MỤC LỤC
I. Khái quát về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
1. Khái niệm quản trị tác nghiệp
Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quản trị chuỗi các hoạt động
từ lập kế hoạch , tổ chức triển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa như cầu của khách hàng.
Trong đó, quản trị tác nghiệp liên quan đến các hoạt động quản trị ở tầm ngắn và
trung hạn nhằm triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Vai trò của quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại
- Đối tượng nghiên cứu chính : quản trị mua, bán, dự trữ và cung ứng dịch vụ
- Cụ thể hóa quản trị chiến lược của doanh nghiệp thương mại
- Đóng vai trò quyết định mức độ hài lòng của khách hàng
3. Vị trí của QTTNDNTM
Thứ nhất : Đối tượng nghiên cứu chính của QTTNDNTM là các hoạt động quản
trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dữ trự hàng hóa và quản trị cung ứng dịch
vụ thương mại. Đây là các hoạt động tác nghiệp quan trọng nhất của quản trị
doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trong quá trình tạo ra giá trị gia
tăng của doanh nghiệp thương mại.
Thứ 2 : QTTNDNTM quyết định trực tiếp mức độ hài lòng của khách hàng bởi
các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo nhu cầu của khách hàng và
các biến động của thị trường.
Thứ 3 : Các nhà quản trị tác nghiệp chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lí
của doanh nghiệp thương mại.
4. Các nguyên lí quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại
Thứ nhất : mọi hoạt động QTTNDNTM hướng tới đảm bảo thực thi chiến lược
và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Tuân thủ nguyên lí này ,
doanh nghiệp thương mại cần cần đảm bảo chiến lược và chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác nghiệp để đảm bảo
hoạt động QTTNDNTM đi đúng mục tiêu. Doanh nghiệp thương mại không chú
trọng xây dựng và phát triển chiến lược, chính sách kinh doanh thì qttndntm
thường chỉ chú trọng các mục tiêu ngắn hạn.

Tổ chức mạng lưới bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng
Kiểm soát hoạt động bán hàng
Kiểm soát lực lượng bán hàng
Vai trò:
Đảm bảo xây dựng và thực hiện được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự
báo thị trường.
Đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của
DN.
Đảm bào xây dựng được một lực lượng bán hàng có chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm
chất, có động cơ làm việc và thành tích tốt.
Đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp với tình
hình biến động của thị trường.
Nội dung cơ bản của quản trị bán hàng
Xây dựng kế hoạch bán
hàng
Tổ chức triển khai bán
hàng
Kiểm soát bán hàng
 Xây dựng kế hoạch bán hàng: là công việc quan trọng của nhà quản trị bán hàng.
Để khỏi lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo tầm nhìn xa trông rộng phải
xây dựng kế hoạch bán hàng
 Tổ chức mạng lưới bán hàng: là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô
hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp,tiến hành triển khai và phát triển mạng
lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng
 Tổ chức lực lượng bán hàng: bao gồm một số công việc chủ đạo như: xác định cơ
cấu lực lượng bán hàng,xác định các tiêu chuẩn của lực lượng bán hàng,tuyển
dụng lực lượng bán hàng,huấn luyện lực lượng bán hàng,tạo động lực cho lực
lượng bán hàng
 Kiểm soát bán hàng: mục đích của kiểm soát là giúp doanh nghiệp thấy được thực

 Xây dựng kế hoạch mua hàng: giải quyết bài toán doanh nghiệp cần mua gì,số
lượng bao nhiêu,mua khi nào,dự tính mua ở đâu,mua với giá nào dựa trên cơ sở
Xây dựng kế hoạch mua
hàng
Tổ chức triển khai mua
hàng
Kiểm soát bán hàng
tính toán đến các yếu tố thuộc về khách hàng,nhà cung cấp,các đối tác và các đối
thủ cạnh tranh
 Tổ chức triển khai mua hàng: là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp,tiến
hành thương lượng và đặt hàng,triển khai giao nhận và thanh toán hợp đồng mua
hàng
 Đánh giá công tác mua hàng: bao gồm 2 nội dung là đánh giá kết quả mua hàng và
đánh giá đội ngũ mua hàng
3. Quản trị dự trữ hàng hóa của DNTM
Khái nhiệm: Quản trị dự trữ là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ chức
dự trữ và đánh giá công tác dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của DN.
Quy trình quản trị dự trữ hàng hóa:

