Chơng I. Những vấn đề cơ bản về khả năng
cạnh tranh và các biện pháp marketing
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
I. Khái niệm về khả năng cạnh tranh và ý nghĩa của việc
nâng cao khả năng cạnh tranh.
1. Khái niệm về cạnh tranh:
Thuật ngữ cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng La tinh với nghĩa chủ
yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất,
cùng loại, đồng giá trị nhằm đặt đợc những u thế, lợi thế mục tiêu xác định.
Trong hình thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ
thể cung (nhóm ngời bán) cũng nh chủ thể cầu (nhóm ngời mua) , cả hai
nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau vì đợc liên kết với nhau bằng giá cả thị
trờng.
Động cơ của bất kỳ cuộc cạnh tranh nào cũng là nhằm đạt đợc u thế,
lợi ích hơn về lợi nhuận, về thị trờng mục tiêu Marketing, về nguồn cung
ứng, về kỹ thuật, về khách hàng tiềm năng. Chính vì động cơ này các chủ thể
kinh doanh căn cứ vào vị trí, thế lực của mình để lựa chọn phơng cách, công
cụ cạnh tranh thích hợp.
Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là cờng độ các yếu tố sản xuất trong
tơng quan so sánh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh không đồng nhất với
quy mô của doanh nghiệp và nó không đợc đo lờng bởi các yếu tố cạnh tranh
kinh điển mà phải đặt nó trong mối quan hệ với thị trờng cạnh tranh, môi tr-
ờng cạnh tranh, vì vậy ta có thể có khái niệm tổng quát:
1
Sức cạnh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố để
xác lập vị thế so sánh tơng đối hoặc tuyệt đối và tốc độ tăng trởng và phát
triển bền vững, ổn định của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với tập
các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trờng và thị trờng cạnh tranh xác
định trong một khoảng thời gian hoặc một thời điểm định gía xác định
2. Các loại hình cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng:

doanh nghiệp:
3.1. ý nghĩa:
Đối với doanh nghiệp.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệpphải tối u hoá các yếu tố đầu vào
của sản xuất kinh doanh,phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi.
- Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đa tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời.
- Cạnh tranh quy định vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng thông qua
những lợi thế mà doanh nghiệp đạt đợc nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hoặc giảm uy tín của
doanh nghiệp trên thơng trờng.
Đối với ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh mang đến cho ngời tiêu dùng ngày càng nhiều hơn chủng loại
hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, của ngời tiêu
dùng. Khôngnhững thế, cạnh tranh đem lại cho ngời tiêu dùng sự thoả mãn
hơn nữa về nhu cầu.
3
Đối với nền kinh tế quốc dân:
- Cạnh tranh là môi trờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi
thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trờng.
- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, đa tiến
bộ khoa học kỹ thuật ngày càng cao vào sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế xã
hội.
- Cạnh tranh góp phần xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất
bình đẳng trong kinh doanh.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt của cạnh tranh đều mang tính tích cực
mà bản thân nó cũng phải thừa nhận các mặt tiêu cực nh:
+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu cạnh tranh mà các doanh nghiệp đã
không chú ý đến các vấn đề xung quanh nh: xử lý chất thải, ô nhiễm môi tr-
ờng và hàng loạt các vấn đề xã hội khác.

một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu
của doanh nghiệp. Loại thị trờng phổ biến trong thực tế là loại thị trờng cạnh
tranh không hoàn hảo. Do vậy, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh
tranh đều có một vị trí nhất định của nó. Vì thế, nếu doanh nghiệp tham gia
vào thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hoặc cạnh tranh yếu thì
không tồn tại đợc.
Kết quả tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá chất lợng cạnh tranh của
doanh nghiệp đợc phản ánh bằng quy mô tiêu thụ. Vì vậy, phần thị trờng
chiếm lĩnh của doanh nghiệp đợc coi là chỉ số tổng hợp đo lờng tính cạnh
tranh của nó, qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác cũng nh so sánh thắng lợi giữa các
đối thủ cạnh tranh với nhau.
5
Vậy, có thể nói nâng cao khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan
của các doanh nghiệp làm thay đổi mối tơng quan thế và lực của doanh
nghiệp trên thị trờng về mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh.
II. Các yếu tố ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp
III. Một số biện pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1. Cạnh tranh bằng sự đa dạng hoá:
1.1. Đa dạng hoá sản phẩm: Có 3 phơng thức:
* Đa dạng hoá đồng tâm:
Là hớng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá
dựa trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật t và thế mạnh về cơ sở vật
chất - kỹ thuật.
Ví dụ: Công ty khoá Minh Khai ngoài sản xuất khoá còn sản xuất các
loại nh bản lề, ke, chốt mạ...
* Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Là hình thức tăng trởng bằng cách mở rộng các danh mục sản phẩm và

