Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thị trường ngày một biến động và ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình
kinh doanh và phát triển của các doanh nghiệp. Là một thực thể của nền kinh tế nên
để tồn tại và đứng vững, doanh nghiệp cần phải có những mục tiêu, những hướng đi
cụ thể để hướng tới một bước phát triển bền vững và có tầm vóc.
Ở nước ta, từ những năm 1986, 1987 nền kinh tế đã chuyển dần từ bao cấp sang cơ
chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Những thay đổi về Kinh tế- Xã hội
đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng của công tác
hoạch định. Đặc biệt hiện nay nền kinh tế toàn cầu đang chịu sự tác động tiêu cực từ
cuộc khủng hoảng tài chính, để thực hiện công tác hoạch định một cách chính xác
với thực tiễn, đem lại hiệu quả cao thì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực
hiện được. Thực tế hiện nay thì rất nhiều doanh nghiệp trong công tác hoạch định đã
đề ra những mục tiêu, phương án thiếu tính khách quan thực tế, chưa hỗ trợ đắc lực
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực trạng nền kinh tế và quá trình thực tâp tại Tổng công ty Dung dịch
khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam, tôi đã có cơ hội tìm hiểu sâu về các hoạt
động và nhận thấy Tổng công ty cũng có một số vẫn đề tồn tại trong công tác hoạch
định cần được tập trung giải quyết và khắc phục. Từ thực tế trên kết hợp với quá
trình nghiên cứu vấn đề, tôi có mong muốn đưa ra một số phương hướng nhằm
“Hoàn thiện công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm
dầu khí Việt Nam”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
•
Nguyễn Thị Hải Yến- K44A- Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học
Thương mại năm 2011- Đề tài: “ Hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty cổ phần
Thương mại và Dịch vụ kĩ thuật Thành Đạt”
• Nguyễn Anh Tuấn – K43A3 – Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học
Thương mại năm 2010 – Đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty cổ phần
Nông sản quốc tế”.

- Phản ánh thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch khoan và
Hóa phẩm dầu khí Việt Nam trong 3 năm gần đây 2010-2012.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định tại Tổng công ty Dung
dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.
SVTH: Nguyễn Thị Bình 2
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
•
Về nội dung nghiên cứu: Đề tài đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chức năng
hoạch định tại Tổng công ty Dung dịch Khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt
Nam.
•
Về không gian: Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt
Nam
•
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định của Tổng công
ty trong 3 năm 2010-2012 và đề xuất giải pháp năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Để nắm rõ được tình hình hiện tại về công tác hoạch định tại Tổng công ty Dung
dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam và hoàn thiện đề tài nghiên cứu khóa luận
tốt nghiệp của mình, trong thời gian thực tập tại công ty em đã tiến hành thu thập các
thông tin có liên quan đến từng nội dung trong công tác quản trị của Tổng công ty:
• Phương pháp điều tra: Phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở các câu hỏi
bám sát vào vấn đề cần nghiên cứu.
Đối tượng điều tra bao gồm Tổng Giám đốc; Trưởng Ban Tổ chức và Phát triển
nguồn nhân lực; Trưởng Ban Kinh doanh; Trưởng Ban Tài chính- Kế toán; Trưởng
Ban Kế hoạch; các chuyên viên Ban kinh doanh, Ban Kế hoạch.
Nội dung của phiếu điều tra: bao gồm các câu hỏi liên quan tới vấn đề hoạch

6. Kết cấu khóa luận
Kết cấu khóa luận bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Một số lí luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Tổng công
ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chức năng hoạch định tại
Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm cơ bản, phân loại và tầm quan trọng của công tác hoạch định
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về hoạch định
SVTH: Nguyễn Thị Bình 4
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Khái niệm hoạch định được tiến hành dưới nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên
bản chất của hoạch định xoay quanh đúng theo khái niệm của nó trong từ điển
Tiếng Việt đó là:
“Toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống
về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình
tự, thời hạn tiến hành”.
Theo tác giả PGS.TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh (2004) “Giáo trình quản
trị” NXB Lao động-Xã hội: Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá tiến trình
quản trị, bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Theo R.Kreitner. Management.7.ed.Boston Houghton Mitthin 1998 cho rằng:
Hoạch định là “sự đối phó bất định” bằng một bản kế hoạch chi tiết để đạt được
mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, hoạch định vừa có tính báo cáo vừa thể hiện ý chí, sự can
thiệp của con người nhằm đạt được mục tiêu với chương trình hoạt động cụ thể,
những biện pháp cụ thể.
Theo Harold Koontz. Cyril Odonnel: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu

