Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa: Kế hoạch và phát triển
MỤC LỤC
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 1 Khoa: Kế hoạch và phát triển
LỜI MỞ ĐẦU
Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Hoạt
động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ thống kế
hoạch hoá doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối những hoạt động khác,
quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại nhiều doanh nghiệp
vẫn còn rất nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp tục được hoàn thiện trên nhiều phương
diện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến phương pháp, nội dung làm kế
hoạch.
Vì vậy, sau một thời gian thực tập tại công ty, em đã lựa chọn đề tài : “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc giai
đoạn 2011- 2015”. Việc nghiên cứu vấn đề này có ý nghĩa hết sức quan trọng: thứ
nhất qua nghiên cứu thực trạng lập kế hoạch tại công ty giúp em hiểu biết thêm về
công tác kế hoạch trong thực tế, biết cách ứng dụng những kiến thức mình đã học
trong thực tế, thứ hai là khi tìm hiểu công tác lập kế hoạch tại công ty sẽ giúp em
nhìn thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những sai sót của công ty để rút kinh
nghiệm cho bản thân, đồng thời mạnh dạn đưa ra các giải pháp để khắc phục.
Chuyên đề tốt nghiệp của em gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty
TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên phân đạm và hóa chất Hà Bắc
Bài viết được sử dụng phương pháp thống kê và quy nạp. Do hạn chế về số liệu,
thời gian tìm hiểu chỉ trong vài tháng và kiến thức của bản thân còn chưa thật đầy

Như vậy, kế hoạch là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai
của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Kế hoạch xác định xem một
quá trình phải làm gì? Làm thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?
Kế hoạch hóa doanh nghiệp (DN) là phương thức quản lý DN theo mục tiêu. Nó
thể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển phải đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định của DN, những giải pháp, chính sách nhằm đạt được
mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao nhất. Đồng thời tổ chức, thực hiện và theo dõi,
đánh giá kết quả. Hiểu theo một cách tổng quát nhất “Kế hoạch hoá DN được hiểu
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 3 Khoa: Kế hoạch và phát triển
là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn của DN
trong tương lai và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”.
Công tác kế hoạch hoá nói chung và kế hoạch hoá DN nói riêng đều bao gồm
các hoạt động: lập kế hoạch và công tác tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều
chỉnh và đánh gía kế hoạch. Lập kế hoạch được coi là khâu giữ vị trí quan trọng
hàng đầu trong công tác kế hóa DN. Kết quả của hoạt động soạn lập kế hoạch là
một bản kế hoạch DN ra đời, bản kế hoạch này sẽ xác định các mục tiêu, các chỉ
tiêu mà DN muốn đạt được trong thời gian tới, đồng thời đề xuất những chính sách
cùng những giải pháp để đạt đựơc chúng. Việc đưa ra các mục tiêu, các chỉ tiêu
cùng những biện pháp đó không phải là dựa trên tham vọng đơn thuần hay ý muốn
sở thích của nhà quản lý hay cán bộ lập kế hoạch, mà chúng được xây dựng dựa
trên tiềm lực của công ty, điều kiện thị trường và đối thủ cạnh tranh…Người cán bộ
kế hoạch sẽ phải phân tích một loạt những thông tin về môi trường bên trong ( tình
hình tài chính của DN, công nghệ DN đang nắm giữ so với đối thủ cạnh tranh ra
sao, lực lượng lao động của công ty ra sao…), thông tin về môi trường bên ngoài
(tình hình kinh tế trong nước và thế giới có xu hướng ảnh hưởng như thế nào tới
DN, đối thủ cạnh tranh đang hành động ra sao, môi trường văn hoá xã hội…). Từ đó
DN trả lời cho mình đựơc câu hỏi: mình đang đứng ở đâu; mình muốn đi tới đâu và
liệu có thể đạt đựơc mục tiêu không?; để đi tới đích thì nên chọn con đường nào,
con đường nào ngắn nhất, nhanh nhất và thuận lợi nhất; những nguồn lực cần thiết

khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.
• kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ,
hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng,… Kế hoạch ngắn
hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần
thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,
nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn
nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị
trường biến động nhiều( chu kỳ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh chóng, vòng
đời sản phẩm ngày càng ngắn,…) thì những kế hoạch từ 3 đến 5 năm cũng có thể
coi là rất dài hạn.
Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau
và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng
của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế,
đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà
không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này với các mục tiêu dài hạn
hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho kế hoạch dài
hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dài
hạn. Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà không
tính đến ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung ứng tiền mặt
của doanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tài
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 5 Khoa: Kế hoạch và phát triển
chính cho mở rộng một cách hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chương
trình dài hạn của doanh nghiệp.
Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhà lãnh
đạo chủ chốt các doạnh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định
trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhà
quản lý cấp dưới nên được thông báo mọt cách thường xuyên về kế hoạch dài hận
của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn

doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế
hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong
tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế
hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp.
Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến
tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả
các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến
lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác
nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.
1.1.1.2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với
các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh
nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Tuy vậy, kế hoạch hóa vẫn
là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Lập luận về sự tồn tại và
phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ
chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp:
 Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp tập trung sự chú ý của các hoạt động trong
DN vào các mục tiêu. Kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch trong cơ chế thị trường
vốn rất linh hoạt và thường xuyên biến động giúp các DN dự kiến được những cơ
hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai làm để đạt được mục tiêu đã xây dựng.
 Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thị
trường. Lập kế hoạch hoá trong DN là dự kiến những vấn đề của tương lai, DN sẽ
lường trước được các vấn đề, các tác động bên ngoài có thể xảy ra trong thời gian
tới (năm kế hoạch). Để ứng phó với những tác động đó, DN đưa ra các quyết định
nên làm như thế nào, các giải pháp dự phòng Khi xảy ra những điều bất thường và
những tình huống đã dự báo trước, họ chỉ tập trung vào giải quyết vấn để bất
thường. Nhờ vậy DN xử lý một cách chủ động, nhanh chóng và hiệu quả hơn những
tác động bất thường đó.
 Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế cao trong

kế hoạch hợp lý và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính
đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể được
xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng
tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự “ thống trị” của họ. Trong nội bộ doanh
nghiệp, kế hoạch hóa đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi người
đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định
1.1.2.2. Các nguyên tắc kế hoạch hóa doanh nghiệp
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 8 Khoa: Kế hoạch và phát triển
Nguyên tắc kế hoạch hóa xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch
trong đơn vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hóa tạo ra điều
kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong
hoạt động của doanh nghiệp. Những nguyên tắc sau đây được xem như là cơ bản
nhất đối với công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
- Nguyên tắc thống nhất: tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý.
Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong
quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng
ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nội dung của nguyên tắc này
thể hiện:
• Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, có nghĩa
là có các tiểu hệ thống kế hoạch hóa. Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết những
mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức
thực hiện khác biệt. Vì vậy cần phải có sự phân định rõ ràng giữa các bộ phận, các
phòng ban trong công tác kế hoạch hóa.
• Tuy vậy , mỗi tiểu hệ thống kế hoạch hóa đều đi từ chiến lược chung của
toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch được hình thành
trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần túy các
kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ đến nhau.
Hoạt động của một phần doanh nghiệp không thể hiệu quả nếu kế hoạch hóa của
phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hóa của phần khác. Một thay đổi

chúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của
doanh nghiệp.
- Nguyên tắc linh hoạt:
Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự
báo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt. Nếu có thể xây dựng
các kế hoạch càng linh hoạt, thì sự đe dọa thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lường
trước được ngày càng ít.
Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên những khía cạnh chụ yếu
sau:
• Thứ nhất: cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án
kế hoạch là một kịch bản chứ không nên coi là một văn bản pháp lý. Tương ứng với
mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các
điều kiện kinh doanh.
• Thứ hai: Ngoài kế hoạch chính, cần xây sựng những bộ phận kế hoạch dự
phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi
phương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra.
• Thứ ba: cần xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên- nguyên tắc
thay đổi theo kiểu hàng hải. Các quyết định kế hoạch của doanh nghiệp càng liên
quan nhiều hơn đến tương lai, thì một điều quan trọng hơn là người lãnh đạo và
quản lý giống như nhà hàng hải phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định kỳ đối
chiếu các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 10 Khoa: Kế hoạch và phát triển
duy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn. Như vậy, tính linh hoạt trong kế
hoạch hóa làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy kế hoạch ràng buộc họ vào
chương trình cứng nhắc. Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải họ bị
kế hoạch quản lý.
Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần
phải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một khoảng
chứ không nên là một điểm. Theo quan điểm tài chính, để đảm bảo cho nguyên tắc

các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
- Bước ba: tổ chức theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ của quá
trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát
sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp với
mục tiêu, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó.
Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ
quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong
quá trình triển khai kế hoạch.
- Bước bốn: điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích về hiện tượng
không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần
thiết và kịp thời. Các quyết định diều chỉnh đó có thể:
• Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ
thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở
phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị
quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều
chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Có thể nói điều chỉnh tổ chức là
hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh
nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị
trường.
• Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục
tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh này chỉ nên áp dụng khi không thể thực
hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn,
không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
• Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện
bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà
doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch.
Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn
giản mang tính chất tuần hoàn mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ
nhau, trong đó khâu lập kế là quan trọng nhất. Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt
và nghệ thuật quản lý rất lớn. Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù

để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm các khâu cụ thể như sau:
• Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp
lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.
• Đánh giá các phương án lựa chọn; sau khi tìm được các phương án có triển
vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu của từng
phương án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án.
• Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Đây là khâu mang tính chất
quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Việc quyết định một trong
số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần
thực hiện trong thời kỳ kế hoạch. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 13 Khoa: Kế hoạch và phát triển
phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng
trong những trường hợp cần thiết.
- Bước bốn: xác định các chương trình, dự án. Đây là các phân hệ của kế
hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các
mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công
nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ,…
còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như: dự án
phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Thông thường một chương trình ít khi đứng
riêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ
thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một vài chương trình khác. Dù là
chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng chương
trình bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực
cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động cho
trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết. Các dự án thường được xác định một
cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật,
các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực hiệu quả kinh tế tài
chính.
- Bước năm: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng( tác nghiệp) và ngân

thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có
thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn viên kiểm tra lại các chỉ tiêu, mục tiêu,
các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách,…, phân định kế hoạch theo các
pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê
chuẩn cần thiết để chuẩn bị giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.
1.2. Các điều kiện lập kế hoạch:
1.2.1. Năng lực cán bộ kế hoạch
“Kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của
con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội và tự nhiên,
đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các
ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo mục tiêu thống nhất”
(khái niệm kế hoạch hóa). Con người là chủ thể thực hiện mọi hoạt động trong xã
hội, là chủ thể quyết định sự thành bại của mọi quá trình. Công tác lập kế hoạch
không phải chỉ đơn thuần là đưa ra các mục tiêu, những chỉ tiêu mà cán bộ kế hoạch
mong muốn đạt được trong tương lai hay là theo chủ ý của nhà quản lý. Càng không
phải là bộ phận sản xuất cứ bắt tay vào sản xuất thì có thể tạo ra sản phẩm được thị
trường chấp nhận rộng rãi. Để đưa ra được những mục tiêu, chỉ tiêu trong bản kế
hoạch, người cán bộ kế hoạch trước đó phải thực hiện rất nhiều công viêc: dự báo
nhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp,… mà nói tóm lại
là “nhận thức và vận dụng các quy luật đặc biệt là quy luật kinh tế”. Sau đến cán bộ
kế hoạch dựa trên thực trạng của doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ra
những chính sách, những biện pháp cần thực hiện để xác định mục tiêu. Vì vậy,
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 15 Khoa: Kế hoạch và phát triển
chất lượng của bản kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của cán bộ kế hoạch.
Năng lực của cán bộ kế hoạch được xác định bởi các chỉ tiêu sau
- Trình độ học vấn: đây là chỉ tiêu xác định khả năng hoạt động và điều phối
của doanh nghiệp, nó được xác định thông qua các lớp đào tạo mà các cán bộ đó đã
trải qua, những bằng cấp mà họ đã đạt được

Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 16 Khoa: Kế hoạch và phát triển
càng hiệu quả và năng suất… Nhờ đó mà công tác lập kế hoạch trở nên đơn giản
hơn, hiệu quả hơn.
Một hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp dễ dàng kết nối trực tiếp với khách hàng, dễ dàng thu thập các
thông tin khi cần, khối lượng công việc giảm nhẹ… Do đó mỗi doanh nghiệp cần
phải trang bị cho mình hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và liên tục, nên chú
trọng vào xây dựng trang Web của công ty, kênh thông tin với khách hàng, mạng
thông tin nội bộ.
1.2.3. Điều kiện về mặt tổ chức
Phòng kế hoạch dù cho có được trang bị công nghệ thông tin hiện đại nhất, đội
ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn cũng không thể tự mình hoàn thành tốt công tác lập
kế hoạch nếu không có sự hợp tác của các phòng ban khác. Mỗi phòng ban đảm
nhiệm mỗi chức năng riêng biệt, họ có thế mạnh nhất định trong lĩnh vực mà họ
đảm nhiệm. Phòng kế hoạch không thể nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng nhanh và
sâu sắc như phòng marketing, phòng kế hoạch không thể nắm rõ được năng lực sản
xuất của hệ thống dây truyền sản xuất nếu không có sự trợ giúp của phòng kỹ thuật,
của các tổ trưởng hay quan đốc phân xưởng… Do đó phòng kế hoạch phải phối hợp
với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch để chắc chắn rằng bản kế hoạch
đưa ra nằm trong phạm vi khả năng của DN, thể hiện được mục tiêu phát triển của
DN nhưng không quá xa rời thực tế nếu không thì bản kế hoạch lập ra chỉ để thực
hiện trên giấy.
Sự tham gia của các phòng ban còn tạo sự đồng thuận, cùng hiểu và cùng phối
hợp để thực hiện sau này. Giữa các phòng chức năng trong một công ty cũng đã có
sự mâu thuẫn về lợi ích với nhau: Phòng marketing muốn tăng lượng khách hàng
nên họ nâng cao tỷ lệ chiết khấu cho khách mua hàng với khối lượng lớn hoặc chấp
nhận cho khách hàng nợ, nhưng làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến những mục tiêu của
phòng tài chính chính về lượng vốn huy động ròng; bộ phận sản xuất thì muốn tiết
kiệm tối đa chi phí sản xuất nhưng làm nhưng làm như vậy đôi khi ảnh hưởng đến

