CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN QUỐC TẾ BẢO MINH
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu riêng
của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được cần phải có sự lãnh đạo thống nhất
của bộ máy quản trị doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giám sát và
điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức, kiện toàn cơ cấu bộ máy quản
lý cũng như việc hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty là một
nôi dung quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra
trong chiến lược kinh doanh.
Công ty cổ phần Quốc Tế Bảo Minh kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị máy văn
phòng, thiết kế và thi công hệ thống điện nhẹ trọn gói, hệ thống Âm thanh-Ánh sáng.
Trong đó sản phẩm kinh doanh chủ yếu mà Công ty cung cấp ra thị trường là các trang
thiết bị máy văn phòng.
Những năm gần đây nhu cầu về thiết bị văn phòng ngày một gia tăng, hệ thống các
siêu thị điện máy mở ra ngày càng nhiều tại Hà Nội. Mới bước chân vào thị trường lại
chưa có sự đầu tư mạnh mẽ trong việc xây dựng hệ thống chuỗi siêu thị điện máy lớn
do đó doanh thu đạt được của công ty vẫn còn ở mức khiêm tốn so với các tên tuổi lớn
như Pico, HC, Nguyễn Kim, Trần Anh, Media Mart…do vậy việc chú trọng đến công
tác tổ chức lực lượng bán hàng là vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết đối với Công ty
cổ phần Quốc Tế Bảo Minh. Thực tế cho thấy công tác tổ chức lực lượng bán hàng đối
với doanh nghiệp thương mại nói chung là vô cùng quan trọng. Lực lượng bán hàng
luôn đóng vai trò là nguồn nuôi chính và duy nhất đối với các doanh nghiệp. Đối với
Bảo Minh thì đấy là vấn đề đặc biệt cần thiết bởi những đặc điểm và tính cạnh tranh
cao trong môi trường ngành…
1.2. Xác lập và tuyên bố đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của lực lượng bán hàng đối với kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu tính cấp thiết cả về mặt lý luận và
thực tế nghiên cứu tại công ty em quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Quốc Tế Bảo Minh”.

hữu hàng hóa cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng.
Tiếp cận dưới góc độ chức năng: Bán hàng là một bộ phận của quá trình kinh
doanh, là hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, là khâu mang tính quyết định trong hoạt
động kinh doanh, chuyên thực hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái
giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền của tổ chức.
Theo James M. Comer (Quản trị bán hàng, NXB Thống kê, 2002): Bán hàng là
hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp
ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng,
lâu dài của hai bên.
1.5.1.2. Quản trị bán hàng
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị bán hàng. Dưới đây là một số khái niệm
về quản trị bán hàng:
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại: Quản trị bán hàng
là tổng hợp các hoạt động từ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các
hoạt động bán hàng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Theo TS. Nguyễn Thượng Thái (Bán hàng và quản trị bán hàng bưu điện, NXB
Bưu điện, 2007): Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục theo chu trình khép kín,
bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức năng còn lại như tổ chức,
xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát.
Theo James M. Comer (Quản trị bán hàng, NXB Thống kê, 2002): Quản trị bán
hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng,
hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.
1.5.1.3. Lực lượng bán hàng
• Khái niệm
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại : Lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá
trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện
các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa
doanh nghiệp với khách hàng.
1.5.1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng

mức đã đề ra.
+ Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng: Đây được coi
là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng từ đó có sự
hỗ trợ, xử lý kịp thời
- Một số các định mức bán hàng.
+ Định mức trên cơ sở kết quả: Được thể hiện qua:
• Khối lượng hàng bán tương đối: Định mức được thể hiện qua tổng khối lượng
bán được giao cho một bộ phận nhất định.
• Số lượng khách hàng: Loại định mức này tập trung vào giữ và thu nhận khách
hàng.
• Các định mức về tài chính: có ba dạng định mức là lợi nhuận khu vực,tổng lãi
gộp, kiểm soát chi phí
+ Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử: còn được gọi là hạn ngạch hoạt động,
được xác định bằng cách quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải
thi hành khi bán hàng. Được xét theo quy định số các hoạt động cần thực hiện trong
một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số
lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào được gửi đi, số cuộc hội thảo, số
lần gặp mặt khách hàng
1.5.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Nguồn tuyển dụng
Doanh nghiệp tuyển dụng từ hai nguồn cơ bản là nguồn bên trong doanh nghiệp và
bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi nguồn này đều có ưu nhược điểm riêng vì vậy nó được
áp dụng cho từng đối tượng tuyển dụng. Ví dụ như tuyển dụng các nhà quản trị, có vị
trí quan trọng thường lấy từ nguồn bên trong, còn tuyển dụng các vị trí nhân viên
thường lấy cả nguồn bên trong và bên ngoài.
• Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng cho lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh
nghiệp thay đổi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chinh sách tuyển dụng
của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường chú ý tới trình độ học vấn, số năm kinh
nghiệm làm việc, khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh, trình độ vi tính, khả năng thiết