- Hoạch định là nền tảng và là khâu nối với các chức năng còn lại. Hoạch định là
một trong 4 chức năng của quản trị và cũng là chức năng đầu tiên của quản trị.
Bất kì một doanh nghiệp nào thực hiện chức năng hoạch định thì từ đó mới có
nền tảng thực hiện các chức năng còn lại.
- Hoạch định là thước đo năng lực nhà quản trị. Chức năng hoạch định luôn được
biết tới là một công cụ để kiểm tra và khẳng định năng lực cũng như trình độ
chuyên môn của nhà quản trị doanh nghiệp bởi hoạch định được đưa ra từ chính
các nhà quản trị đó.
1.1.3. Phân loại hoạch định
• Phân loại theo phạm vi hoạt động:
- Hoạch định chiến lược: là hoạch định ở cấp độ toàn doanh nghiệp, thiết lập
những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường. Nó tập hợp các hoành động, quyết định của lãnh đạo hướng tới việc
soạn thảo các chiến lược riêng biệt nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược do các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp thực hiện
và được giao cho các nhà quản trị cấp trung gian cụ thể thành các kế hoạch
chiến thuật.
- Hoạch định chiến thuật: là việc xác định các kế hoạch ngắn hạn hơn từ 1-2 năm,
có phạm vi hẹp hơn hoạch định chiến lược và do các nhà quản trị cấp trung gian
thực hiện nhằm xác định rõ sự đóng góp của bộ phận do họ phụ trách và tiến
trình thực hiện chiến lược trên cơ sở nguồn lực được phân bổ. Kế hoạch chiến
thuật được giao cho các nhà quản trị cấp cơ sở để cụ thể hóa thành kế hoạch tác
nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Bình 6
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Hoạch định tác nghiệp: là xác định các kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch chiến
thuật với thời gian ngắn hơn và phạm vị hẹp hơn hoạch định chiến thuật. Hoạch
định tác nghiệp hoạch định rõ các nhiệm vụ chuyên biệt được hoàn thành như
thế nào với nguồn lực hiện có.
• Phân loại theo thời gian:

doanh thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
• Hoạch định tầm nhìn
Tầm nhìn là bức tranh kì vọng cho 5-10 năm, nó mô tả rõ ràng mục đích cuối
cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Nó thiết lập khung khổ hoạt động của
doanh nghiệp trong thời gian tồn tại. Tầm nhìn về cơ bản là hướng tiếp cận tiên
phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Hoạch định tầm nhìn kinh doanh giúp các nhà quản trị phổ biến tầm nhìn đó tới
các nhân viên và cộng đồng, giúp cho khách hàng và chính doanh nghiệp tin tưởng
và hành động đi theo con đường đã định. Hoạch định tầm nhìn là việc mà các nhà
quản trị đưa ra các định hướng, mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp hướng
tới.
1.2.2. Hoạch định mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả tốt đẹp mà nhà quản trị mong muốn đạt tới. Mỗi một
doanh nghiệp không chỉ có một mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận mà coc nhiều mục
tiêu khác như: mục tiêu tăng trưởng, tăng thị phần, tăng thu nhập cho người lao
động…. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp quá nhấn mạnh vào một mục tiêu thì các
mục tiêu khác sẽ bị quên lãng và điều đó ảnh hưởng đến hoạt động lâu dài của
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đặt quá nhiều mục tiêu ngoài tầm với
thì cũng sẽ không đạt được kết quả mong đợi. Vì vậy khi hoạch định mục tiêu có
nhà quản trị cần lựa chọn và đảm bảo các yêu cầu đặt ra cho mục tiêu kinh doanh
phải cụ thể, có thời hạn và tính khả thi.
Khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cần chú ý tới các vấn đề sau:
- Phân tích các yếu tố khách quan tới tình hình kinh doanh
- Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kì kinh doanh, phân tích mối quan
hệ giữa các mục tiêu
- Đề ra thứ bậc cho các mục tiêu
- Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều
kiện
- Đề ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện
- Cần cụ thể hóa các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện

1.2.4. Hoạch định chính sách
Chính sách kinh doanh là một hướng dẫn bao gồm những quy định, mục tiêu
cùng những điều lệ được dùng trong việc ra quyết định của những nhà quản lí.
Chính sách kinh doanh cần phải dễ điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tiễn
SVTH: Nguyễn Thị Bình 9
Bước 5: Đánh giá
và kiểm soát
Bước 4: Chuẩn bị
và thực hiện kế
hoạch
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
đồng thời cũng phải dễ truyền đạt và dễ hiểu với công nhân viên cụ thể như: chính
sách giá, chính sách phân phối, chính sách công, chính sách xúc tiến, chính sách
bán hàng….
Hoạch định chính sách là quá trình đưa ra các quan điểm, phương hướng và
cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Công tác hoạch định chính sách
của các nhà quản lí đúng đắn, khoa học, mang tính khả thi và thực tế sẽ là tiền đề
để chính sách đó phát huy được hiệu quả mong muốn. Tuy nhiên, hoạch định chính
sách không hiệu quả sẽ gây ra những tổn hại mang tính lâu dài, gây ảnh hưởng
không nhỏ tới hoạt động kinh doanh.
1.2.5. Hoạch định quy trình
Hoạch định quy trình là quá trình mà người hoạch định sẽ tiến hành một cách
trình tự các công việc cần thiết phải thực hiện theo một thứ tự sắp xếp có ưu tiên để
thực hiện thành công một chiến lược hay một chương trình hoạt động nào đó của
doanh nghiệp.
Kết quả của quá trình hoạch định này là một bảng phân công công việc đối với
từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp và thời hạn hoàn thành công việc.
Như vậy, hoạch định quy trình có vai trò quan trọng bởi nó càng chặt chẽ và
chuyên nghiệp thì việc thực hiện các chiến lược, các hoạt động của doanh nghiệp
càng trở nên hiệu quả hơn.

Hoạch định ngân sách chính là hoạch định chính sách tài chính ngắn hạn một
phần trong công tác hoạch định tài chính. Đây là quá trình bao gồm chuẩn bị, lập
các kế hoạch ngân sách và giám sát việc thực hiện kế hoạch ngân sách nhằm
hướng dẫn cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Hoạch định ngân sách giúp các nhà quản trị giám sát thu chi trong khoảng thời
gian nhất định của kế hoạch, giúp xác định những điều chỉnh cần thiết với các
chương trình và mục tiêu và tạo cơ sở cho nhà quản trị giải trình trách nhiệm và
tính minh bạch.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định trong doanh nghiệp
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp
phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao
gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực
hiện của doanh nghiệp.
• Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không
chỉ có định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nói chung, hoạch
định nói riêng mà còn ảnh hưởng tới môi trường vi mô của doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Thị Bình 11
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tác động đến nhu cầu tiêu dùng của
người dân, doanh nghiệp và nhà nước. Một quốc gia có chỉ số GDP tăng sẽ kéo
theo sự tăng lên về nhu cầu của người dân dẫn tới sự tăng lên về quy mô của thị
trường. Chính vì điều này mà nó ảnh hưởng tới công tác hoạch định của doanh
nghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kì phát
triển.
- Yếu tố lạm phát: có những ảnh hưởng không nhỏ tới công tác hoạch định của
doanh nghiệp khi nó tác động trưc tiếp lên giá thành của nguồn cung ứng đầu vào,
đầu ra, sức mua của người tiêu dùng. Thực tế cho thấy, khi lạm phát tăng lên cao
thì giá cả các yếu tố đầu vào cao làm tăng giá bán sản phẩm dẫn tới việc khó cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này dẫn đến việc thực hiện các chiến