Vai trò:
Đảm bảo đủ số lượng hàng hóa phục vụ nhu cầu kinh doanh cho doanh nghiệp, hạn chế
tối đa việc thiếu hàng, thừa hàng.
Đảm bảo gia tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua giảm thiểu chi phí dự
trữ và các thất thoát, thiệt hại trong quá trình dự trữ hàng hóa.
Đảm bảo cung cáp nhanh, kịp thời và chính xác các thông tin về tình trạng dự trữ phục vụ
quá trình ra quyết định mua hàng và bán hàng của doanh nghiệp.
Nội dung của quản trị dự trữ hàng hóa
Xác định nhu cầu dự trữ
Tổ chức dự trữ
Đánh giá công tác dự trữ

lập quy trình để quản trị chất lượng dịch vụ. Quy trình được áp dụng phổ
biến nhất là PDCA ( Vòng tròn Deming )
II. Công tác tổ chức lực lượng bán hàng
1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân,tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực
lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp,là
cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng
2. Phân loại lực lượng bán hàng
a. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
Bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán
hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: làm việc tập trung ở các văn phòng của
doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại,email,fax
Lực lượng bán hàng tại địa bàn :đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là
lực lượng bán hàng chủ yếu,là những người trực tiếp bán hàng của doanh
nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua những
giao dịch trực tiếp tại địa bàn
b. Đại lý bán hàng vầ cộng tác viên
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác củ doanh nghiệp
trên cơ sở một hợp đồng đại lý
Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng
cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc qân số nhân viên
bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi
bán hàng
 Nội dung của công tác tổ chức lực lượng bán hàng
1.Xác định quy mô lực lượng bán hàng

lệ lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích mà
nhân viên bán hàng có thể được hưởng. vì vậy đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trong việc
khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra.
Thứ ba, định mức bán hàng là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của
lực lượng bán hàng. Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của
nhân viên bán hàng. Các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể nhận
được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị ( hướng dẫn, động viên…).
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bản sau:
 Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:
+ Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này được thể hiện thông qua tổng khối
lượng bán được giao cho 1 bộ phận nhất định.Đơn vị đo lường thể hiện qua khối
lượng bán hoặc doanh thu, cả công tu thương mại và công nghiệp đều có thể sue
dụng.
+ Số lượng khách hàng : loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận
khách hàng. Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty.
 Các hạn ngạch về tài chính: có 3 dạng
+ Lợi nhuận khu vưc: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuân ròng, tỷ lệ
doanh lợi trên tìa sản sử dụng hoặc thu nhâp còn lại của một khu vực xác định.
Hạn chế: không cho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khan
trong trong việc phát hiện các chiến lược bán gangf nghèo nàn hoặc sự thực hiện
yếu kém của nhân viên, nhân viên không thể kiểm soát được các yếu tố tham gia
vào sự hình thành lợi nhuận vi vậy khó quản lý chúng để đạt được hạn ngạch.
+ Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khan về tính toán lợi nhuận khu vực. Các xác định này làm cho nhân viên bán
hàng cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán.
Hạn chế: Gây áp lực đối với hệ thống kế toán của công ty.
+ Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân
sách mà người bán hàng không được vượt qua. Hạn chế: còn thể hiện sự phức tạp.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hoạt động , được xác định
bằng các quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực thi khi