+ Đào tạo trực tiếp.
+ Đào tạo từ xa
+ Đào tạo qua mạng internet
• Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
- Huấn luyện về kiến thức: Trong nội dung này nhân viên bán hàng được huấn
luyện và cung cấp các kiến thức cơ bản ở năm lĩnh vực như:
+ Kiến thức về doanh nghiệp
+ Kiến thức về sản phẩm
+ Kiến thức về quy trình bán hàng.
Định
danh
công
việc
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận
và xử
lý hồ
sơ
Tổ
chức
thi
tuyển
Đánh
giá

• Quy trình tổ chức công tác đào tạo lực lượng bán hàng
Công tác đào tạo lực lượng bán hàng là một khâu vô cùng quan trọng vì vậy
doanh nghiệp phải nắm vững quy trình đào tạo.
Thông
tin
phản
hồi

Hình 1.2: Quy trình tổ chức công tác đào tạo lực lượng bán hàng
1.5.2.4. Các biện pháp tạo động lưc cho lực lượng bán hàng
• Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Các doanh nhân nỗi tiếng như Churchill, Ford và Walker đã phát triển một mô
hình về động lực cho lực lượng bán hàng có kết hợp ý tưởng của Herzberg và Vroom.
Trong đó quy trình gồm có các bước như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo lực lượng bán hàng
Xây dựng kế hoạch đào tạo lực lượng bán hàng
Triển khai thực hiện đào tạo lực lượng bán hàng
Đánh giá kết quả đào tạo lực lượng bán hàng
Động lực Cố gắng Thực hiện Phần thưởng Mãn nguyện
Động lực của lực lượng bán hàng
Mô hình này gợi ý rằng động lực của người bán hàng cao thì cố gắng càng lớn
và dẫn đến thành quả cao hơn. Thành quả cao hơn này sẽ dẫn đến những phần thưởng
lớn hơn và những phần thưởng này sẽ đem lại sự thích thú trong công việc nhiều hơn.
Các doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán
hàng bao gồm các bước cơ bản sau:
Thông
tin
phản
hồi


2.1. Phương pháp nghiên cứu công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần Quốc Tế Bảo Minh
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
2.1.1.1. Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Mục đích của phương pháp là thu thập thông tin, tìm hiểu thực trạng công tác tổ chức
lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần quốc tế Bảo Minh thông qua bảng câu hỏi
trắc nghiệm
- Cách thức tiến hành:
+ Xây dựng phiếu điều tra với các nội dung như sau: Tìm hiểu thông tin chung và
thông tin chi tiết về các khâu của công tác tổ chức lượng bán hàng như quy mô lực
lượng bán hàng, hạn ngạch bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện, tạo động lực cho lực
lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần quốc tế Bảo Minh
+ Phát phiếu điều tra ở các phòng ban, cá nhân có liên quan đến công tác tổ chức
lực lương bán hàng bao gồm các ông bà:
+ Thu phiếu điều tra
+ Tổng hợp phiếu điều tra theo các nội dung trong phiếu điều tra
2.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn
- Mục đích phỏng vấn chuyên gia: Tìm hiểu sâu hơn những thông tin và về công tác
tổ chức lực lượng bán hàng mà phiếu điều tra trắc nghiệm chưa làm rõ
- Cách thức tiến hành phỏng vấn
+ Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn: Gồm 10 câu,tìm hiểu về quan điểm ý kiến của
ban lãnh đạo về thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng và xu hướng phát triển
của công ty
+ Lên danh sách và hẹn phỏng vấn
+ Tiến hành phỏng vấn ngày
+ Tổng hợp kết quả phỏng vấn theo nội dung trong bảng câu hỏi phỏng vấn
2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Khi triển khai nghiên cứu đề tài này ngoài việc thu thập các dữ liệu sơ cấp bài
viết còn sử dụng các dữ liệu thứ cấp. Đó là các dữ liệu thu thập được từ các nguồn
khác nhau như từ bộ phận kế toán và bộ phận hành chính nhân sự tại công ty, từ các đề