chịu sự quản lí chung của cơ chế quản lí kinh tế của nhà nước, vì thế để đưa ra
được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, công tác hoạch định cảu
nhà quản trị cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai
đoạn phát triển. Một cơ chế quản lí phù hợp có hiệu quả trong việc quản lí nền kinh
tế nói chung có tác dụng thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành
cũng như của bản thân doanh nghiệp. Ngược lại, một cơ chế quản lí lỏng lẻo thiếu
tính đồng bộ sẽ kìm hãm sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung.
• Yếu tố tiến bộ khoa học và công nghệ: Nhóm các yếu tố này ngày càng quan
trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyết
định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường đó là chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá
biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói
riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Hiện nay trên thế giới
đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các
sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao.
Hiện nay, trong quá trình hoạch định doanh nghiệp, nhà quản trị luôn cần tới
máy móc, ứng dụng công nghệ kĩ thuật hiện đại để hỗ trọ công tác hoạch định
chiến lược, nghiên cứu thị trường để nâng cao hiệu quả kinh doanh sản xuất nhằm
đáp ứng những sản phẩm thỏa mãn khách hàng. Sẽ là một sai lầm nếu nhà quản trị
tiến hành công tác hoạc định mà không ứng dụng thành tựu công nghệ khoa học kĩ
thuật bởi khi đó, các chiến lược mà nhà quản trị đưa ra không mang tính khả thi
cao vài thiếu thông tin cập nhật thị trường, sản phẩm không mang tính cạnh tranh.
• Các yếu tố thiên nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên
của đất nước, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh. Các nhân tố
này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinh
SVTH: Nguyễn Thị Bình 13
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận
lợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí (nguyên vật liệu, chi
phí vận chuyển…) do đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi

SVTH: Nguyễn Thị Bình 14
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
• Các nguồn lực
Khi lập kế hoạch các nhà quản trị phải dựa vào nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp mình. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm
đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi còn làm giảm
mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc của doanh nghiệp bao
gồm: Nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc
thiết bị, khoa học công nghệ…
Trước hết là nguồn nhân lực, đây được coi là một trong những thế mạnh của
nước ta, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động
mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình
độ quản lý, tay nghề cao còn thiếu nhiều, lực lượng lao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn
cần phải đào tạo nhiều.
Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính. Nguồn lực tài chính yếu sẽ cản
trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án
tối ưu.
Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng là nguồn lực
hạn chế .Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ
thuật còn yếu, thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệ còn thấp. Điều này đã
cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu.
• Quan điểm và năng lực của nhà quản trị
Công tác hoạch định của nhà quản trị có tầm ảnh hưởng và bị chi phối mạnh
bởi năng lực và quan điểm của nhà quản trị bởi họ là những người trực tiếp thực
hiện công tác này, vì vậy, các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độ tổng
hợp để lập kế hoạch.
Thực tế cho thấy hiện nay rất nhiều các doanh nghiệp đang hạn chế tính chủ
quan của các nhà quản trị bằng cách thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên trong
công ty và tình hình thực tế môi trường kinh tế trong và ngoài. Năng lực của các
nhà quản trị được thể hiện rõ qua công tác hoạch định tìm hướng đi, mục tiêu phát

có tính chất thăm dò, nguồn lực chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì
chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản lý
nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
- Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về
cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào và
thị trường cho đầu ra đang tiến triển .
SVTH: Nguyễn Thị Bình 16
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở
giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất.
- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế hoạch
ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng. Cũng giống như giai đoạn
đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được
xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều
chỉnh khác.
• Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp
Là một nhà quản lý doanh nghiệp thì luôn hướng đến những mục tiêu khả thi để
công ty của mình có thể tồn tại và phát triển theo hướng bền vững khi mà nền kinh
tế mở rộng cửa và ngày càng có nhiều đối thủ trong và ngoài nước. Hệ thống kiểm
soát là một công cụ giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty trên thị trường toàn cầu.
Hoạt động kiểm soát giúp cho công tác hoạch định được thực hiện với hiệu quả
cao hơn và mang tính khả thi hơn. Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình kiểm
soát giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình, nó được thiết kế và vận hành
bởi con người, nó không chỉ đơn thuần là chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà phải
bao gồm cả nhân lực của doanh nghiệp đó. Chính những nhà quản trị thực hiện
công tác hoạch định sẽ lập ra mục tiêu, thiết lập cơ chế và vận hành nó.
Hệ thống kiểm soát cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo
tuyệt đối những mục tiêu sẽ đạt được vì khi vận hành chúng, những yếu kém có thể
xảy ra do các sai lầm của không chỉ cá nhân nhà quản trị mà cả một tập thể trong

