
người lao động đối với từng vị trí công việc và phù hợp với mục đích đánh giá.
Trên thực tế, có 2 cách để xây dựng tiêu chuẩn:
+ Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu
chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện
+ Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ
phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.2.2. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn:
Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý
về mức độ “tốt” hay “kém” của thực hiện công việc của người lao động. Hay nói
một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành
tốt công việc.
- Tính tin cậy
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá
phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
- Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.
- Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
8
Chuyên đề thực tập
1.2.4. Các lôi cần tránh trong đánh giá:
Trong công tác đánh giá, ý kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp là yếu
tố quyết định kết quả đánh giá, do đó khó tránh khỏi những lỗi chủ quan khi đánh
giá như:
- Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi học ưa thích một người lao
động nào đó hơn những người khác.
- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế,
không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá tất cả
mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi thái cực: lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay
quá dễ dãi trong đánh giá.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của người đánh giá có thể bị sai
lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân.
- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay một
nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.

+) Chiều hướng và khả năng phát triển
Tinh thần và ý thức học tập để nâng cao trình độ, năng lực công tác về
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học.
(Nguồn: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức của Ngân hàng Nhà
nước số 956/2003/QĐ-NHNN ngày 19/08/2003)
1.4 . Phân loại cán bộ, công chức, viên chức
Căn cứ vào kết quả đánh giá tiến hành phân loại cán bộ, công chức, viên
chức theo 3 mức sau:
a) Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ:
- Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao về số
lượng, chất lượng và thời gian.
- Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn làm tăng
hiệu quả và chất lượng công tác.
- Gương mẫu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống; thực hiện đầy đủ các
nghĩa vụ của cán bộ, công chức theo quy định.
b) Hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
10
Chuyên đề thực tập
- Đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian.
- Có phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống lành mạnh; thực hiện đầy đủ nghĩa
vụ của cán bộ, công chức theo quy định.
c) Chưa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ:
Chưa đạt các yêu cầu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời
gian; có thiếu sót về đạo đức, lối sống; có sai phạm trong việc thực hiện các chủ
trương, đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước và của ngành, nội quy cơ
quan và nghĩa vụ của cán bộ, công chức.
Việc xếp loại đối với cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được quy định
như sau:
a) Cán bộ, công chức lãnh đạo và quản lý được xếp loại chưa hoàn thành

ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt
được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.
Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện
công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Đối
với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc thì
ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chí này, trọng số càng lớn thì
tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thực hiện công việc.
Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản đánh giá
dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)
Điểm
tối đa
Khá
Trung
bình
Thấp
Điểm
tối thiểu
Doanh thu 45 35 25 15 5
Sự nỗ lực 30 25 20 15 5
Thái độ với
khách hàng
15 13 10 7 5
Tính kỷ luật 10 8 6 4 2
Tổng điểm 100
*) Ưu điểm:
 Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản.
 Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuận lợi
cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động.
 Có thể áp dụng với nhiều loại lao động.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
13
Chuyên đề thực tập
kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện
công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự
xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người
lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành động,
thậm chí cả mục tiêu công việc.
*) Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu
nên sẽ định hướng được cách thức, phương pháp thực hiện công việc tốt nhất; bên
cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấy mình được coi trọng, vì thế có động lực
lao động lớn hơn; ngoài ra phương pháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa
lãnh đạo và nhân viên.
*) Nhược điểm: Quá nhấn mạnh vào kết quả công việc đạt được mà xem nhẹ
quá trình thực hiện; việc xác định các mục tiêu công việc hay kết quả công việc dự
kiến không phải dễ, người lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự
kiến cao, trong khi người lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc
không cao.
Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là người
lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn người lãnh đạo
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
14
Xác định kết quả công việc dự
kiến
Xác định các nhiệm vụ
Đề ra tiến độ THCV, phương
pháp thực hiện

hoàn thành tốt chức trách được giao.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
15
Chuyên đề thực tập
Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ và làm
sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình phát triển thì lại
càng khó hơn. Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá cần phải được cải tiến
thường xuyên. Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải
tiến hệ thống đánh giá là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạc hậu.
Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất nhiều yếu tố
thay đổi, biến động, chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay
đổi theo
Như vậy, việc cải tiến hệ thống đánh giá cán bộ là tất yếu để nó có thể thích
ứng kịp thời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức và luôn thể hiện được
vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.
Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến hệ thống đánh giá cũng là một điều tất
yếu. Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải là dài,
do vậy công tác đánh giá cán bộ và đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi
nhánh chưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắc
phục; công tác đánh giá cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏ những hạn
chế, thiếu sót đó. Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào, Chi nhánh cũng phải
hoạt động trong một môi trường thường xuyên biến động, nên cũng có rất nhiều
thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chi nhánh; do vậy, hệ thống đánh giá cần
phải luôn cải tiến để thích ứng với những thay đổi đó.
1.7. Kinh nghiệm đánh giá cán bộ trên thế giới:
1.7.1. Chỉ số đo lường hiệu suất – KPI ( Key performance Indicators)
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua
số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ
chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo

chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức
cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh
chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
17
Chuyên đề thực tập
PHẦN II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
CÁN BỘ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH QUANG TRUNG.
2.1. Tổng quan về Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh
Quang Trung:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh BIDV Quang Trung:
Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quang Trung được chính thức
thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 04/2005 trên cơ sở tách và nâng cấp Phòng
Giao dịch Quang Trung trực thuộc Sở giao dịch I Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam.
Trong thời gian đầu, với định hướng phát triển theo hướng ngân hàng bán lẻ,
hiện đại, hoạt động trên địa bàn Quận Hai Bà Trưng, Quận Ba Đình là khu vực tập
trung nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, cùng với đó là sự thiếu hụt về lực
lượng cán bộ đã tạo nên hình ảnh tương lai đầy khó khăn, thách thức đối với sự phát
triển của Chi nhánh trẻ, mới ra đời như Chi nhánh Quang Trung.
Trải qua gần 5 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắc phục
những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro, khó khăn
khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày càng lớn mạnh cả về
quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dần qua các năm.
Là một trong những Chi nhánh thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Quang Trung
vẫn hoạt động dưới sự chỉ đạo sát sao của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam; do vậy
trong mọi lĩnh vực hoạt động vẫn chịu sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu
hết các chính sách, điều lệ là do từ trên thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi

hoạt động của Chi nhánh Ba Đình đi vào ổn định vừa duy trì tốc độ phát triển của
Chi nhánh gốc đã khẳng định sự lớn mạnh của Chi nhánh Quang Trung cũng như sự
trưởng thành của đội ngũ cán bộ Chi nhánh.
Tính đến nay, sau khi chuyển đổi mô hình tổ chức theo đề án TA2 và tách
thành lập Chi nhánh Ba Đình, mô hình tổ chức Chi nhánh gồm 12 Phòng nghiệp vụ,
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
19
Chuyên đề thực tập
03 Phòng Giao dịch, 01 Quỹ Tiết kiệm và 04 điểm mạng lưới phục vụ hoạt động
của các công ty chứng khoán trải đều trên vùng trú đóng được giao.
Mô hình tổ chức hoạt động của BIDV Quang Trung gồm các phòng ban như
sau:
+/Khối quan hệ khách hàng : Phòng Quan hệ khách hàng I, II, III.
+/Khối quản lý rủi ro: Phòng Quản lý rủi ro
+/Khối tác nghiệp : Phòng Quản trị tín dụng, Phòng dịch vụ khách hàng
doanh nghiệp, Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, Phòng quản lý và dịch vụ kho
quỹ.
+/Khối quản lý nội bộ : Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp,
Phòng Tổ chức hành chính, Phòng Điện toán.
+/Khối trực thuộc: Phòng Giao dịch I, II, III.
(Nguồn: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Quang Trung công bố năm 2010)
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
20
Ban Giám
đốc

Khối Quan hệ
khách hàng
Khối Quản lý
rủi ro

Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của Chi
nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy mô
càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả các
hoạt động; tuy nhiên đối với công tác Đánh giá cán bộ, bên cạnh thuận lợi đó thì sự
tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác
nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng
chung cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính
xác làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thêm vào đó, Chi nhánh chỉ có
một Phòng Tổ chức hành chính bao gồm cả hai mảng Tổ chức và Hành chính, do đó
các cán bộ tại Phòng này phải kiêm nhiệm nhiều chức năng, đây là một khó khăn
lớn không những cho công tác đánh giá cán bộ nói riêng mà cả công tác quản lý
nguồn nhân lực.
2.1.3. Quá trình sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện nhiệm vụ trong
những năm qua:
Trong lộ trình mở cửa hội nhập nền kinh tế, thực hiện các cam kết khi gia
nhập WTO, ngành ngân hàng tài chính được đánh giá là một trong những lĩnh vực
bị ảnh hưởng sớm và mạnh mẽ nhất. Trên địa bàn Hà Nội có 384 các Tổ chức tín
dụng (TCTD) với 1,759 điểm giao dịch (chưa kể hệ thống ĐCTC phi ngân hàng),
hiện tại Hà Nội chiếm 35.61% tổng nguồn vốn huy động và 22.2% tổng dư nợ cho
vay của toàn ngành Ngân hàng Việt Nam. Như vậy, các Ngân hàng thương mại
(NHTM) đang không ngừng gia tăng, mở rộng mạng lưới hoạt động để củng cố,
phát triển nền khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Theo đó, mức độ cạnh tranh
giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt đặc biệt là từ khi các ngân hàng 100% vốn
nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam từ năm 2009 và các NHTM nước
ngoài được đối xử như các NHTM Việt Nam kể từ 1/1/2011. Với các ưu thế vượt
trội về vốn, công nghệ và năng lực quản trị - điều hành, việc ra đời và đi vào hoạt
động các định chế ngân hàng 100% vốn nước ngoài sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh rất
lớn đối với hệ thống ngân hàng trong nước bằng việc đưa ra các gói sản phẩm hiện
đại, phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu ngày càng cao
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A

