Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ
CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI VÀ ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI MY SƠN
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO giúp các doanh nghiệp
Việt Nam có nhiều cơ hội được cạnh tranh lành mạnh với các doanh nghiệp lớn trên
thế giới. Bên cạnh cơ hội thì thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng
không nhỏ vì thương hiệu các công ty nước ngoài đã rất mạnh, do đó buộc các
doanh nghiệp Việt Nam phải thật sự chú trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình để không ngừng nâng cao chất lượng nhằm khẳng định mình và đứng
vững trên thị trường.
Trong bất kỳ doanh nghiệp thương mại nào thì lực lượng bán hàng luôn là
nhân tố quan trọng góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp. Lực lượng bán
hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng nên thông qua lực lượng bán hàng doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu
cầu thị trường tốt hơn. Lực lượng bán hàng chính là bộ mặt của doanh nghiệp trong
mắt khách hàng, họ có thể tạo lập được mối quan hệ tốt đẹp của khách hàng. Vì
vậy, các doanh nghiệp thương mại cần phải chú trọng hoàn thiện công tác tổ chức
lực lượng bán hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường tăng sản lượng bán
đạt được các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn và ngày càng khẳng định thương
hiệu trên thị trường.
Việc tạo lập và phát triển lực lượng bán hàng là một công việc không phải
doanh nghiệp nào cũng làm được và hiệu quả nó mang lại phải trong thời gian dài.
Các doanh nghiệp Việt Nam do đặc thù và quy mô nên chưa thực sự quan tâm phát
triển lực lượng bán hàng. Nhưng các doanh nghiệp nước ngoài thì hơn hẳn các
doanh nghiệp Việt Nam trong việc quan tâm phát triển lực lượng bán hàng nên hình
ảnh của họ trong mắt khách hàng rất tốt. Đây chính là khó khăn của các doanh
nghiệp Việt Nam khi trong xu thế hội nhập kinh tế với sân chơi chung.
SV: Lê Thị Quyên

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
2
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn. Bộ phận nghiên cứu là
phòng kinh doanh, bộ phận bán hàng, đối tượng nghiên cứu là lực lượng bán hàng.
-Về thời gian: Nghiên cứu các dữ liệu trong 3 năm từ 2008 – 2010.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung tổ chức lực lượng bán hàng tại
Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn
1.5.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con ngưởi trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Bán hàng là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của doanh nghiệp thương mại, là
khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa. Do đó bản chất của bán hàng là
một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những
nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của
cả hai bên.
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch
bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiếm soát bán hàng nhằm đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, tổ chức triển khai bán hàng chú trọng vào xây
dựng và phát triển mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức
tham gia trực tiếpvào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là
lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp,

nghiệp.
 Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động có
trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này bao gồm: Lực lượng
bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
 Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp ( bên trong) thường làm việc tập trung
ở văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện
thoại, email, fax. Tại các doanh nghiệp, tùy theo đặc điểm tổ chức lực lượng bán
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
4
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
hàng mà lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ hoặc chủ yếu thực hiện việc bán hàng.
Trước đây, lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc tiến
cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt
hàng, kiểm soát dự trữ hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay, vai trò
của lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở rộng bao gồm cả vai trò
thương mại điện tử.
 Lực lượng bán hàng tại địa bàn. Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây
là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp
cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch
trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng của
doanh ngghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
 Đại lý bán hàng và cộng tác viên. Đây là lực lượng không thuộc biên chế của
doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý một cách ổn định, nhằm
đảm bảo phục vụ khách hàng ở khu vực đó nhanh chóng và tốt hơn.
 Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp
(người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến

 Mục tiêu phát triển thị trường: Với mục tiêu này doanh nghiệp cần tuyển
thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu càng cao thì cần định biên thêm lực lượng bán
hàng.
 Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của nhân viên bán
hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số khách hàng, số sản phẩm, số hợp
đồng…/nhân viên bán hàng).
 Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa, quy
mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng. Tầm hạn quản
lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
 Một số chức danh cơ bản của lực lượng bán hàng:
 Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): là người đảm bảo các mục tiêu
doanh thu của doanh nghiệp. Thực hiện các công việc lập chiến lược, kế hoạch, xác
định hạn ngạch,… và đồng thời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp.
 Giám đốc chi nhánh (khu vực): là người đại diện cho giám đốc hoặc giám
đốc kinh doanh tại thị trường nhất định và chịu trách nhiệm đại diện cho doanh
nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhánh của mình.
 Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ
chức lực lượng bán hàng thành các kênh, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ
chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng đồng thời quản lý giám sát và
nhân viên bán hàng thuộc kênh của mình.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
6
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Cửa hàng trưởng: chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao
gồm mua, bán, dự trữ và cả doanh số đạt được của cửa hàng, quản lý các nhân viên
bán hàng, hậu cần thuộc biên chế của cửa hàng.
 Giám sát bán hàng: Mỗi giám sát bán hàng có nhiệm vụ quản lý các điểm

7
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Chi phí: Là các giới hạn về ngân sách mà người bán hàng không được vượt
qua.
 Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn gọi là hạn ngạch hoạt động, xác
định bằng cách quy định các hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thi hành khi
bán hàng.
Dạng hạn ngạch các công ty sử dụng thông dụng nhất là dựa trên khối lượng
bán. Các công ty thường sử dụng kết hợp nhiều hạn ngạch vì không có một loại hạn
ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiêm của nhân viên bán hàng
khu vực.
1.5.2.4. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng: Mỗi vị trí có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác
nhau:
 Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing; có ít
nhất hai năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông
thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; khả năng thiết lập chiến lược,
mục tiêu.
 Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh, marketing;
có ít nhất một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông
thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính.
 Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing,
kinh tế trở nên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quảnlý, giám sát
kiểm tra công việc; giao tiếp tốt; vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ cơ bản.
 Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán
hàng, có áp lực kiếm tiền mưu sinh; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có
nghị lực và tự tin trong bán hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách
hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp.
 Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền,

tranh và các ưu điểm của khách hàng.
• Kiến thức về thị trường: Các thông tin về đối thủ và các hoạt động cạnh tranh
của họ, các phát triển về công nghệ, các xu thế, các điều kiện kinh tế.
 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng.
• Các kỹ thuật bán hàng.
• Quản trị thời gian và khu vực.
• Giao tiếp và lên kế hoạch.
 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng.
 Huấn luyện qua công việc: Thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp
trực tiếp một hay một số nhân viên bán hàng. Nhà quản trị có thể sử dụng quy trình
huấn luyện gồm 5 bước:
• Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt. Nhà quản tri đảm bảo rằng anh (chị )
ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp mặt với NVBH.
• Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của NVBH. NVBH nên biết trước
chính xác mục tiêu của chương trình là gì để có thể biết rõ cái gì cần được thực
hiện.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
9
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
• Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường. Phần lớn quá trình huấn luyện này sẽ
diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán
hàng được thực hiện.
• Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại. Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận
xét có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng.
• Bước 5: Kết thúc. Nhà quản trị cho phép NVBH thực hiện các kiến thức và
kỹ năng mới. Nếu không được thì báo cáo và thực hiện các phần huấn luyện kế tiếp
phải đưa ra một phỏng vấn về kỹ năng, kiến thức mới này.
 Huấn luyện tại lớp học. Đặc điểm là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành

thoát nhân sự.
 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng:
 Các biện pháp tài chính: Các doanh nghiệp thường trả công cho nhân viên
bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề là
phải kết hợp được các yếu tố này để đạt được mục tiêu và mọi người đề thỏa mãn.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hoa hồng vì theo hình thức này sẽ
đảm bảo an toàn và khuyến khích thu nhập cao hơn với những doanh số bán cao
hơn.
 Tổ chức các buổi gặp mặt giữa nhà quản trị và NVBH. Các nhà quản trị sẽ
có cơ hội hiểu được nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng NVBH để có thể
đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng NVBH. Bên cạnh đó, các nhân
viên sẽ có cơ hội tham gia thảo luận, chia sẽ kinh nghiệm bán hàng với nhau.
 Tạo sự thăng tiến: Doanh nghiệp sử dụng lộ trình công danh trong công tác
tạo động lực cho LLBH có hiệu ứng rất tốt, do sự thăng tiến dựa trên thành tích.
 Tạo sự thi đua bán hàng: Là một dạng khích lệ phổ biến cho những người
bán hàng. Nó thu hút được tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và
khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.
Như vậy, ngoài tiền công doanh nghiệp cần tạo động cơ cho nhân viên bán hàng
bằng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất, nhằm giúp nhân viên
phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
11
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

2.1.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh
 Mục đích: Tiến hành thu thập thông tin và tiến hành so sánh, đối chiếu các
thông tin đã thu thập được để tìm hiểu thực trạng về công tác tổ chức lực lượng bán
hàng tại Công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn.
 Đối tượng điều tra: Các báo cáo kết quả kinh doanh, các thông tin đã thu
thập từ các phiếu điều tra.
 Quy mô điều tra: Các số liệu, thông tin trong 3 năm 2008 – 2010.
2.1.2.2. Phương pháp bảng biểu
 Mục đích: Sử dụng hệ thống các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ nhằm tiến hành
phân tích, tổng hợp các thông tin đã thu thập được từ các phương pháp điều tra
khác.
 Đối tượng điều tra: Các thông tin đã thu thập, tổng hợp từ các phiếu điều tra,
các báo cáo kết quả kinh doanh của công ty.
 Quy mô điều tra: Trong 3 năm 2008 – 2010.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và ảnh hưởng nhân tố môi
trường đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty CP đầu tư thương
mại và điện tử hàng hải My Sơn
2.2.1.Giới thiệu tổng quan về công ty
2.2.1.1.Sơ lược về Công ty
Công ty CP Đầu Tư Thương Mại Và Điện Tử Hàng Hải My Sơn thành lập
ngày 14 tháng 11 năm 2005 tại số 19 Phố Mới, xã Thủy Sơn, huyện Thủy Nguyên,
thành phố Hải Phòng. Là công ty cổ phần được thành lập do sự đóng góp cổ phần
của các cổ đông nên công ty CP đầu tư thương mại và điện tử hàng hải My Sơn hoạt
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
13
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
động và phát triển chủ yếu dựa vào vốn huy động từ các cổ đông những thành viên
của ban quản trị công ty. Công ty có vị thế tương đối tốt là nằm trên trục đường

 Hội đồng quản trị: Gồm các thành viên cổ đông là cơ quan quyết định cao
nhất của Công ty. HĐQT điều hành công ty thông qua giám đốc và dưới sự trợ giúp
của ban cố vấn. HĐQT thương có các quyết định về chiến lược kinh doanh phát
triển, huy động vốn, bổ nhiệm hay bãi chức các thành viên ban quản trị, nhân viên
công ty.
 Giám đốc là người có quyền lực cao nhất, có trách nhiệm lớn nhất tại Công
ty trước HĐQT, là người chỉ huy trực tiếp đơn vị, lãnh hội ý kiến của cấp trên,
hoạch định chiến lược cho cấp dưới thực hiện, là người bao quát toàn bộ tình hình
hoạt động kinh doanh của đơn vị, thông qua các phòng ban chức năng để từ đó đưa
ra các quyết định kinh doanh cho Công ty.
 Phó giám đốc là người giúp việc chính cho Giám đốc, chịu trách nhiệm
chính quản lý nội bộ công ty. Thay mặt giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc
vắng mặt.
 Ban cố vấn: Chịu trách nhiệm tham mưu giúp HĐQT ra quyết định nhanh
chóng, chính xác. Là những người được HĐQT tin tưởng và chịu mọi trách nhiệm
trước HĐQT.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
15
Hội đồng quản trị
Ban cố vấn
Giám đốc
Phòng nhân
sự
Phòng kinh
doanh
Phòng kế
toán
Phòng kỹ
thuật

