Lời nói đầu
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanh tạo
ra của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thời cung cấp vật chất
cho xã hội, giải quyết nhu cầu sống của ngời lao động và nguồn vốn tập trung
cho nhà nớc.
Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nớc ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp,
bộ máy quản lý của chúng ta đã góp phần không nhỏ trong việc kéo lùi sự phát
triển kinh tế của nớc nhà. Do đó, trong nền kinh tế thị trờng hiện nay để đứng
vững và phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng đội
ngũ cán bộ có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan trọng và
then chốt góp phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về
kinh tế thu lợm đợc em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý đợc tổ chức hợp lý và phù
hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp
phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em
chon đề tài : Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp. Nội dung bao gồm 3 phần:
Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ
bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng.
Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn
thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng.

1
Phần I
Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh
I-/ Một số quan niệm về quản lý doanh nghiệp.
1-/ Khái niệm.
Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ chuyên

Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có
chung một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.
Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản
lý, nó thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng
quản lý.
Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và
khách quan để quản lý doanh nghiệp đợc tốt hơn. Do đó quá trình phân loại
chức năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và
thực tiễn. Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh, gọn
nhẹ và có hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý
với những chức năng quản lý.
Chức năng quản lý đặc trng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự phát
triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản
lý kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai cách phân loại
chức năng quản lý
a. Theo nội dung của quá trình quản lý:
Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm:
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi
một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất
kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với nguồn
tài chính nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho
hoạt động của nó.
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả.
3
- Chỉ huy: cơ chế xã hội đã đợc xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó
hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
- Kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có đợc tiến hành
phù hợp chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên

ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong
một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các
hoạt động kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp.
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh truyền
thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm
kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia,
mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Linh vực quản lý
doanh nghiệp bao gồm:
a- Lĩnh vực vật t :
Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồn kho, mua sắm vật t,
nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t
b- Lĩnh vực sản xuất:
Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các
yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có thể chế biến các sản
phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ của lĩnh vực này là:
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách giá cả
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ
d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ
-Lập kế hoạch nhân sự
-Tuyển dụng nhân sự
-Bố trí nhân sự

nghiệp.Tổ chức thực hiện các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp
6
Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh
vực cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ
quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực
quản lý phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố
trí, sử dụng các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn
bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở
điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa
học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của
một doanh nghiệp. Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa quan
trọng về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngợc lại chúng có
mối quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau.
4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh
Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh
nghiệp và giữ đợc một vai trò quan trọng, thể hiện:
Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp. Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn chọn đợc
phơng án tối u trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy đợc quyền
chủ động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho các doanh
nghiệp luôn duy trì và mở rộng đợc thị trờng tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ
chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ với
khối lợng hàng lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phơng
thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo.
Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không
ngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế thị
trờng.

Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp,
đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công việc
vấn đề đó. Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ sở bắt
buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị tr-
ờng hiện nay.
Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh
8
doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp
không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trờng,
những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn
đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian. Do đó,
việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc thực hiện theo phơng h-
ớng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,
chủ thể của tổ chức cũng nh phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận
hành của nền sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các yêu cầu sau:
a- Tính tối u
Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số l-
ợng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất.
b- Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào
xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài doanh nghiêp.
c- Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông
tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp.

ởng
Ngời dới
quyền
1 Giám đốc
Thủ trởng
cao nhất DN
Toàn bộ DN Các phó GĐ
Mọi ngời trong
DN
2 Quản đốc
Thủ trởng
cao nhất PX
Toàn bộ PX Các phó GĐ
Mọi ngời
trong PX
3 Đốc công
Thủ trởng cao nhất
trong ca
Toàn ca
làm việc
Kông
Mọi ngời trong
cac
4
Tổ trởng
công tác
Thủ trởng cao nhất
trong tổ
Toàn tổ Tổ phó
Mọi ngời trong