xếp, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp, bảo hiểm giá nhiên liệu cho
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
22
Chuyên đề thực tập
Vietnam Airlines, giao dịch hàng hóa tương lai trên thị trường kim loại qua đó
hoạt động của Chi nhánh Quang Trung đã có bước phát triển vượt bậc, tăng nhanh
về quy mô hoạt động qua từng năm.
Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009
Đơn vị: Tỷ đồng, %
STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
I Các chỉ tiêu quy mô
1 Tổng tài sản 4,273 6,122 9,697 8,356
2 Huy động vốn cuối kỳ 3,742 5,900 8,363 7,870
3 Huy động vốn BQ 2,788 6,681 7,942 8,399
4 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1,219 4,353 4,342 5,609
5 Dư nợ tín dụng BQ 518 2,842 4,242 4,555
6 Lao động cuối kỳ 143 162 169 177
II Các chỉ tiêu hiệu quả
1 Lợi nhuận trước thuế 18 60 91 124
2 LNTT BQ đầu người 0.13 0.33 0.58 0.72
3 Quỹ DPRR 33 96 104 220
4 Thu dịch vụ ròng 6 16 42 33
III Các chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng
1 Tỷ lệ nợ xấu 0.00% 3.84% 4.89% 7.38%
2 Tỷ lệ dư nợ nhóm II/TDN 11.00% 29.00% 30.59% 15.55%
3 Tỷ lệ dư nợ TDH/TDN 40.95% 21.58% 35.30% 81.94%
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2009,Chi nhánh
BIDV Quang Trung công bố năm 2009)
Năm 2010 với nhiều biến động phức tạp của nền kinh tế thế giới và tình hình
kinh tế trong nước, tập thể cán bộ nhân viên người lao động của BIDV Quang

khốc liệt, nhưng nhờ bám sát chỉ đạo của Ban Lãnh đạo về định hướng hoạt động, ý
chí, nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên, hiệu quả kinh
doanh của chi nhánh đã không những được đảm bảo mà không ngừng nâng cao, cụ
thể từ năm 2006-2010, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng trưởng bình quân
hàng năm là 90% cao hơn mức tăng trưởng bình quân của toàn hệ thống (46%).
Lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm tăng trưởng 90% trong giai đoạn
2006-2010, trong khi số lao động trung bình 1 năm chỉ tăng 6% nên lợi nhuận trước
thuế bình quân đầu người của chi nhánh luôn duy trì ở mức cao.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A
24
Chuyên đề thực tập
(Đơn vị: Tỷ đồng)
Biểu đồ 1: LNTT bình quân đầu người từ năm 2006-2010
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006-2010, Chi nhánh
BIDV Quang Trung công bố năm 2010)
Với những kết quả đạt được trong năm 2010, Chi nhánh Quang Trung được
xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, một số chỉ tiêu tăng trưởng vượt bậc so với
năm 2009, đặc biệt là các chỉ tiêu về tài chính. Bên cạnh những thời cơ thuận lợi
trong quá trình hoạt động, Chi nhánh nhận thức được những khó khăn, thách thức
như sau:
- Chi nhánh mới đi vào hoạt động chưa đầy 5 năm, trong đó vừa chia tách chi
nhánh mới hơn 1 năm. Đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình nhưng còn thiếu kinh nghiệm
trong xử lý công việc. Lực lượng cán bộ lãnh đạo phòng trẻ, kinh nghiệm quản trị
điều hành chưa nhiều.
- Địa bàn hoạt động của Chi nhánh Quang Trung tập trung nhiều ngân hàng
TMCP với cơ chế hoạt động mềm dẻo, thu hút khách hàng bằng lãi suất cao, nhiều
ưu đãi,…khiến nền vốn huy động không được ổn định. Bản thân mạng lưới hoạt
động của BIDV cũng có tính chất xen kẽ nhau, cự lỹ rất gần và phạm vi hoạt động ở
tình trạng “chen lấn”.
Lê Thị Minh Trang QTNL 49A