nhà thầu dầu khí trong nước và quốc tế; cung cấp dịch vụ dung dịch khoan và xứ lí
SVTH: Nguyễn Thị Bình 18
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
giếng cho các lô HĐ dầu khí nhờ thương hiệu và uy tín quốc tế của các nhà thầu phụ
MI SWACO và liên doanh MI-VN.
DMC là 1 trong 3 đơn vị có chức năng kinh doanh hóa chất trong ngành dầu khí
(DMC, PVFCCo, PVOil) và là đơn vị duy nhất trong các ngành có loại hình dịch vụ
thế mạnh về cung cấp dịch vụ dung dịch khoan cho các nhà thầu dầu khí.
Năm 2005, Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí chuyển thành Công
ty cổ phần Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí.
Năm 2008, chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty Công ty cổ phần Dung
dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí thành mô hình Tổng công ty (mô hình Công ty Mẹ-
Công ty Con) và hoạt động đến nay.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu của Tổng công ty
2.1.2.1. Chức năng
Tổng công ty DMC chuyên sản xuất, kinh doanh các hóa phẩm, hóa chất trong
lĩnh vực dầu khí và các dịch vụ kĩ thuật nâng cao hiệu quả khai thác dầu khí thân thiện
với môi trường và xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng, trong các đối
tác, trong cộng đồng để trở thành đối tác tin cậy, chuyên nghiệp và hiệu quả nhất trong
lĩnh vực hóa chất tại thị trường Việt Nam.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
DMC luôn nỗ lực phấn đấu xây dựng một niềm tin bền vững trong khách hàng,
trong các đối tác, trong cộng đồng, trong các cổ đông và trong từng nhân viên nhằm
mang lại cho họ những giá trị cao nhất bằng cách:
- Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng phù hợp, giá cả
cạnh tranh, đúng thời hạn và thân thiện với môi trường.
- Học hỏi, xây dựng và hoàn thiện tổ chức để trở thành đối tác tin cậy, chuyên
nghiệp và hiệu quả nhất tại thị trường Việt Nam.
- Có trách nhiệm bảo vệ môi trường, đặc biệt trong các hoạt động dầu khí và sản
xuất công nghiệp.

Công ty TNHH Dung dịch
khoan MI Việt Nam
Công ty TNHH DMC - VTS
Công ty TNHH 1 TV Dung dịch
khoan và Dịch vụ giếng
Công ty cổ phần Hóa phẩm
Dầu khí DMC Miền Nam
Chi nhánh DMC tại Hà Nội
Chi nhánh DMC - RT
VP đại diện DMC tại Lào
Đại hội đồng cổ đông
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Tổng công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm dầu khí Việt Nam là đơn vị hoạch
toán độc lập thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo
ma trận cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự
chuyên sâu vào chức năng.
Để điều hành hoạt động của bộ máy tổ chức ổn định Tổng công ty thường
xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc và giải quyết các bất
đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một
người quản lý tuy nhiên nó đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có
hiệu quả.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty
a. Sản xuất
- Sản xuất các hóa chất, hóa phẩm phục vụ ngành công nghiệp Dầu khí và các ngành
công nghiệp khác.
- Thăm dò, khai thác và chế biến khoáng sản
b. Kinh doanh
- Kinh doanh hóa chất, hóa phẩm, các sản phẩm công nghiệp khác bao gồm cả dịch vụ
logistic và giải pháp hỗ trợ kỹ thuật kèm theo.
- Phân phối các sản phẩm hóa dầu

6, 45
1. 4 Công nhân kỹ thuật
350
51, 25
1. 5 Lao động phổ thông
30
4, 39
2 Phân theo tính chất hợp đồng lao động
2.1 Hợp đồng dài hạn
373
54, 61
2. 2 Hợp đồng xác định thời hạn từ 1 - 3 năm
305
44, 65
2. 3 Hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm
5
0, 75
(Nguồn: Ban tổ chức và phát triển nguồn nhân lực)
Bảng trên cho thấy lao động của Công ty có trình độ khá cao, tỷ lệ lao động có
trình độ từ đại học trở lên chiến 38%, công nhân kỹ thuật chiếm hơn một nửa tổng số
lao động, lao động phổ thông chỉ chiếm một số lượng nhỏ 4,39%. Với nguồn nhân lực
có trình độ như vậy đã đảm bảo cho công ty luôn hoàn thành được các nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh trong những năm qua. Số lượng lao động có hợp đồng dài hạn chiếm
tới 55% tổng số lao động, điều này cho thấy chính sách nhân sự của Công ty là khá
linh hoạt.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty (2010-2012)
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong 3 năm 2010-2012
SVTH: Nguyễn Thị Bình 22
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
(Đơn vị: VND)