xong tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố tác động đến chất lợng sản phẩm
nh: khâu trang bị sản xuất, chất lợng nguyê vật liệu, chất lợng máy móc thiết
bị và chất lợng lao động.
Để nâng cao chất lợng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh,
cán bộ quản lý chất lợng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có
chế độ kiểm tra chất lợng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất
7
kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lợng thực hiện. Phải có sự phối kết
hợp chặt chẽ giữa các bộ phận Marketing với bộ phận nghiên cứu, thiết kế
sản phẩm...
3. Cạnh tranh bằng giá cả.
3.1. Cạnh tranh bằng chính sách định giá.
a/ Chính sách định giá cao:
Thực chất là đa giá bán sản phẩm cao hơn giá bán trên thị trờng và cao
hơn giá trị. Chính sách này thờng đợc áp dụng cho các doanh nghiệp có sản
phẩm hay dịch vụ độc quyền, không bị cạnh tranh hoặc đợc áp dụng cho các
loại hàng hoá xa sỉ, sang trọng phục vụ cho đoạn thị trờng có mức thu nhập
cao. Các doanh nghiệp sản xuất có các loại sản phẩm có chất lợng cao vợt
trội so với các đối thủ khác cũng có thể áp dụng chính sách định giá cao.
b/ Chính sách định giá ngang với giá cả trên thị trờng.
Định ra mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá cả trên thị trờng.
Đây là cách đánh giá khá phổ biến, các doanh nghiệp có thể tổ chức tốt
các hoạt động chiêu thị và các hoạt động bán hàng để tăng khối lợng hàng
hoá tiêu thụ nhằm nâng cao lợi nhuận.
c/ Chính sách định giá thấp.
Là định ra mức giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trờng để thu hút
khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lợng hàng hoá tiêu thụ.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách định giá thấp khi muốn đa
sản phẩm mới thâm nhập nhanh vào thị trờng hoặc các doanh nghiệp có tiềm
lực tài chính mạnh cũng có thể áp dụng chính sách định giá thấp để có thể

khối lợng sản phẩm sản xuất và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm trong
doanh nghiệp.
3.3. Giảm các chi phí thơng mại:
- Phí tổn thơng mại gồm toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc bán
sản phẩm từ những chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động Marketing đến
các chi phí khác nh chi phí quản lý bán hàng, chi phí lu thông. Chi phí thơng
mại có thể giảm tới mức tối thiểu nhng nếu thực hiện nh vậy thì doanh
nghiệp rất khó có thể thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, giảm
phí tổn thơng mại ở đây có thể hiểu giảm đến mức tối u chi phí cho các hoạt
động có liên quan đến bán sản phẩm nh: Chi phí vận chuyển, chi phí cho
công tác chiêu thị, chi phí cho lực lợng bán hàng.
4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm:
4.1. Lựa chọn hệ thống kênh phân phối:
- Trớc hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phái nghiên cứu thị trờng,
lựa chọn thị trờng và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra đợc
tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thông thờng có 4 kênh
phân phối sau:
Sơ đồ số 1: Hệ thống kênh phân phối
Kiểu 1:
Kiểu 2:
10
Người bán lẻNgười sản xuất Người tiêu dùng
cuối cùng
Người sản xuất
Người tiêu dùng
cuối cùng
KiÓu 3:
11
Ng­êi
s¶n xuÊt

bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối cùng
Người đầu
cơ môi giới
- Chính sách thanh toán là một công cụ nhằm hấp dẫn khách hàng về
phía doanh nghiệp. Trong trờng hợp 2 doanh nghiệp cùng bán một loại sản
phẩm theo cùng một giá thì điều kiện thanh toán sẽ trở thành quyết định đối
với sự lựa chọn của ngời mua. Các chính sách bán trả chậm, chính sách bán
trả góp thờng áp dụng cho khách hàng là ngời mua cuối cùng.
* Chính sách phục vụ
ở đây là hoạt động khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng về phía mình.
Chúng ta có thể chia các chính sách phục vụ khách hàng thành 2 giai đoạn
chính là chính sách phục vụ trớc và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các hoạt động phục vụ khách hàng
ngày càng mở rộng, đặc biệt là các hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
Ngoài một số biện pháp trên, các doanh nghiệp còn sử dụng thêm một số
biện pháp khác nh: tham gia hội chợ, chào hàng, tăng cờng quảng cáo.
13
Chơng II. Phân tích sự tác động của các giải
pháp marketing đến khả năng cạnh tranh
của công ty dịch vụ thơng mại Traserco.
I. Tổng quan về Công ty:
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dịch Vụ Thơng
Mại-Bộ Thơng Mại:
- Tên công ty: Công ty Thơng Mại và Dịch Vụ.
- Tên giao dịch quốc tế: Trade and Service Company ( traserco )
- Trụ sở chính: 2B Lê Phụng Hiểu Quận Hoàn Kiếm Hà nội
- Điện thoại: 8243079 8253464
- Fax : 84 - 04 8253463

động chiếm 73,9% đạt 1.496.781.042 đồng và vốn cố định là 523.137.748
đồng. Năm 1998 vốn kinh doanh của công ty tăng lên là 527.137.748 đồng,
đồng thời công ty cũng đã đa dạng hoá các mặt hàng cho phù hợp với nhu
cầu thị trờng.
2. Chức năng và nhiệm vụ cuả công ty:
Là một doanh nghiệp Nhà nớc, công ty thơng mại và dịch vụ Bộ Th-
ơng mại có những chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện hoạt
động kinh doanh, thoả mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng về các
sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, phục vụ tiêu dùng cá nhân và tập thể. Là một
mắt xích quan trọng trong mạng lới thơng mại, Công ty phải tổ chức tốt công
15
tác cung ứng, tiêu thụ hàng hoá nhanh chóng chuyển từ nhà cung cấp đến tay
ngời tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tạo điều
kiện cho sản xuất phát triển, đồng thời thúc đâỷ sự phát triển của nền kinh tế.
Chức năng, nhiệm vụ của công ty đợc thể hiện qua việc:
a) Tổ chức sản xuất, bán buôn, bán lẻ các mặt hàng sau :
- Thiết bị, phơng tiện vận chuyển và dụng cụ chuyên dùng trong thơng
nghiệp ăn uống và dịch vụ khách sạn.
- Hoá chất nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, các chất tẩy rửa, phụ gia cho
nghành nhựa và một số mặt hàng về nghành nhựa.
- Hàng điện - máy dân dụng và hàng công nghệ phẩm.
b) Tổ chức gia công hoặc liên doanh liên kết, hợp tác đầu t với các tổ chức
sản xuất kinh doanh khác để tạo ra nguồn hàng thiết bị thơng nghiệp và tiêu
dùng trong nớc, tham gia xuất nhập khẩu.
c) Nhận uỷ thác mua, đại lý bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của
Công ty và thực hiện các dịch vụ theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế.
Năm 1996 Công ty xin bổ sung thêm một số lĩnh vực kinh doanh đó
là:
_ Kinh doanh vai trò thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
_ Kinh doanh hàng tiêu dùng máy móc, phụ tùng.