thực hiện và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ được giao trước toàn thể Công ty.
c. Các phòng ban
* Phòng kế toán
- Chức năng:
Thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế
trong doanh nghiệp
- Nhiệm vụ
+ Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, ghi chép, tính toán một cách chính xác, trung
thực, kịp thời về kết quả sản xuất kinh doanh
Giám đốc
Phòng
Nhân sự
Phòng
Kế
Toán
Phòng
kĩ thuật
( IT )
Phó Giám Đốc
Phòng
kinh
doanh
Phòng
chăm sóc
KH
+ Xác định và phản ánh chính xác kịp thời kiểm kê tài sản hàng kỳ, chuẩn bị kịp
thời, đầy đủ các thủ tục, đồng thời đề xuất các biện pháp xử lý.
+ Tính toán, trích nộp đầy đủ, đúng, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nộp cấp trên,
để lại Công ty các quỹ, thanh toán đúng hẹn tiền vay, các khoản nợ phải thu.
- Phòng nhân sự

lệch
Tỷ lệ
(%)
1
Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
15.326.528 10.862.348 13.226.528 -4.464.180 -29,13 2.364.108 21,76
3
Doanh thu thuần
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
15.326.528 10.862.348 13.226.528 -4.464.180 -29,13 2.364.108 21,76
4
Giá vốn hàng bán
13.566.825 9.565.021 11.766.825
-4.001.804 -29,49 2.201.804 23,019
5
Lợi nhuận gộp về
hàng bán và cung
cấp dịch vụ
1.759.703 1.297.327 1.459.703
-462.376 -26,28 162.376 12,52
6
Doanh thu hoạt
động tài chính
3.078 1.380 696
-1.698 -55,17 -684 -49,57
7
Chi phí hoạt động

Lợi nhuận sau
thuế thu nhập
doanh nghiệp
182.309 118.228 157.881
-64.081 -35,15 39.653 33,54
Nguồn: Phòng kế toán
Nhìn vào bảng số liệu cho thấy kết quả kinh doanh trong 3 năm của Công ty có
sự giảm sút về lợi nhuận qua từng năm. Năm 2008 lợi nhuận sau thuế của Công ty đạt
182.309.000 đồng. Mức lợi nhuận khá cao so với một Công ty có quy mô như Bảo
Minh. Sau 1 năm đạt mức kỷ lục về lợi nhuận Bảo Minh lại có sự sa sút trầm trọng
trong năm 2009 khi mức lợi nhuận giảm 64.081.000 đồng so với năm 2008, một con
số đáng bảo động. Từ những yếu kém trong hoạt động kinh doanh năm 2009 ban lãnh
đạo Công ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu nhân sự cũng như có sự thay đổi mạnh
mẽ về hệ thống lực lượng bán hàng. Từ sự điều chỉnh một cách toàn diện như vậy
Công ty đã làm ăn tốt hơn trong năm 2010 với lợi nhuận tăng 39.653.000 đồng so với
năm 2009. Điều đó cho thấy sự điều chỉnh của ban lãnh đạo công ty là đúng hướng,
theo xu thế thị trường và theo quy mô cũng như lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
cổ phần Quốc Tế Bảo Minh.
2.2.3.1. Nhân tố chủ quan
a. Kinh nghiệm và năng lực của các nhà quản trị bán hàng
Công ty cổ phần Quốc Tế Bảo Minh có đội ngũ bán hàng khá trẻ. Tuy nhiên nhà
quản trị bán hàng lại là người có sự hiểu biết về các loại sản phẩm của doanh nghiệp
và có năng lực bán hàng tốt. Lý giải điều này Ông Bùi Khắc Việt –Trưởng phòng kinh
doanh Công ty cho biết công ty có chính sách tuyển dụng nhà quản trị bán hàng từ
nguồn bên trong của doanh nghiệp còn nhân viên bán hàng thì tuyển từ nguồn bên
ngoài. Với chính sách tuyển dụng này đã tạo được động lực lớn cho lực lượng bán
hàng của doanh nhiệp. Nhà quản trị bán hàng của của công ty từ việc hiểu rõ đặc điểm
sản phẩm, tình hình kinh doanh và nguồn lực của công ty nên đưa ra phương thức bán
hàng tốt và đề xuất được những giải pháp giúp lực lượng bán hàng tăng vè số lượng và