(32.844.884.647) 21.076.883.613 123.878.684.528
10
Lợi nhuận trong công
ty liên kết, liên doanh
83.981.448.978 105.756.788.990 42.949.696.229
11
Tổng lợi nhuận
trước thuế
50.623.433.004 124.356.795.730 190.335.709.616
12 Chi phí thuế TNDN 495.053.121 2.262.765.336 51.710.489.331
13
Lợi nhuận sau thuế
TNDN
50.128.379.883 122.094.030.394 149.021.179.096
14
Lãi cơ bản trên cổ
phiếu
3.380 6.514 3.541
(Nguồn báo cáo tài chính năm 2010 – 2012)
- Tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm 2012 so với năm 2010 là 343,25%
(tương đương khoảng 1.998.064.921.000 VND), tốc độ tăng trưởng về doanh thu năm
2012 so với năm 2011 là 39,89% (tương đương khoảng 786.988.642.000 VND). Số
liệu trên cho thấy doanh thu của công ty liên tục tăng một cách mạnh mẽ trong những
năm gần đây mặc dù tình hình suy thoái kinh tế đang ảnh hưởng đến cả nền kinh tế
Việt Nam nhờ có các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà doanh nghiệp luôn đạt được
sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định.
SVTH: Nguyễn Thị Bình 23
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
- Tốc độ tăng trưởng về lợi nhuận năm 2012 so với năm 2010 là 197,28%
(tương đương 98.892.799.120 VND), so với năm 2011 là 22,05% (tương đương

SVTH: Nguyễn Thị Bình 24
Trường Đại học Thương Mại Khoa: Quản trị doanh nghiệp
Có thể nhận thấy rằng Hội đồng quản trị đã hoạch định thành công sứ mạng kinh
doanh, tầm nhìn kinh doanh của Tổng công ty. Các quản trị viên đã xác định và công
bố một cách rõ ràng, cụ thể về lĩnh vực kinh doanh, lí do mà Tổng công ty kinh doanh
trong lĩnh vực hóa chất dầu khí và các trách nhiệm đối với các cổ đông, nhân viên và
đối với môi trường. Đồng thời tổng công ty cũng đã thể hiện được tầm nhìn kinh
doanh trong tương lai trở thành nhà cung cấp hóa chất hàng đầu Việt Nam có uy tín
trên trường quốc tế.
2.2.2. Hoạch định mục tiêu
Mục tiêu mà Tổng công ty đưa ra dựa trên cơ sở sứ mạng, tầm nhìn nhiệm vụ và nhằm
mục đích thực hiện sứ mạng của công ty. Tổng công ty đã xác định được các mục tiêu
tổng thể và mục tiêu bộ phận và chúng thay đổi tùy theo các giai đoạn phát triển của
Tổng công ty.
Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu phát triển trong dài hạn đến năm 2015
Xây dựng và phát triển Tổng công ty DMC thành nhà sản xuất, cung cấp hóa chất
trong lĩnh vực dầu khí và các giải pháp kỹ thuật thân thiện với môi trường, có uy tín
trong nước và quốc tế. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 15-20%.
Định hướng phát triển DMC trở thành:
1. Nhà sản xuất và cung ứng hàng đầu tại Việt Nam các sản phẩm có giá trị gia tăng và
hàm lượng công nghệ cao:
- Các sản phẩm phục vụ cho khoan, khai thác, vận chuyển và chế biến dầu khí;
- Các sản phẩm phục vụ cho các ngành khác của nền kinh tế quốc dân.
2. Nhà cung cấp hóa chất, phân phối hóa phẩm và dịch vụ có uy tín trong và ngoài
nước.
3. Nhà cung cấp các Dịch vụ hóa kỹ thuật chuyên nghiệp cho trong và ngoài ngành
dầu khí. Tập trung trong các lĩnh vực:
- Dịch vụ dung dịch khoan tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và hoàn thiện giếng;
- Hóa phẩm và dịch vụ hóa kỹ thuật cho khai thác, vận chuyển và chế biến dầu khí;
- Dịch vụ làm sạch bồn/bể chứa dầu, tàu chở dầu, các công trình dầu khí; Xử lý chất