 Tiêu chuẩn với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực
kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng
thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
 Đối với các đại lý bán hàng và cộng tác viên, khi tiến hành tuyển chọn, doanh
nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo
tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm
bảo doanh số bán hàng
• Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng
Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời gian
trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cân:
 Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên.
 Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
 Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành
tích.
 Nhớ rằng ứng viên tốt nhất có 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
 Làm tốt ngay từ đầu : Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai
nhầm sẽ phải trả giá.
 Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
Một sai lầm nữa mà các nhà tuyển dụng mắc phải trong quá trình tìm kiếm các
ứng viên có năng lực, đặc biệt trong phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động kinh doanh
của mình mà quên đi nhiệm vu chính là tìm hiểu cặn kẽ về các ứng viên, đặt ra câu hỏi để
ứng viên trả lời bởi vì chỉ có qua câu chuyện của họ, chúng ta mới xác định được liệu họ
có thể làm được và đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng nói chung và nhân
viên bán hàng nói riêng, các nhà tuyển dụng có thể sử dụng các bài kiểm tra được tiểu
chuẩn hóa như các bài kiểm tra trắc nghiệm kiến thức, test IQ, kiểm tra tiếng anh,… Tuy
nhiên, cần lưu ý là chúng ta có một vài giới hạn:
Sự lừa dối của ứng viên: Người xin việc thông minh và có trí thức thường có thể
đoán được yêu cầu của bài kiểm tra và trả lời một cách phù hợp.
Những hạn chế về pháp lý.Luật pháp có thể quy định rằng kiểm tra này không

tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một nhân
viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán
hàng.
• Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ở
thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin như
về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các
điều kiện kinh tế
4.1.2. Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường gồm
các nội dung sau:
• Các kỹ thuật bán hàng
• Quản trị thời gian và khu vực
• Giao tiếp và lên kế hoạch
4.2. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
4.2.1. Huấn luyện qua công việc
Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn
luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp. Theo hình thức này,
thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán
hàng. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế của
nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng. Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu
phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc
gặp với nhân viên bán hàng.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng. Nhân viên bán
hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thể đảm bảo
rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gì cần được thực hiện.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường
sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán
hàng được thực hiện. Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còn
cần là nhà quan sát đứng ngoài.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận xét

Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ
thành quả và cùng hướng đích
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu
cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động
lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo
động lực
Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dựng tốt lãnh đạo theo tình
huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan am đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân
viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu
Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều
được hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt… phải công khai
dân chủ
Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép
mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều kiện cần
thiết để phát triển bản thân
Được đào tạo: bán hàng trong bối cnhr mới đòi hỏi nhiều kiến thức và kỹ năng. Nhu
cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt
5.1. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
a) Các biện pháp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng
tiêu dừng thường trả ông cho nhân viên ban hàng bao gồm phần cố định, phần biến
đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Các donh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa giữa
tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng
Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như sau:
- Hoa hồng căn bản
- Tỉ lệ hoa hồng

khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm cho
nhau. Điều nỳ dẫn tới khr năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới tăng kết
quả và hiệu quả công việc.
Tạo sự thăng tiến
Các nhà quản tri bán hàng cho rằng việc tạo ự thăng tiến dựa trên thành tích có
tác dụng rất tốt. tuy nhiên nếu đề bạt một nhân bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản
trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý.Bởi những kĩ năng cần thiết cho một nhân viên
bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kĩ năng cần thiết cho một nhân viên bán
hàng.Một nhà quản trị bán hàng phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của người
khác, động viên, đào tạo họ.
Nếu sự thăng tiến cho nhân viên bán hàng cần phải xem xét đến việc tạo ra một
lộ trình hai lần cho việc thăng tiến.
- Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lí
- Làn kia được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc
Tạo sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.
Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể khuyến khích mức doanh số nói
chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được
khách hàng mới.Sức mạnh của việc thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh
thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành
đạt và công nhận.
Ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán
hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm
bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt
thành tich cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình…
Tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và
doanh nghiệp hơn.
III. Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức lực lượng bán hàng ở
siêu thị điện máy Pico Xuân Thủy
1. Giới thiệu về Pico Xuân Thủy

lạnh,điện
gia dụng


 !"#"$%&'
 
(!)*"%+,-./'
 *-0-
1223.*$45
6"78
'
14"9 %+,:
4;!<
=>?@%ABBC+D$EFGH@
= I
I>JKLM?JKMH@
0 5/%N"8*/
"'
18O2$P4

Q5$R$SN"
'
02.
NVBH
viễn
thông,kỹ
thuật số

T4"72%
 !"#"$%&'