Chuyên đề tốt nghiệp
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010
Bảng 3.1:Tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008 – 2010.
( Đơn vị tính: Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
So sánh
2009/2008
So sánh
2010/2009
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
1 DT bán hàng 11.349 24.239 40.473 12.890 53.2 16.233 40
2
Các khoản giảm
trừ DT
280 159 180 (121) (76) 22 11.9
3
DT thuần về
bán hàng
11.069 24.081 40.292 13.012 54 16.212 40.2

thấy mức độ tăng trưởng lại có xu hướng giảm từ 53.2% năm 2009 xuống 40% năm
2010. Sở dĩ, tốc độ tăng trưởng không đều và có xu hướng giảm là do cuộc khủng
hoảng tài chính đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty. Thị trường chính của Công ty là trong nước mà lĩnh vực kinh doanh chính
là cung cấp các thiết bị điện, tàu thủy mà Hải Phòng là thành phố cảng nên Công ty
gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trên cùng thị trường làm cho việc
bán hàng càng trở nên khó khăn hơn.
Nhìn vào số liệu trên ta cũng thấy được Công ty đã chú trọng quan tâm tới
công tác bán hàng hơn. Chi phí bán hàng năm 2009 chỉ tăng 2.2% so với năm 2008
nhưng đến năm 2010 đã tăng lên 50.2% so với năm 2009. Có mức tăng đột biến này
là do Công ty đã đầu tư lại từ đầu trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đảm
bảo cho công tác tổ chức lực lượng bán hàng được tốt hơn để khai thác các cơ hội
cũng như để ứng phó tốt hơn với những biến động của thi trường. Tỷ lệ thuận với
chi phí bán hàng thì chi phi quản lý doanh nghiệp cũng tăng nhưng tốc độ tăng nhẹ
hơn. Năm 2009 chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 45.8% so với năm 2008 và đến
năm 2010 tăng lên 69.1% so với năm 2009. Mức độ tăng của chi phí quản lý là dễ
hiểu do năm 2010 Công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh nên phải bỏ ra một chi
phí lớn để đầu tư thì mới mang lại hiệu quả.
Qua kết quả thống kê ta cũng thấy được mức lợi nhuận trước thuế của Công
ty tăng đều trong 3 năm gần đây. Năm 2008, LNTT của Công ty đạt 269 (trđ) thì
đến năm 2009 đạt 769 (trđ) tăng 65%. Năm 2010, LNTT đạt 1.830 (trđ) tăng 57,9%
so với năm 2009. Có được điều này là do Công ty đã thay đổi phương thức sản xuất,
tập trung vào khâu tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện đội ngũ nhân viên có tay nghề
cao giảm thiểu đáng kể những sai sót trong khâu sản xuất. Chi phí sản xuất giảm
cùng với việc Công ty đã có được nguồn cung ứng nguyên vật liệu lớn ổn định về
cả chất lượng và giá cả. Tất cả các yếu tố này đã làm cho giá vốn hàng bán giảm
làm cho lợi nhuận của Công ty tăng.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
18