- Sản xuất, kinh doanh NH
3
lỏng, CO
2
lỏng - rắn, các sản phẩm khí công nghiệp.
- Sản xuất, kinh doanh hàng cơ khí.
- Xây lắp các công trình, lập dự án đầu tư xây dựng các công trình. Thiết kế thiết
bị công nghệ công trình hoá chất.
- Đầu tư và kinh doanh tài chính.
- Xuất nhập khẩu, kinh doanh các sản phẩm hoá chất và phân bón.
- Kinh doanh các ngành nghề khác.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên phân
đạm và hóa chất Hà Bắc
Ngày 18/02/1959 Chính phủ Việt Nam đã ký với Chính phủ Trung Quốc
Hiệp định về việc Trung Quốc giúp Việt Nam xây dựng nhà máy Phân đạm. Đây là
món quà tặng biểu tượng cho tình hữu nghị của Đảng và nhân dân Trung Quốc đối
với nhân dân Việt Nam.
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc nằm trên một khu đất rộng 40 ha bên
cạnh sông Thương thuộc phường Thọ Xương và nằm ở phía Tây Bắc của thành phố
Bắc Giang tỉnh Bắc Giang.
Công ty là một đơn vị kinh tế cơ sở và là một doanh nghiệp Nhà nước trực
thuộc sự quản lý của Tập đoàn hoá chất Việt Nam.
Công ty được giao nhiệm vụ sản xuất sản phẩm Urê phục vụ nông nghiệp,
ngoài ra công ty còn sản xuất một số sản phẩm theo khả năng: NPK, CO
2
lỏng rắn,
NH
3
thương phẩm,
Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc được phê duyệt thiết kế xây dựng

Ngày 12/12/1975 vào lúc 11 giờ: sản xuất ra bao đạm Urê đầu tiên.
Ngày 30/10/1977: Đồng chí Đỗ Mười - Uỷ viên Bộ chính trị, Phó thủ tướng
Chính phủ cắt băng khánh thành Nhà máy.
Năm 1976 – 1983 sản xuất gặp nhiều khó khăn, sản lượng năm 1981 chỉ đạt
9000 tấn đạm Urê bằng 9% công suất thiết kế. Ngày 17/01/1983 Chủ tịch Hội đồng
bộ trưởng có Chỉ thị 19-CP nhằm duy trì và đẩy mạng sản xuất của nhà máy Phân
đạm Hà Bắc.
Ngày 07/10/1988: Tổng cục Hoá chất quyết định chuyển Nhà máy Phân đạm
Hà Bắc thành Xí nghiệp Liên hợp Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc.
Ngày 13/02/1993: Bộ Công nghiệp nặng quyết định chuyển Xí nghiệp liên
hợp Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc thành Công ty Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc.
Ngày 23/11/2000 khởi công xây dựng nâng công suất lên 15 vạn tấn
Urê/năm.
Ngày 13/02/2006 chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Phân đạm và Hoá chất Hà Bắc.
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 20 Khoa: Kế hoạch và phát triển
Sáng 28/11/2010, Phó Thủ tướng Chính phủ Hoàng Trung Hải đã phát lệnh
khởi công Dự án cải tạo, mở rộng Nhà máy phân đạm Hà Bắc nhằm nâng công suất
từ 180.000 tấn/năm hiện nay lên 500.000 tấn/năm.
Qua hơn 45 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã trải qua bao khó khăn
có những lúc tưởng chừng như phải đóng cửa do cơ chế quản lý và công nghệ lạc
hậu, chiến tranh,… vì vậy sản lượng hàng năm không đạt được công suất thiết kế.
Khi hoà bình lặp lại vào những năm 1970 - 1990 sản lượng Urê thấp không
đạt công suất, thiết kế. Nguyên nhân là do trình độ quản lý, máy móc thiết bị lạc
hậu, Nhưng từ những năm 1990 đến nay cùng với việc tăng cường đổi mới cơ chế
quản lý, đổi mới công nghệ sản xuất bằng việc Công ty đã bắt đầu nối lại quan hệ
với Trung Quốc, cải tạo thiết bị công nghệ vì vậy mà sản lượng tăng năm sau đều
cao hơn năm trước và vượt công suất thiết kế.
Từ năm 2000 đến nay với sự cố gắng của cán bộ CNV trong toàn công ty cộng