UB> *V#
'*"*
VWX@
 !"#"$%&'
 
(!)*"%+,-./'
 *-0-
1223.*$45
6"78
''#/6T
4"72%
14"9 %+,:
4;!<
=>?@%ABBC+D$EFGH@
= I
I>JKLM?JKMH@
0 5/%N"8*/
"'
18O2$P4

Q5$R$SN"
''N#/6UB
04.
Giám sát
bán hàng
Y,:$
Z6' :$2
*#
C[+&4 \2
9 *$);%

cao
B`4 
'?-a
4
Z '?
` _-a
e"''
14"9 %+,;
!<
=%+4
45T4+D
$EFbMR" c%
120^
1N,K8"?-
a4
=\f%/+P*#
4. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Hiện nay, công ty rất chú trọng tới việc đào tạo và huấn luyện nhân viên, đặc biệt
là lực lượng bán hàng. Yêu cầu đối với nhân viên thuộc bộ phận bán hàng là tương đối
cao.
Gia tăng về lượng nhưng không ngừng nâng cao về chất, đội ngũ nhân sự của
Công ty cổ phần Pico thực sự là “đòn bẩy” để hệ thống siêu thị điện máy Pico có được sự
tăng trưởng bứt phá với quy mô liên tục mở rộng.
Mục tiêu đào tạo và huấn luyện
+ Giúp cho các nhân viên đang làm việc cũng như các nhân viên mới trong lực
lượng bán hàng có kiến thức hiểu biết về Pico về các quy định và quy chế trong làm việc.
+ Giúp cho tất cả các nhân viên trong lực lượng bán hàng hoà đồng với nhau và
thích hợp với văn hoá làm việc củacông ty.
+ Giúp tất cả các đại diện bán hàng trong việc bán sản phẩm hiểu biết về các sản
phẩm.

Phương pháp đào tạo
1. Phương pháp đào tạo phụ đạo
Công ty phân công nhân viên lâu năm trong lĩnh vực bán sản phẩm có kinh
nghiệm hướng dẫn và cung cấp, chia sẻ các kiến thức, kĩ năng của họ trực tiếp cho các
nhân viên có còn kém và các nhân viên mới. Việc chia sẻ các thông tin, kiến thức được
thực hiện qua các buổi hội thảo do công ty tổ chức. Trong buổi hội thảo các nhân viên
cùng nhau thảo luận các vấn đề xung quanh hoạt động bán sản phẩm, các trò chơi tình
huống theo các nhóm để nâng cao tinh thần đoàn kết nội bộ.
2. Phương pháp đào tạo nội bộ
Đây là phương pháp khá phổ biến, bao gồm các chương trình đào tạo được thực
hiện thông qua các nhân viên đào tạo trong phạm vi của doanh nghiệp. Phương pháp này
áp dụng trong các trường hợp tại các chương trình đào tạo liên quan đến những mối quan
tâm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty như: Giới thiệu sản phẩm mới thêm
vào danh mục các sản phẩm bán, sự thay đổi các chính sách hay định hướng củacông ty.
Nhưng trong phương pháp này đòi hỏi phải có người có chuyên môn cao trong lĩnh vực
bán chéo sản phẩm và am hiểu về toàn bộ các sản phẩm của công ty cũng như các
phương thức, cách thức bán các sản phẩm đó trên thị trường.
Để có thể làm việc tại Pico, mỗi nhân viên, dù đảm trách công việc đơn giản nhất
cũng phải qua một khóa đào tạo nhất định để các lao động mới nhanh chóng thích nghi và
làm việc hiệu quả. Khi nhân viên vào làm việc tại Pico, phòng nhân sự sẽ chịu trách
nhiệm về đào tạo tác phong giao tiếp, nội quy công ty. Tùy theo đặc thù từng phòng, các
bộ phận quản lý sẽ lập danh sách để cử các bạn đi học hoặc tự trainning trong nội bộ
công ty.
3. Phương pháp chia sẻ thông tin