Với những đặc điểm đó, còn có các nhợc điểm đó là ngời lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt quản
lý. Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc
các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đờng vòng theo kênh liên
hệ đã quy định.
b- Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng đợc áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng của
nó đợc mở ra phù hợp với khối lợng công tác ngày càng lớn.
Nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản lý và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ
đảm nhận một chức năng nhất định. Những ngời thừa hành cấp dới nhận mệnh
lệnh không chỉ từ ngời lãnh đạo doanh nghiệp mà cả những ngời lãnh đạo các
chức năng khác nhau.
Cơ cấu này có u điểm thu hút đợc nhiều chuyên gia vào công việc lãnh
đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời
giảm bớt gánh nặng về quản lý cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu này là ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó có
thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa hành
trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc
nhau.
11
Người lãnh đạo Doanh nghiệp
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
A1 A2 An B1 B2 Bn
Người lãnh đạo Doanh nghiệp
Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B
1 2 3 4
c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhợc điểm
của nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng đợc áp dụng rộng rãi

dụng các bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một
cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân đội, nhờ đó ngời
lãnh đạo lợi dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận th-
ờng xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ
môn thực hiện các chức năng quản lý.
d- Cơ cấu khác
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn đợc chia thành cơ cấu chính thức và cơ
cấu không chính thức. Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khác
nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết.
Cơ cấu chính thức đợc gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hớng
trong một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có
gì là cứng nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một ngời quản lý có ý
định tổ chức thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trờng, ở đó việc thực
hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tơng lai phải có đóng góp hiệu quả nhất
vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức
lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.
Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác
động qua lại của các cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân
ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong việc
quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song với cơ
cấu chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động
của doanh nghiệp và đợc xuất phát từ những cơ sở sau:
+Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là ngời thực
hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu chuẩn
nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy
không liên quan tới công cụ nhng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân, đối
với con ngời từ phía những ngời đồng nghiệp, những ngời cấp dới .
13
+Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực

linh hoạt, nhịp nhàng, thu hút đợc chất xám từ bên ngoài. Một số doanh nghiệp
đã sử dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mu, t vấn vào công
tác sản xuất kinh doanh.
Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trờng, sự cay nghiệt của cạnh
tranh, một số doanh ngiệp nhà nớc đã và đang tìm ra cho mình một bộ máy
quản lý thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đất n-
14
ớc. Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp đợc với xu hớng của
thời đại, làm ăn kém hiệu quả.
Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải đợc
quan tâm thoả đáng. Dới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên.
1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn đợc hoàn
thiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh. Cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lợng, khâu
quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất. Có nh vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu
đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lợng quản lý
và nâng cao nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý
Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp
lý về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ nh vậy, quá trình sản xuất mới diễn ra đợc
thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả năng
không đáp ứng đợc yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí, vừa gây
khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp.
3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Những ngời quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc
sáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập hợp
quần chúng dới quyền, tạo môi trờng làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng
nh lòng nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng lực
chuyên môn, trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh nghiệm, vận

máy cao su sao vàng Hà nội sau này. Đồng thời kế hoạch khôi phục và phát
triển kinh tế 3 năm (1958-1960) Đảng và chính phủ đã phê duyệt phơng án xây
dựng khu công nghiệp Thợng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng - thuốc
lá Thăng long (gọi tắt là khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộc quận Thanh
Xuân, Hà nội ngày nay .
Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xởng, lắp đặt
thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành. Ngày 4/6/1960 nhà máy
tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang
nhãn hiệu sao vàng cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao su sao vàng
Hà nội.
Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấy
ngày này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông
hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây
dựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ
16
Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất,
lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của ngành
công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt nam.
Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nớc
giao, nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu:
-Giá trị tổng sản lợng : 2.459.442 đ
-Các sản phẩm chủ yếu :
+Lốp xe đạp : 93.664 chiếc
+Săm xe đạp : 38.388 chiếc.
-Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 ngời đợc phân trong 3 phân xởng
sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại học,
chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp .
Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987)
nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng.
Song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến vì