Hiện nay cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng với cấp quản lý cao nhất là Tổng Giám đốc. Các Phó Tổng Giám đốc có
nhiệm vụ giúp Tổng Giám đốc điều hành sản xuất, kinh doanh trên các lĩnh vực do
Tổng Giám đốc phân công và thay thế điều hành mọi hoạt động của Công ty khi
Tổng Giám đốc đi vắng hoặc khi Tổng Giám đốc yêu cầu. Các phòng ban tham
mưu, các xưởng và phân xưởng sản xuất trực thuộc Công ty, có cùng cấp quản lý.
Các phòng chức năng là các đơn vị tham mưu cho Tổng Giám đốc ra quyết
định điều hành quản lý trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, phương án và kế hoạch
kinh doanh
Xưởng và các phân xưởng sản xuất là đơn vị trực tiếp tạo ra sản phẩm và vật
chất cho Công ty.
Các phòng chức năng, xưởng và các phân xưởng nhận trực tiếp mệnh lệnh từ
Tổng Giám đốc Công ty.

Sơ đồ quản lý
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 22 Khoa: Kế hoạch và phát triển
Trong đó:
Các phòng Nghiệp vụ: gồm 8 phòng
- Văn phòng công ty
- Phòng Tổ chức nhân sự
- Phòng Bảo vệ quân sự
- Phòng Kế hoạch
- Phòng Thị trường
- Phòng Kế toán thống kê tài chính
- Phòng Vật tư vận tải
- Phòng Y tế
Các phòng kỹ thuật: gồm 7 phòng
- Phòng Kỹ thuật Công nghệ
- Phòng Điều độ sản xuất

năng giúp Tổng giám đốc Công ty về đào tạo, tổ chức cán bộ, lao
động, tiền lương trong Công ty.
• Phòng Kế toán thống kê tài chính (KTTKTC): Là phòng nghiệp vụ
kinh tế có chức năng giúp Tổng giám đốc về công tác quản lý tài
chính, kế toán, thống kê trong toàn Công ty nhằm đảm bảo các hoạt
động tài chính, kế toán, thống kê của Công ty theo đúng pháp luật và
chế độ hiện hành.
• Phòng Thị trường: Là phòng nghiệp vụ kinh tế có chức năng tham
mưu, giúp Tổng giám đốc Công ty về công tác khảo sát, nắm bắt thị
trường và tiêu thụ sản phẩm.
Đặng Thị Xuân Thoan Lớp : Kế hoạch 49B
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 24 Khoa: Kế hoạch và phát triển
• Phòng Vật tư – vận tải (VT-VT): Là phòng nghiệp vụ kinh tế, có chức
năng tham mưu, giúp đỡ Tổng giám đốc Công ty về công tác mua
bán, quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư và công tác vận tải phục vụ sản
xuất kinh doanh của Công ty.
• Phòng Kỹ thuật Công nghệ (KTCN): Là phòng tham mưu cho Tổng
giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật công nghệ hoá; đặt
dưới sự chỉ đạo của Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật.
• Phòng Cơ khí: Là phòng tham mưu và chịu trách nhiệm trước Tổng
giám đốc Công ty về công tác quản lý thiết bị và kỹ thuật cơ khí trong
Công ty.
• Phòng Kỹ thuật An toàn (KTAT): Là phòng tham mưu, giúp Tổng
giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật kỹ thuật an toàn, bảo
hộ lao động và bảo vệ môi trường trong toàn Công ty; đặt dưới sự chỉ
đạo trực tiếp của Phó tổng giám đốc kỹ thuật.
• Phòng KCS: Là phòng tham mưu, giúp Tổng giám đốc về công tác
kiểm tra, quản lý chất lượng sản phẩm, nguyên nhiên liệu mua về, các
chỉ tiêu thống kê sản xuất theo quy định; đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp
của Phó tổng giám đốc kỹ thuật.