hàng làm việc và sẽ tạo động lực để họ làm tốt công việc của mình nếu họ được khích
lệ kịp thời, nhất là khích lệ về mặt tài chính. Có thể nói khi công ty dành ngân sách
nhiều cho lực lượng bán hàng thì lực lượng này sẽ mang hiệu quả cho việc kinh doanh
của công ty.
e. Văn hóa doanh nghiệp
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Công ty cổ phần Quốc Tế Bảo Minh đã
và đang cố gắng xây dựng một văn hóa riêng cho công ty. Mặc dù công ty đã thành lập
được một thời gian không phải ngắn nhưng văn hóa doanh ngiệp vẫn còn mờ nhạt
chưa được quan tâm nhiều do đó chưa thể phát huy khả năng gắn kết từng cá nhân
riêng lẻ và phát huy tinh thần làm việc vì mục tiêu chung của công ty. Nhận thức được
điều này trong những năm gần đây công ty đang ngày càng có nhiều hoạt động chính
sách làm việc để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ví dụ công ty làm việc theo tiêu chí:
“Đáp ứng nhu cầu khách hàng là chìa khóa của thành công” do đó công tác tổ chức
lực lượng bán hàng phải được thực hiện sao cho đáp ứng tốt về chất lượng sản phẩm
và đảm bảo chất lượng dịch vụ như tư vấn, hỗ trợ khách hàng, xây dựng tinh thần
trách nhiệm cho mỗi cá nhân.
f. Các nhân tố khác
Với mục tiêu chung của công ty trong giai đoạn này là khẳng định vị thế trên thị
trường nên các chính sách nhân sự và chính sách bán hàng ngày càng được quan tâm
như chính sách thi đua bán hàng, khen thưởng nếu bán hàng vượt chỉ tiêu, tạo môi
trường làm việc chuyên nghiệp, phát huy khả năng của các cá nhân do đó công tác bán
hàng cũng đã dần được hoàn thiện từ khâu xác định quy mô, giao hạn ngạch đến tuyển
dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.
2.2.3.2. Nhân tố khách quan
a. Khách hàng
Khách hàng là thị trường của doanh nghiệp đồng thời là lực lượng quan trọng chi
phối, mang tính quyết định đến hoạt động bán hàng của công ty. Để tồn tại và phát
triển Bảo Minh đã vận dụng một triết lý mới: lấy khách hàng làm trọng tâm và làm
mọi cách để cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho họ. Trong môi trường kinh doanh
cạnh tranh, năng động Bảo Minh đã và đang trở thành đối tác tin cậy của khách hàng

hoảng kinh tế toàn cầu và đang ngày càng phát triển do đó nhu cầu về sản phẩm cũng
có sự thay đổi theo chiều hướng tăng lên . Bên cạnh đó với xu hướng cập nhập thông
tin liên lạc của các cá nhân và tổ chức, các mặt hàng của Bảo Minh đáp ứng được yêu
cầu của người tiêu dùng nên đòi hỏi doanh nghiệp cần cơ cấu và tổ chức lực lượng bán
hàng phù hợp.
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về công tác tổ chức lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần Quốc Tế Bảo Minh
2.3.1. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1. Kết quả phân tích phiếu điều tra trắc nghiệm
- Đánh giá các khâu trong tổ chức lực lượng bán hàng
Bảng 2.1: Mức độ quan trọng của các khâu trong tổ chức lực lượng bán hàng
STT
Chỉ tiêu
Mức độ quan trọng
1 2 3 4
1 Xác định quy mô và hạn ngạch 1/6 4/6 1/6
2 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 4/6 1/6 1/6
3 Huấn luyện lực lượng bán hàng 5/6 1/6
4 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng 3/6 3/6
1: Rất quan trọng, 2: Quan trọng, 3: Bình thường, 4: Không quan trọng