nguyên vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vị nớc
ngoài.
Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sự
tăng trởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trờng
luôn biến động, công ty đã gặp những khó khăn đáng kể.
Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu t thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ,
công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xởng cũ, mặt bằng chật
hẹp, máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậu
chủ yếu là thủ công bán cơ khí cha hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi khá đông,
có phần hạn chế về sức khoẻ và trình độ nên cha theo kịp những yêu cầu đòi hỏi
của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Trong một số lĩnh vực chuyên môn,
công ty có có xu hớng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộ đầu ngành, những
chuyên gia có năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Công ty
cần phải sớm có những biện pháp phù hợp khắc phục tình trạng này.
II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có
ảnh hởng đến bộ máy quản lý
1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị
Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và
Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của công
ty đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy móc nh:
luyện kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lu hoá săm, lốp xe máy nhập của
Đài Loan và một số máy móc thiết bị trong nớc tự chế tạo lấy: các khuôn hình mặt
lốp xe máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo.
Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su.
18
TT Tên thiết bị SL
Nớc
sản
xuất
T.gian

20
21
22
23
24
25
26
27
28
Bình nén khí 3M3
H. thống ống hơi nóng
H. thống ống khí nén
H. thống ống nớc
H. thống ống nớc thải
Máy bào B 665
Máy cán hình 4 trục
phi 230
Máy cán trắng phi
450#1220
Máy cắt cao su số 11
Máy cắt vải nằm
nghiêng SC220
Máy cắt VIA
Máy cát VIA mới nối
đầu tanh
Máy ép sắt phi 115
Máy lọc nớc PHD-2A
Máy lu hoá cốt hơi Bu
ty1
M. Lu hoá lốp xe đạp

1
1
90
1
1
1
1
2
1
1
6
4
1
1
1
LX
VN
VN
VN
VN
VN
LX
TQ
TQ
ĐL
VN
VN
TQ
VN
VN

3/1/95
1/158
1/1/69
1/1//64
1/1/85
1/10/98
1/1/73
7/1/98
1/1/80
1/1/82
1/1/94
16.67
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.37
16.67
20.73
20.73
0.00
16.67
16.67
16.67
0.00
93.83
0.00

hao hết nhng vẫn còn sử dụng. Do đó, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máy móc
không còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng những nhu cầu
ngày càng cao về thị trờng chất lợng sản phẩm.
Trong những năm gần đây, công ty công ty đã rất chú trọng đến vấn đề
đổi mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đã đợc đầu t mua các
máy móc mới nh: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lu hoá hai
tầng của Trung Quốc. Đồng thời, xí nghiệp máy cũng đợc xây dựng trong
những năm gần đây với thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lu hoá săm lốp của
Đài Loan, máy thành hình lốp tự động của Đài Loan.
Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng
(Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260
triệu đồng). Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công ty giảm
xuống. Cho nên, để máy móc đầu t đem lại hiệu quả cao thì công ty phải mua
sắm toàn bộ. Trong điều kiện cha đổi mới đợc thì việc đầu t nâng cấp máy móc
thiết bị là cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất, đảm bảo cho
sản xuất liên tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lợng.
Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển nh vũ bão đã
buộc công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu
phát triển trong khu vực và thế giới. Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơi đốt
bằng nhiên liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đa thêm một số công đoạn
trong dây truyền sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong dây
truyền sản xuất bán thủ công đã khấu hao vô hình hết nh: máy lu hoá , máy
thành hình. Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về vốn đầu t mua sắm thiết bị không
đồng bộ nhng lại đồng bộ về sản xuất, máy móc của công ty đa phần khấu hao
hết. Điều này dẫn đến nhợc điểm trong sản xuất là trình độ không cao, chất l-
ợng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị tr-
ờng, phần khấu hao tích luỹ đợc đa vào quỹ khen thởng phát triển sản xuất.
20
Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp
Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao

Sấy
Xé vải Ren răng 2 đầu
Lồng ống nối và
dập tanh
Cắt vành và via
thành vòng tanh
Nhập kho
Đảo tanh
Cắt tanh
2-/ Đặc điểm nguyên vật liệu
Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên
nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên.
Việt Nam là một nớc nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ Bazan rộng
lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khai thác mủ
và chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công ty Cao Su
Sao Vàng có u thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính dồi dào,
phong phú ngay từ trong nớc. Ngoài ra còn có các loại nguyên vật liệu và chất
phụ gia khác lấy từ trong nớc nh: các chất xúc tiến, nhựa thông, ôxit kẽm... các
loại nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải mành, chất phóng lão, cơ sở
thép tanh, van ô tô, xe máy.
Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99
Chỉ tiêu
T trờng
C. ứng
ĐV TH1997 TH1998
KH
1999
TH 1999
SS ớc
TH/KH

4
30
900000
392
4101434
521
401
23
497
10
109
147000
1062
7210000
550
500
100
600
10
100
1300000
1200
4146408
692.27
939.55
115
818.0
9.76
125
1900000

Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộ
công nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất.
Là đơn vị sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lợng lao động nữ chiếm tỷ trọng
thấp 35%, tơng đơng với 896 ngời, còn lại nam chiếm 65%. Trong đó, cán bộ
có trình độ tốt nghiệp đại học là 420 ngời (bao gồm cả lao động gián tiếp là 320
ngời và lao động trực tiếp là 100 ngời) chiến 16%, Đây là lực lợng cán bộ chủ
chốt trong công ty, giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng nh nghiệp vụ. Cán
bộ lao động gián tiếp (320 ngời) chiếm 12%, lao động trực tiếp 2235 ngời
chiếm 87,5%.
Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5. Trong khi đó, cấp bậc
kỹ thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3.
Chỉ tiêu Năm 1999
-Tổng số cán bộ công nhân viên (ngời)
-Nam
-Nữ
-Đại học
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Trung cấp
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Bậc thợ
+Bậc 7
+Bậc 6
+Bậc 5
+Bậc 4,3,2,1
2559
1665
896
420

7/7
Bậc
thợ
6/7
Bậc
thợ
5/7
Còn
lại
LĐ
phổ
thông
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-Cao su số1
-Cáo su số 2
-Cao su số 3
-Cao su số 4
-Điện
-năng lợng
-DV-MT
-XDCB

3
3
314
350
286
138
66
153
58
25
93
198
8
13
12
8
4
9
5
3
7
14
64
78
61
37
16
42
17
6

2
2
Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 ngời chiếm 28,19% công nhân kỹ
thuật, đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật. Đây là
những ngời trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ u đãi vơí số
ngời này.
4-/ Đặc điểm về sản xuất của công ty
Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xe
đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang nhãn hiệu Sao Vàng. Bên cạnh đó công ty
còn sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194
mặt hàng khác nhau) nh: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệm cao
su, pin R20 điện cực... Các loại sản phẩm cao su này đợc sản xuất và tiêu thụ
24
Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nam Nữ
CBCNV quân
SL % SL % SL % SL %

1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 38
1998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35
không nhiều. Do đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm vẫn là
các sản phẩm chính săm lốp các loại.
Số lợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu
thị trờng và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Chất
lợng sản phẩm ở các phân xởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra
chất lợng sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lợng mới đợc đa ra thị
trờng tiêu thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó là
loại I, còn các sản phẩm thứ cấp không đợc tiêu thụ trên thị trờng. Điều này
đã giúp cho sản phẩm của công ty có uy tín đối với ngời tiêu dùng.
Bảng chất lợng sản phẩm trong 2 năm 97- 98
Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hớng tăng nhng cha ổn