Lời nói đầu
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanh tạo ra
của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thời cung cấp vật chất cho xã
hội, giải quyết nhu cầu sống của ngời lao động và nguồn vốn tập trung cho nhà n-
ớc.
Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nớc ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp, bộ
máy quản lý của chúng ta đã góp phần không nhỏ trong việc kéo lùi sự phát triển
kinh tế của nớc nhà. Do đó, trong nền kinh tế thị trờng hiện nay để đứng vững và
phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ
có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan trọng và then chốt góp
phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về kinh
tế thu lợm đợc em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý đợc tổ chức hợp lý và phù hợp với
tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không
nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em chon đề tài :
Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nội
dung bao gồm 3 phần:
Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ
bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng.
Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn
thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng.

1
Phần I
Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh
I-/ Một số quan niệm về quản lý doanh nghiệp.
1-/ Khái niệm.
Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ chuyên

Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có chung
một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.
Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý,
nó thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý.
Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và
khách quan để quản lý doanh nghiệp đợc tốt hơn. Do đó quá trình phân loại chức
năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và thực tiễn.
Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ và có
hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức
năng quản lý.
Chức năng quản lý đặc trng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự phát
triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý
kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai cách phân loại
chức năng quản lý
a. Theo nội dung của quá trình quản lý:
Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm:
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi một
chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất kinh
doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với nguồn tài chính
nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho
hoạt động của nó.
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: cơ chế xã hội đã đợc xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó hoạt
động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
3
- Kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có đợc tiến hành phù
hợp chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã
thừa nhận.

4
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh truyền thống
quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể
và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Linh vực quản lý doanh nghiệp bao
gồm:
a- Lĩnh vực vật t :
Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồn kho, mua sắm vật t,
nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t
b- Lĩnh vực sản xuất:
Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các
yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có thể chế biến các sản
phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ của lĩnh vực này là:
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách giá cả
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ
d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ
-Lập kế hoạch nhân sự
-Tuyển dụng nhân sự
-Bố trí nhân sự
-Đánh giá nhân sự
5

Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh vực
cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan
trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý
phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố trí, sử dụng
các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn bộ bộ máy
quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở điều hành hoạt
động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa
học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một
doanh nghiệp. Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa quan trọng
về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngợc lại chúng có mối
quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau.
4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh
Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh
nghiệp và giữ đợc một vai trò quan trọng, thể hiện:
Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp. Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn chọn đợc ph-
ơng án tối u trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy đợc quyền chủ
động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho các doanh nghiệp
luôn duy trì và mở rộng đợc thị trờng tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái
độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ với khối lợng hàng
lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phơng thức thanh toán
phải linh hoạt, mềm dẻo.
Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng
nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế thị trờng.
II-/ Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản lý doanh nghiệp.
Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xã
hội,..., tối u phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhng suy cho cùng thì ở đây ta xét đến

tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị trờng hiện nay.
Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh
doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp
không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trờng, những
sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến làm
8
giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian. Do đó, việc hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc thực hiện theo phơng hớng ngày
càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của
tổ chức cũng nh phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền
sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các yêu cầu sau:
a- Tính tối u
Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lợng
cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất.
b- Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy
ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài doanh nghiêp.
c- Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin
đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp.
d- Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao
nhất.Trong đó, mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quả chính là
tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này.
e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ tr ởng

Toàn bộ DN Các phó GĐ
Mọi ngời trong
DN
2 Quản đốc
Thủ trởng
cao nhất PX
Toàn bộ PX Các phó GĐ
Mọi ngời
trong PX
3 Đốc công
Thủ trởng cao nhất
trong ca
Toàn ca
làm việc
Kông
Mọi ngời trong
cac
4
Tổ trởng
công tác
Thủ trởng cao nhất
trong tổ
Toàn tổ Tổ phó
Mọi ngời trong
tổ
5
Thủ trởng các
phòng ban
Thủ trởng
cao nhất trong

quy định.
b- Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng đợc áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng của
nó đợc mở ra phù hợp với khối lợng công tác ngày càng lớn.
Nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng
quản lý và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm
nhận một chức năng nhất định. Những ngời thừa hành cấp dới nhận mệnh lệnh
không chỉ từ ngời lãnh đạo doanh nghiệp mà cả những ngời lãnh đạo các chức
năng khác nhau.
Cơ cấu này có u điểm thu hút đợc nhiều chuyên gia vào công việc lãnh đạo,
giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt
gánh nặng về quản lý cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu này là ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể
phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa hành trong
một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc nhau.
11
Người lãnh đạo Doanh nghiệp
Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B
1 2 3 4
c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhợc điểm của
nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng đợc áp dụng rộng rãi trong
mọi doanh nghiệp.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp, dới sự giúp đỡ của ngời lãnh
đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hớng dẫn và kiểm tra thực hiện
quyết định. Nói chung ngời lãnh đạo đợc sự hỗ trợ giúp sức của các phòng chức
năng, các chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ bàn bạc
tìm ra những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp. ở cơ cấu này, ngời lãng
đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn bộ quyền quyết định
trong phạm vi doanh nghiệp.

vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết.
Cơ cấu chính thức đợc gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hớng trong
một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có gì là cứng
nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức
thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trờng, ở đó việc thực hiện của từng
cá nhân trong hiện tại và tơng lai phải có đóng góp hiệu quả nhất vào các mục tiêu
của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh
nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.
Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động
qua lại của các cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài
phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong việc
quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song với cơ cấu
chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của
doanh nghiệp và đợc xuất phát từ những cơ sở sau:
+Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là ngời thực
hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu chuẩn nghiệp
vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên
quan tới công cụ nhng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân, đối với con ngời từ
phía những ngời đồng nghiệp, những ngời cấp dới .
+Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực
hiện hoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn.
Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đã quy định chính thức đặc biệt khi
xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà cha tính trớc để thực hiện một cách
chi tiết trong các thủ tục đã quy định.
13
Trong các trờng hợp nh vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân,
làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý của các doanh
nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấu chính thức góp
phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chung chung. Sự tồn tại khách

tâm thoả đáng. Dới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên.
14
1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn đợc hoàn thiện
theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ
cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lợng, khâu quản lý ít nhất,
gọn nhẹ nhất. Có nh vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu đi sát vào phục vụ
sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lợng quản lý và nâng cao nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý
Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý
về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ nh vậy, quá trình sản xuất mới diễn ra đợc thuận
lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả năng không đáp
ứng đợc yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí, vừa gây khó khăn cho
quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp.
3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Những ngời quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc sáng
tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập hợp quần
chúng dới quyền, tạo môi trờng làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng nh lòng
nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng lực chuyên môn,
trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh nghiệm, vận dụng thực tiễn
và đa kiến thức vào thực tiễn.
4-/ Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc
Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động và chất l-
ợng lao động quản lý. Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi. Bầu không
khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồng thời phải có
chế độ khen thởng kịp thời, những ngời làm việc có hiệu quả nhằm khích lệ tinh
thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả cao cho cá nhân và cả doanh
nghiệp .
5-/ Bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông hoa hữu
nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây dựng này nằm
trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân
dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất
16
sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản
phẩm cao su của Việt nam.
Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nớc giao,
nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu:
-Giá trị tổng sản lợng : 2.459.442 đ
-Các sản phẩm chủ yếu :
+Lốp xe đạp : 93.664 chiếc
+Săm xe đạp : 38.388 chiếc.
-Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 ngời đợc phân trong 3 phân xởng sản
xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có
2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp .
Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987) nhịp
độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng. Song
nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến vì không có
đối tợng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, ngời đông, hoạt động trì trệ,
hiệu quả thấp, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn.
Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chế hành
chính bao cấp sang cơ chế thị trờng. Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳ nan giải,
nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa. Song với
truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, có kinh
nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản
xuất có chọn lọc đã dần đa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm
1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của ngời lao động có chiều hớng tăng lên, đã
có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và hoà nhập đợc
trong cơ chế mới.

II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có
ảnh hởng đến bộ máy quản lý
1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị
Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và
Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của công ty
đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy móc nh: luyện
kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lu hoá săm, lốp xe máy nhập của Đài
Loan và một số máy móc thiết bị trong nớc tự chế tạo lấy: các khuôn hình mặt lốp xe
máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo.
Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su.
TT Tên thiết bị SL
Nớc
sản
xuất
T.gian
sử
dụng
Tỷ lệ
k.hao
T.gian
K.hao
Chỉ
tiêu
KT
Kích th-
ớc
18
1
2
3

Máy bào B 665
Máy cán hình 4 trục
phi 230
Máy cán trắng phi
450#1220
Máy cắt cao su số 11
Máy cắt vải nằm
nghiêng SC220
Máy cắt VIA
Máy cát VIA mới nối
đầu tanh
Máy ép sắt phi 115
Máy lọc nớc PHD-2A
Máy lu hoá cốt hơi Bu
ty1
M. Lu hoá lốp xe đạp
2 tầng
M. Luyện phi 460
#1200
M. Luyện phi 400
M. Luyện phi
406*1200
M.Luyện phi 455
M. Luyện phi 560
M.luyện phi 660
M. Nén khí 45P-13
M. Thành hình lốp xe
đạp
Máy SCBC
M. Tiện T6-