Qua kết quả điều tra cho thấy hầu hết các câu trả lời đều cho rằng đây là những
nội dung quan trọng của công tác tổ chức lực lượng bán hàng. Trong đó về khâu xác
định quy mô và hạn ngạch của lực lượng bán thì đa số các phiếu đều cho rằng đây là
công tác quan trọng. Trong số 6 người được hỏi thì có một người đánh giá cao nhất về
tầm quan trọng của việc xác định quy mô và hạn ngạch, những người được hỏi còn lại
thì có 4 người đánh giá ở mức 2, còn lại 1 người đánh giá tầm quan trọng ở mức 4. Về
khâu tuyển dụng: phần lớn các phiếu đều đánh giá là rất quan trọng(4/6) khâu đào tạo
huấn luyện lực lượng bán cũng được đánh giá rất cao (5/6 phiếu đánh giá quan trọng
và 1/6 phiếu dánh giá là rất quan trọng), không có phiếu nào tỏ ra xem nhẹ các nội

yếu sau đó mới đến số lần giao dịch của các khách hàng. Với việc lựa chọn định mức
như trên Công ty hướng đến tính hiệu quả trong hoạt động của lực lượng bán hàng.
 Áp lực công việc mà định mức do công ty giao xuống
Áp lực công việc ở một mức độ hợp lý sẽ tạo ra động lực làm việc nhưng nếu
áp lực quá lớn sẽ tạo cho nhân viên một môi trường làm việc căng thẳng làm ảnh
hưởng tới hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng. Từ kết quả điều tra ta thấy áp lực
của hạn ngạch giao xuống nhân viên tương đối năng nhưng chưa quá mức với 4/6 số
phiếu cho la áp lực nhiều và 2/6 phiếu cho là khá nhiều.
 Ảnh hưởng của việc đề ra hạn ngạch
Theo điều tra thì đa số các phiếu đều cho rằng việc giao hạn ngạch bán hàng rất
ảnh hưởng đến công việc của họ (5/6 phiếu), và (1/6 phiếu) cho là có ảnh hướng đến
công việc của lực lượng bán hàng, không có ý kiến nào coi nhẹ hạn ngạch bán hàng.
Qua đây ta thấy việc giao hạn ngạch bán hàng vừa giúp công ty tăng doanh thu vừa tạo
động lực làm việc cho lượng bán hàng và tạo ra sự bứt phá trong công việc của từng cá
nhân.
- Đánh giá công tác tuyển dụng bán hàng
 Mức độ tuyển dụng thường xuyên của doanh nghiệp
Qua khảo sát cho thấy công tác tuyển dụng không được thực hiện thường
xuyên, 16,66% số phiếu cho là khá thường xuyên, 66,66% phiếu cho là không thường
xuyên và 16,68 phiếu cho rằng công ty rất ít tuyển dụng. Phỏng vấn về vấn đề này tôi
được biết việc tuyển dụng của công ty thường chỉ được thực hiện khi có nhân viên
nghỉ việc còn tuyển dụng để bổ sung lực lượng bán hàng thì rất ít.
 Yêu cầu tuyển dụng
Biểu đồ 2.3:Các yêu cầu tuyển dụng lực lượng bán hàng
Qua bảng khảo sát cho thấy Công ty rất coi trọng và lựa chọn các ứng viên có sự
hội tụ đủ của các tiêu chi tuyển dụng như giao tiếp tốt, kinh nghiệm làm việc, ngoại
hình ưu nhìn… Mỗi Công ty có những đặc thù về tuyển dụng, nhưng đối với Công ty
Cổ phần quốc tế Bảo Minh các tiêu chí tuyển dụng khá cao tương ứng với mức thu
nhập mà Công ty có thể trả cho các ứng viên.
 Đánh giá chất lượng tuyển dụng