Là một doanh nghiệp kinh doanh theo chiều rộng: vừa kinh doanh xuất
nhập khẩu vừa sản xuất, mua bán hàng hóa cung cấp cho mọi đối tợng khách
hàng có nhu cầu. Tuy nhiên Công ty lấy hoạt động kinh doanh xuất nhập
khẩu là chính. Quy mô Công ty ở mức trung bình. Tổng số vốn kinh doanh
còn quá nhỏ so với nhu cầu cần vốn. Năm 1996 tổng số vốn kinh doanh mới
17
chỉ có 2,02 tỷ đồng, vốn lu động chiếm 74% còn lại là vốn cố định. Đến năm
1998 vốn của Công ty mới tăng lên là 3,25 tỷ đồng, trong đó vốn lu động
chiếm 80,1%. Với nguồn vốn kinh doanh quá hạn hẹp cho nên khi có các hợp
đồng lớn đa số Công ty phải đi vay vốn để kinh doanh và phải chấp nhận
trạng thái bị động.
Về mặt hàng kinh doanh của Công ty rất đa dạng và phong phú, Công
ty kinh doanh thêm lĩnh vực hàng tiêu dùng.
Công tác nguồn hàng của doanh nghiệp cha đợc chú trọng cho nên
doanh nghiệp hoạt động mất cân đối trong lĩnh vực xuất nhập khẩu ( chủ yếu
là nhập khẩu).
Mạng lới kinh doanh đợc mở rộng, hiện nay Công ty đã có ba cửa hàng
ở Hà Nội, một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và một xí nghiệp sản
xuất bao bì xuất khẩu tại Yên Viên Gia Lâm Hà Nội. Điều này tạo
điều kiện thuận lợi cho Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm và xâm
nhập thị trờng mới.
3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Từ khi thành lập đến nay cơ cấu tổ chức và điều hành các hoạt động
kinh doanh của Công ty thơng mại Dịch vụ đã không ngừng hoàn thiện.
Hiện nay cơ cấu tổ chức đợc sắp xếp nh sau:
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty thơng mại Dịch vụ
Traserco
ban giám đốc
18
phòng tổ chức phòng kinh doanh phòng tài

đợc giao trên nguyên tắc gọn nhẹ, linh hoạt.
Mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể nhng lại có mối
quan hệ mật thiết với nhau.
Phòng tổ chức hành chính: Trởng phòng tham mu giúp việc cho
Giám đốc và chịu sự chỉ đạo của Giám đốc về sắp xếp tổ chức và sử dụng lao
động, giải quyết các chế độ chính sách về tiền lơng, bảo hiểm xã hội ... đối
với ngời lao động, thực hiện công tác đối nội, đối ngoại của Công ty.
Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh
xuất nhập khẩu và kinh doanh nội địa. Đồng thời có nhiệm vụ là nghiên cứu
thị trờng tìm đối tác, bạn hàng, xác định nhu cầu thị trờng để đề ra các phơng
án chiến lợc cho Công ty, giao các mục tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm
xuống các đơn vị cơ sở, kiểm tra việc thực hiện và có phơng án điều chỉnh
cho phù hợp với tình hình thực tiễn.
Phòng Tài chính Kế toán: Trởng phòng kiêm kế toán trởng tham
mu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm về công tác tài chính kế
toán, phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty sau đó đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh và kiến nghị với Giám đốc để đề ra chiến lợc kinh
doanh cho năm sau.
Các cửa hàng: Là đơn vị trực thuộc trực tiếp kinh doanh thơng mại
và dịch vụ, có t cách pháp nhân riêng, thực hiện chế độ hạch toán định mức
đợc mở tài khoản thanh toán tại Ngân hàng và đợc sử dụng con dấu theo mẫu
20
và thể thức quy định của Nhà nớc. Hàng quý, năm phải báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh của mình về Công ty.
II. Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh và khả
năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.
1. Nguồn lực và kết quả kinh doanh của Công ty.
1.1. Đặc điểm về lao động:

Công ty thơng mại và dịch vụ Bộ thơng mại đợc thành lập từ năm

1997 98 43 36 51 24 23
1998 105 47 36 57 23 25
1999 105 48 36,5 59 23 23
2000 95 45 36 59 22 14
(Nguồn: báo cáo tổng kết năm của Công ty )
Tại trụ sở chính của Công ty có 34 ngời trong đó có 31 ngời có trình độ
đại học và trên đại học chiếm 91%, có 2 ngời có trình độ sơ cấp chiếm 3,1%.
Với trình độ chuyên môn nh vậy đã phần nào đáp ứng đợc yêu cầu sản xuất
của Công ty.
1.2. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị của Công ty:
Cơ sở hạ tầng của Công ty tại Hà nội bao gồm trụ sở chính tại 2B Lê
Phụng Hiểu và một số cửa hàng kinh doanh dịch vụ trên địa bàn Hà nội với
tổng diện tích kinh doanh là 395 m2.
Về trang thiết bị kỹ thuật, tuy cha đợc hiện đại nhng cũng đầy đủ tiện
nghi, ngăn nắp và sạch sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên
22
cũng nh khách hàng làm việc một cách thoải mái. Bên cạnh đó, công ty vẫn
tiếp tục công tác đầu t vào trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho phù hợp với quá
trình phát triển kinh doanh của Công ty và sự phát triển chung của xã hội.
1.3. Đặc điểm về tài chính:
Công ty Thơng mại và Dịch vụ trực thuộc Bộ thơng mại quản lý với số
vốn ban đầu do Nhà nớc cấp là 1.040.000.000 đồng, trong đó vốn lu động là
866.400.000 đồng và vốn cố định là 173.600.000 đồng. Qua một số năm hoạt
động sản xuất kinh doanh, tình hình vốn của Công ty biến động nh sau:
Năm Tổng vốn Vốn lu động Vốn cố định
1996 2.376.314.222 201.0659.261 365654961
1997 3.110.020.000 265.0380.567 459.639.433
1998 4.093.961.416 329.749.2761 796.468.655
1999 4.709.442.876 354.7492.761 1.161.950.115
2000 4.121.555.191 3.863.463.861 258.091.330

vi còn nhỏ hẹp, trong đó sản phẩm chính của công ty chủ yếu là các sản
phẩm: phụ gia, hóa chất...phục vụ cho các doanh nghiệp hóa chất và bán lẻ
cho ngời tiêu dùng. Môi trờng kinh doanh của Công ty thơng mại - Dịch vụ
Traserco bao gồm môi trờng kinh doanh quốc tế, môi trờng kinh doanh của
nghành và môi trờng kinh tế quốc dân.
II.1 Môi trờng kinh doanh quốc tế:
Nền kinh tế nớc ta đang từng bớc hội nhập với nền kinh tế trong khu
vực
và trên thế giới. Điều này tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh
nghiệp trong nớc tìm kiếm và mở rộng thị trờng ra nớc ngoài. Công ty thơng
mại Dịch vụ đã nắm bắt đợc cơ hội này trong những năm gần đây. Công ty đã
mở rộng quan hệ đối tác với nhiều hãng ở hầu khắp các nớc trong khu vực và
24
một số nớc khác trên thế giới. Tuy nhiên, năm 1997 cuộc khủng hoảng tài
chính tiền tệ trong khu vực đã làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn trong
hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ở thị trờng các nớc này.
II.2 Môi trờng nghành:
Các nhân tố thuộc môi trờng nghành của Công ty thơng mại - Dịch vụ
Traserco bao gồm:
_ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
_ Các nhà cung ứng: Công ty thơng mại - Dịch vụ đã duy trì đợc tốt
mối quan hệ với các nhà cung ứng hàng hóa, nguyên vật liệu, tài chính... Do
đó, khả năng đảm bảo các nguồn hàng cung ứng cho hoạt động kinh doanh
của Công ty
rất cao nh khả năng huy động vốn luôn đáp ứng đủ nhu cầu hoạt động kinh
doanh, các nguồn hàng luôn kịp thời, đáp ứng đợc yêu cầu về số lợng, chất l-
ợng... đây chính là lợi thế tốt của công ty để phát triển hoạt động kinh doanh.
_ Các khách hàng: Khách hàng mua với số lợng lớn và chiếm tỷ trọng
cao của Công ty chủ yếu là các nhà máy, xí nghiệp sản xuất, gia công, chế
biến các loại hàng hoá phục vụ tiêu dùng nh chất tẩy rửa, mỹ phẩm, đồ nhựa