1
LX
VN
VN
VN
VN
VN
LX
TQ
TQ
ĐL
VN
VN
TQ
VN
VN
TQ
TQ
TQ
TQ
TQ
TQ
LX
Bỉ
VN
ĐL
VN
VN
TQ
9/1/98

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.37
16.67
20.73
20.73
0.00
16.67
16.67
16.67
0.00
93.83
0.00
0.00
0.00
0.94
6.67
0.00
16.67
3.30
3.30
17.57
11/28/98
nt
nt
450kw
10kw

cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất, đảm bảo cho sản xuất liên
tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lợng.
Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển nh vũ bão đã buộc
công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển
trong khu vực và thế giới. Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơi đốt bằng nhiên
liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đa thêm một số công đoạn trong dây truyền
sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong dây truyền sản xuất bán thủ
công đã khấu hao vô hình hết nh: máy lu hoá , máy thành hình. Tuy nhiên, do còn
hạn hẹp về vốn đầu t mua sắm thiết bị không đồng bộ nhng lại đồng bộ về sản
xuất, máy móc của công ty đa phần khấu hao hết. Điều này dẫn đến nhợc điểm
trong sản xuất là trình độ không cao, chất lợng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trờng, phần khấu hao tích luỹ đợc đa vào
quỹ khen thởng phát triển sản xuất.
20
Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp
Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao vàng
là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ sản xuất
ngắn. Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xởng. Đây
là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng nh bố trí lao động phù hợp,
đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn sản xuất của công
ty. Có thể nói, đây cũng là chiến lợc phát triển thành công trong diễn biến hiện tại
và trong tơng lai gần.
21
Nguyên vât liệu
Cao su sống
Hoá chất Vải mành
Dây thép tanh
Cắt ,sấy tự nhiên Sàng sấy...
Sơ luyện
Thí nghiệm

chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công ty Cao Su Sao
Vàng có u thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính dồi dào, phong
phú ngay từ trong nớc. Ngoài ra còn có các loại nguyên vật liệu và chất phụ gia
khác lấy từ trong nớc nh: các chất xúc tiến, nhựa thông, ôxit kẽm... các loại
nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải mành, chất phóng lão, cơ sở thép
tanh, van ô tô, xe máy.
Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99
Chỉ tiêu
T trờng
C. ứng
ĐV TH1997 TH1998
KH
1999
TH 1999
SS ớc
TH/KH
1999
-Giá trị NK
-Vải mành
-C.su T.hợp
-Chất CS
-Tanh
-Silicon-silica
-axit stearic
-Van ô tô xe máy
-Than đen
TQ
NTTiên
TQ-NTT
M-P-N

550
500
100
600
10
100
1300000
1200
4146408
692.27
939.55
115
818.0
9.76
125
1900000
1600
101.65
128.87
187.91
115.0
136.33
97.60
125.0
146.15
133.33
Nhìn chung, số lợng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăng do
yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Những nguyên vật liệu chọn đợc, công ty nhập nhiều lần trong một năm, mỗi
lần mua với khối lợng lớn. Công việc thu mua nguyên vật liệu của công ty đợc giao

-Đại học
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Trung cấp
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Bậc thợ
+Bậc 7
+Bậc 6
+Bậc 5
+Bậc 4,3,2,1
2559
1665
896
420
16%
289
11%
105
320
264
1161
Ngày nay, công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lợng và khối
lợng.
23
Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998
Qua bảng trên ta thấy, số lợng lao động tăng trong các năm. Đó là, do yêu
cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn
thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hớng giảm dần. Trong công ty, do yêu cầu
sản xuất tại các phân xởng, lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động. Đây

4
5
6
7
8
9
10
-Cao su số1
-Cáo su số 2
-Cao su số 3
-Cao su số 4
-Điện
-năng lợng
-DV-MT
-XDCB
-Cáo su T.Bình
-Pin-Cao su X.Hoà
337
384
312
146
76
165
63
29
98
210
6
8
7

8
4
9
5
3
7
14
64
78
61
37
16
42
17
6
21
49
196
192
174
74
31
81
24
10
49
104
46
67
39


1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 38
1998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35
đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm vẫn là các sản phẩm chính
săm lốp các loại.
Số lợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị
trờng và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Chất lợng
sản phẩm ở các phân xởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra chất lợng
sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lợng mới đợc đa ra thị trờng tiêu
thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó là loại I, còn
các sản phẩm thứ cấp không đợc tiêu thụ trên thị trờng. Điều này đã giúp cho sản
phẩm của công ty có uy tín đối với ngời tiêu dùng.
Bảng chất lợng sản phẩm trong 2 năm 97- 98
Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hớng tăng nhng cha ổn
định. So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏ nhất. Đó
là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy đợc đầu t bằng máy móc thiết bị
khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làm cho chất lợng
sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo nh trớc.
Nguyên nhân các sản phẩm sai hỏng là do thiếu cao su, lệch tanh, phồng, hay
do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van.
Ngày nay, chất lợng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh hiện
nay càng gay gắt, mang tính quốc tế, chất lợng đợc coi là một giải pháp có lợi
nhất, một vũ khí tham gia cạnh tranh. Nhận thức đợc tầm quan trọng đó, ngày
23/5/1999 Công ty đã đa ra Chính sách chất lợng của công ty Cao Su Sao Vàng.
25
Phẩm cấp 1997 1998
1-Lốp xe đạp
- Loại I( %) 98,5 98,5
- Loại phế( %) 1,46 1,45