Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
SVTH: Bùi Hoàng Nam 1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
o O O
BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
“ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ VIỆC ỨNG
DỤNG THỰC TẾ VÀO CÁC CÔNG TY TẠI VIỆT NAM “
GVHD: TS. HỒ TIẾN DŨNG
SVTH: BÙI HOÀNG NAM
LỚP: QTKD – ĐÊM 3 – K17
THÁNG 11/2009
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
I. TỔNG QUAN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
1.1 Định nghĩa Lean Manufacturing
1.2 Lịch Sử của Lean Manufacturing
1.3 Mục Tiêu của Lean Manufacturing
1.4 Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing
1.5 Những Doanh Nghiệp sẽ Được Lợi từ Lean Manufacturing
II. CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN MANUFACTURING
2.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí
2.2 Những Loại Lãng Phí Chính
2.3 Sản Xuất Pull (Lôi Kéo)
2.4 Các Mô Hình Khác Nhau của Hệ Thống Sản Xuất Pull
2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm và Lãng Phí
2.6 Tác Động của Hệ Thống Pull đối với Việc Hoạch Định Sản Xuất
2.7 Quy Trình Liên Tục
2.8 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục và Không Liên Tục
2 Bắt Đầu bằng Việc Triển Khai Lean Từng Phần
3 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ
4 Nhờ Chuyên Viên
5 Lập kế hoạch
6. Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác
a) Hệ Thống Sản Xuất Toyota
b) Lean Six Sigma
c) Lean và ERP
d) Lean và ISO9001:2002
SVTH: Bùi Hoàng Nam 3
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
( LEAN MANUFACTURING )
I. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN
MANUFACTURING
I.1 Định nghĩa Lean Manufacturing
- Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản xuất
hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng,
ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi.
- Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất
phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS). TPS nổi tiếng về việc
tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị
khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực
hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ
đến nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào
cách việc thực hiện điều này.
I.2. Lịch sử hình thành Lean Manufacturing
- Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) còn được gọi là hệ thống
sản xuất Toyota (Toyota Production System/ TPS).
+ Số lượng rất quan trọng.
+ Sự thỏa mãn trong công việc thấp
+ Chi phí sản xuất rẻ.
3) Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân của Lean Manufacturing/1960
- Cách tiếp cận Lean Manufacturing
SVTH: Bùi Hoàng Nam 6
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
+ Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn tới hệ thống
sản xuất của thế giới.
+ Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất lượng của sản
phẩm.
+ Từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nổ lực để cải tiến dựa trên
các ý tưởng của họ.
- Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên:
a) Sự kế thừa và phát triển Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới.
- Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các
nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng
loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế,
Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một
lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành
phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức
và mất khả năng kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở
khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn.
- Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Mr. Ohno và các cộng
sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng
việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford.
Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo
dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui
trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không luôn
thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn
ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
- Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực
quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là
Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không
sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có
thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai
đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
- Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục
và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi
phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh thần lao động.
c) Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota
- 1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để
học hỏi cách thức lắp ráp sản phẩm theo dây chuyền.
- 1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở
Nhật Bản, khan hiếm tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên
đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí gắt gao bao gồm việc tự
nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập
Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với
việc nhiều công nhân tự nguyện xin thôi việc.
SVTH: Bùi Hoàng Nam 9
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
- 1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến
nghiên cứu các Nhà máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và
từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota làm đổi thay thế giới.
- 1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:
- 1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó
Nhật Bản bị ảnh hưởng nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình
thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng cũng lại vượt lên sớm nhất và
có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.
- 1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với
+ Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
+ Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện
- Tư tưởng Lean II: Môi trường sản xuất ổn định và bền vững
+ Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi
trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được
nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài
+ Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi
lặp lại để thực hiện được các mục tiêu
- Tư tưởng Lean III: Khách hàng kéo “Pull” / Vừa đúng lúc/Just-In-Time
(JIT)
+ Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được
kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất
+ Các kết quả của tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn
lực của công ty, với việc dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo về
người lao động
I.3 Mục Tiêu của Lean Manufacturing
- Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá
SVTH: Bùi Hoàng Nam 11
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất,
tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
- Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu
vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế
phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu
cầu.
2. Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ.
- Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít
thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật
liệu hơn và ít chi phí hơn.
- Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc
triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so
với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993.
+ Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%.
+ Phế phẩm giảm 90%.
+ Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ.
+ Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
I.4 Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing
- Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như
sau:
1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có
và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ
vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan
điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc
SVTH: Bùi Hoàng Nam 13
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng
được loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi
tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung,
trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực
hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực
hiện công việc.
3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình
sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải
suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề
trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất.
- Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên
việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế
mạnh trong cạnh tranh cho công ty.
- Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo
và áp dụng các phương pháp lean nhằm loại trừ những bất hợp lý trong
hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và
dịch vụ. Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì
xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng
kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho
mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16
xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu
đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không
cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.
II. CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN MANUFACTURING
II.1 Việc Tạo Ra Giá Trị và Sự Lãng Phí
- Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn
toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để
có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
SVTH: Bùi Hoàng Nam 15
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
+ Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các
hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu.
+ Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added
activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư
thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
+ Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là
lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không
System). Tuy nhiên, danh sách này đã
được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean
manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production) : sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều
hơn hay quá sớm
hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.
Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản
SVTH: Bùi Hoàng Nam 17
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các
sản
phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được
duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất
được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects) : bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm
tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung
cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử
dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kho (Inventory): lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ
trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn
kho, chi phí bảo quản cao hơn
và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo
phần 2.5 bên dưới.
4. Di chuyển (Transportation) : di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng
hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc
di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình
lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) : đây là trường hợp khi
thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây
cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách
thức giải quyết vấn đề, v.v… . Thiếu những thông tin chính xác thường gây
ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức
phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất
hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
II. 4 Sản Xuất Pull (Lôi Kéo)
- Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất
Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu
từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy
trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm
mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối
quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ
SVTH: Bùi Hoàng Nam 19
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới
tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt
hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công
đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung
cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:
+ 1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được
nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất
trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng
gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy
trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ
thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung
cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở
các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
+ 2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu
+ Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất
phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.
- Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất
càng bất ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay
mức độ tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn
kho được yêu cầu càng cao phòng khi có những biến động đột ngột trong
nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên
vật liệu. Trong những trường hợp trên, các dây chuyền sản xuất lean cố ý
duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm
vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được.
- Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có
thể được áp dụng cho mô hình sản xuất pull như sau:
1. Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống
này, công ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng
SVTH: Bùi Hoàng Nam 21
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp
hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản
xuất thêm sản phẩm. Hệ thống cấp đầy tồn kho được áp dụng phổ biến
hơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm
có quy cách chuẩn. Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước
khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy định cụ thể.
2. Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) –
Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất
khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn
đặt hàng. Hệ thống này được áp dụng phổ biến ở công ty có ít khách
hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt.
Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm
thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn
do lịch sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính xác
trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành
sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi
trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó,
việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.
3. Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các
công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn.
Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể
do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công
đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra
sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược
lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi
công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn
trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản
phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận.
SVTH: Bùi Hoàng Nam 23
Báo cáo chuyên đề “ Hệ Thống Sản Xuất Tinh Gọn “
- Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho
là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên
được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.
II.7 Tác Động của Hệ Thống Pull đối với Việc Hoạch Định Sản Xuất
- Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống
hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây
dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý
theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng
nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất.
Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements
Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực
Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ
sở này.
- Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không
- Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-
piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà
không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
- Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc
sắp đặt các nhóm hay công
đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp,
trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công
đoạn này sang công đoạn khác.
- Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình
sản xuất. Ví dụ:
+ Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho
ngư dân có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời
gian quy trình sản xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-
3 ngày.
SVTH: Bùi Hoàng Nam 25
Copyright: Tài liệu đại học ©