 Các nội dung đào tạo của công ty
Với các phương pháp đã sử dụng thì công ty huấn luyện cho lực lượng bán hàng
các nội dung như huấn luyện về kiến thức (sản phẩm, khách hàng và quá trình bán
hàng, về thị trường…), huấn luyện về kỹ thuật bán hàng, huấn luyện về kỹ năng giao
tiếp và lên kế hoạch cho lực lượng bán hàng. Trong đó đào tạo kỹ năng được chú trọng
hơn (50% được sử dụng) sau đó là kiến thức bán hàng(33,33% phiếu)cuối cùng là
phẩm chất(16,66% phiếu). Đây là những nội dung sẽ giúp ích nhiều cho lực lượng bán
hàng trong quá trình bán các sản phẩm của công ty.
 Mức độ huấn luyện ở công ty với nhân viên bán hàng
Qua kết quả điều tra ta thấy công tác huấn luyện lực lượng bán hàng được đánh giá
là rất tốt với 33,33% phiếu cho là rất tốt,33,33% phiếu cho là tốt và 16,66% phiếu cho
là khá tốt, không có phiếu nào đánh giá là không tốt. Như vậy công ty đã lựa chọn
được hình thức huấn luyện hợp lý và nội dung đào tạo phù hợp đã tạo điều kiện cho
lực lượng bán hàng làm tốt công việc của mình.
- Đánh giá công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Các nhân tố ngoài lương tác động đến lực lượng bán hàng
Biểu đồ 2.5: Các khoản thu nhập khác ngoài lương

Ngoài lương ra doanh nghiệp còn trả lương cho nhân viên bán hàng theo các
hình thức khác như hoa hồng (30% phiếu cho là rất quan trọng), tiền thưởng (50%
phiếu cho là rất quan trọng) phụ cấp (16,66% là rất quan trọng). Từ con số đánh giá
nêu trên cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng trong công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng của Công ty quan trọng như thế nào.
 Các hình thức tạo động lực phi tài chính cho nhân viên:
Các hình thức tạo động lực cho nhân viên khá nhiều như tổ chức tham quan
nghỉ mát được đánh giá cao với 40% số người được hỏi là rất hưởng ứng và đồng tình,
hoạt động thăm hỏi với 40% phiếu cho là rất quan trọng và cần được phát huy hơn
nữa. Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc được đánh giá không nhiều với 20% phiếu
cho là khá quan trọng trong việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Như vậy ta thấy
mặc dù công ty đã sử dụng rất nhiều hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhưng

hết năng lực của ứng viên.
Đãi ngộ: Công ty chưa có mức đãi ngộ tài chính phù hợp với khả năng và hiệu
quả làm việc của nhân viên nên chưa tạo được động lực làm việc và sự phát huy sáng
tạo trong lực lượng bán hàng.
Nhìn chung công tác tổ chức lực lượng bán hàng là tương tốt tuy nhiên vẫn còn
một số khó khăn như tyển dụng chưa gắn liền với mục tiêu lâu dài của công ty và đãi
ngộ tài chính chưa tốt. Đây cũng là khó khăn gặp phải của nhiều công ty vừa và nhỏ.
3. Xác định quy mô và hạn ngạch lực lượng bán hàng ở công ty được thức hiện như
thế nào
Phỏng vấn: Ông Bùi Khắc Việt
Hiện nay toàn công ty có 35 nhân viên trong đó lực lượng bán hàng có 15 người và
lực lượng này sẽ tiếp tục được bổ sung để phục vụ nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.
Quy mô lực lượng bán hàng được xác định dựa vào các căn cứ chủ yếu như như mục
tiêu doanh số bán hàng và mục tiêu mở rộng thị trường. Doanh nghiệp mở rộng thị
trường thì quy mô lực lượng bán hàng cũng phải tăng lên để phù hợp với hoạt động
kinh doanh.
Hạn ngạch của công ty được giao xuống cho từng thành viên và từng nhóm bán
hàng. Công ty giao hạn ngạch xuống bằng khối lượng hàng bán tương đối. Và hạn
ngạch này gắn liền với mức thưởng phạt của công ty. Nếu làm tốt sẽ được hưởng số
tiền thưởng tương ứng với mức doanh thu vượt mức. Nếu không đạt được mức hạn
ngạch đề ra thì sẽ phải đào tạo lại, sau khi đào tạo lại mà vần không đạt mục tiêu thì sẽ
bị sa thải.
Việc xác định quy mô và hạn ngạch của công ty là khá phù hợp, điều này sẽ giúp
tiết kiệm chi phí cho công ty và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
4. Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng ở công ty có được thực hiện thường xuyên
không? Tại sao?
Phỏng vấn: Ông Bùi Khắc Việt
Công ty thường tuyển dụng nhân viên mới thường chỉ để đáp ứng nhu cầu tăng thêm
của doanh nghiệp tại thời điểm đó hoặc khi có nhân viên nghỉ việc. Nói chung công
tác tuyển dụng không được thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên. Lý giải điều