LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh...
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và
tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành
công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò
và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công
ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những
biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Luận văn của em gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại
Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm
thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất
mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn Vĩnh Giang,
chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập
này.
Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004
SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hường
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ.
I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là hành
chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy. Các
1
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
2
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện
các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và
đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có
nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia
lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán
trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về
đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân xưởng ( còn
gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có
nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho
bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những công
việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên
đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất
kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp
cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ
bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó được ví
như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.
II. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ
ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.
4
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống
thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội dung
chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt
được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô
của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp
tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản
lý và cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ
cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong
một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu
chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất
kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao động
và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng,
vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu
rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực
tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới.
Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ
hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác
nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức,
doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ
cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ
phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng
A
Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC
Đối tượng quản
lý1
Đối tượng quản
ly2
Đối tượng quản
lý3
7
Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó
phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được
quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức
phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp
nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân
lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân
hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát
triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Người lãnh đạo
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo
tuyến2
Người lãnh đạo
tuyến1
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu2Tham mưu1
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý
9
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất đối
với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của
các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý:
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một mô
hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh
nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức
là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công
ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ
làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên
phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật cho
hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều
công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy
quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì
họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm
giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn.
Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng
lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy
quản lý khó khăn hơn.
4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định
mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu
tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ
cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và
11
xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu
sau:
a. Phương pháp kinh nghiệm.
Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những
kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Những
cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và
để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính
đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng
quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật .... để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và
hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh
doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản
lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ
cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai
thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để
thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành....
Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì
không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản
xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy,
nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới,
nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì
thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý
không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một
tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng
nhiệm vụ được giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh
nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống
13
nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu
hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý
được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần
có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp
tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch
lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý
phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất
kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm
cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng là
lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết, nhất
là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trường
cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt được điều đó thì cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành
công của Công ty trên thương trường.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là
một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng tốt
nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí
ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong
thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của
Công ty.
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn
thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định sự hình thành và phát
triển cả Công ty trên thương trường.
15
16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY LIÊN
DOANH CƠ KHÍ XÂY DỰNG HÀ NỘI.
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu trục và các
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các nhà
máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho
trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân loại
bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy
mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện. Do tình hình sản
xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển lên
Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với
nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500 m2.
Nhưng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm, Công ty đã từng bước hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận
lãnh đạo và đang hướng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:
- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục, cẩu quay,
thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.
- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng làm kho, xưởng
sản xuất, xưởng sửa chữa, hangar... với đầy đủ hệ thống thông gió, cầu trục, hệ thống treo
cáp, cửa cuốn tự động....; Kết cấu thép gồm kết cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng nặng theo
yêu cầu của khách hàng, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ
kẽm nóng, sơn tĩnh điện...) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép,
các nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ thống đường
ống cho các nhà máy xử lý nước, các trạm bơm, các hệ thống băng tải và phễu, các hệ thống
bình, bồn chứa thép thường và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
18
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty được cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số 22/TTATLĐ - TBV.
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
19
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1
9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1
Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng đầu thế
giới như:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, Pa lăng
xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, thiết bị nâng hạ
đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu chuẩn và loại
đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị như thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực, cẩu tháp,
cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Người
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm biến đổi
không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực lượnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động
năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại
học và trên đại học gồm:
21
+ Một tiến sĩ máy xây dựng
+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ sư xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ sư cơ khí
+ Hai kỹ sư công nghệ hàn
+ Hai kỹ sư độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại Việt
Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn sàng đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế với những sản phẩm có chất lượng cao
nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động được kiện
23
toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng
năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng. Người lao
động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là một khối thống nhất từ trên
xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và
lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các năm tiếp
theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không
đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính là do Công
ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi (thay
đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao động
toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả
quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại như: một số
đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của công
ty đã đạt được một số kết quả ban đầu như: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong
công ty được kiện toàn, tăng cường được mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng
ban được chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới
công ty, thực hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban
và hoàn thiện quy trình sản xuất dưới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lượng của công
ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bước xây dựng thương hiệu của công ty.
5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng đầu
về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát huy truyền thống của
Công ty mẹ, tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với
25
Copyright: Tài liệu đại học ©