nhanh chóng hơn.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
19
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
 Sản phẩm: Là yếu tố quan trọng quyết định mục tiêu kinh doanh của Công
ty. Hiện nay, cơ cấu sản phẩm của Công ty rất đa dạng đáp ứng khá tốt nhu cầu thị
trường.
2.2.3.2. Môi trường bên ngoài
 Kinh tế: Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng đều trong những năm gần đây,
tạo đà thuận lợi cho sự phát triển của Công ty. Mặc dù khủng hoảng kinh tế lớn thế
giới đã gây ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam nhưng doanh thu của Công ty vẫn tăng
đều.
 Chính trị, Pháp luật: Việt Nam có nền chính trị ổn định đã tạo điều kiện cho
Công ty phát triển hoạt động đầu tư. Mặc dù được hưởng một nền chính trị ổn định
nhưng thực tế thì hệ thống luật pháp nước ta chưa hoàn chỉnh và còn nhiều bất cập.
Điều đó đã gây ra không ít khó khăn cho Công ty trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
 Văn hóa, xã hội: Việc nghiên cứu thi trường để am hiểu yếu tố văn hóa và xã
hội là rất cần thiết vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc Công ty sẽ kinh doanh sản
phẩm gì cho phù hợp với thị trường đó. LLBH chính là những người trực tiếp
nghiên cứu tiếp cận thị trường, tìm hiểu văn hóa, cơ cấu xã hội của thị trường mà
Công ty muốn xâm nhập.
 Khoa học công nghệ: Là yếu tố nhấn vào dây chuyền sản xuất, việc Công ty
có tiếp cận với khoa học công nghệ đúng lúc để áp dụng dây chuyền sản xuất hiện
đại tiên tiến. Nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất tăng lợi
nhuận cho Công ty. Việc tiếp cận công nghệ bán hàng của Công ty đang được chú
trọng để khai thác tối đa tiềm năng thị trường.
 Khách hàng: Việc Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh, sản phẩm, thị

tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng. Việc xác định quy mô LLBH sẽ có ảnh
hưởng tới công tác tổ chức LLBH, theo điều tra thì 75% cho rằng rất ảnh hưởng và
25% cho rằng ảnh hưởng. Một điều quan trọng là quy mô LLBH phải phù hợp với
quy mô Công ty. Đúng vậy, theo điều tra thì có tới 87.5% cho rằng chưa phù hợp và
chỉ có 12.5% cho rằng phù hợp.
 Điều tra về định mức của lực lượng bán hàng tại Công ty: Khi điều tra thì
100% trả lời được giao định mức bán hàng. Hình thức định mức được giao cho
LLBH là theo khối lượng hàng bán 100% trả lời. Với định mức này thì áp lực công
việc cao là 50%, rất cao là 12.5%, còn lại là bình thường và thấp. Công ty cần xem
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
21
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
xét và đưa ra định mức bán hàng cho LLBH phù hợp hơn và giảm bớt áp lực cho
đội ngũ bán hàng nhằm đạt hiệu quả tốt hơn.

Biểu đồ 2.1: Áp lực của định mức bán hàng đối với lực lượng bán hàng
 Điều tra về công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại Công ty: Công ty
không thường xuyên tuyển dụng nhân viên mới cho LLBH và chỉ có 25% là tuyển
dụng nhân viên mới. Khi có nhu cầu tuyển dụng Công ty thường có các yêu cầu về
trình độ, năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm. Trong đó, năng lực và trình độ được
đánh giá cao nhất 50%, kinh nghiệm là 37.5%, phẩm chất là 25%. Tiêu chuẩn tuyển
dụng đề cao năng lực và trình độ, nó được dánh giá là phù hợp với Công ty vì
62.5% cho rằng phù hợp, 50% khá phù hợp và chỉ có 12.5% cho là không phù hợp
thực trạng của Công ty.
Biểu đồ 2.2: Đánh giá công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty
 Điều tra về công tác đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty:
Khi được tuyển dụng thì họ được đào tạo theo hình thức kèm cặp 100%, các hình
thức đào tạo khác là quá ít so với quy mô. Tỷ lệ được đào tạo thêm trong quá trình

ảnh hưởng không nhỏ khủng hoảng kinh tế, tài chính. Tuy nhiên, doanh thu vẫn
chưa phản ánh hết tiềm lực của Công ty, mặc dù Công ty đã cố gắng đầu tư trang
thiết bị, cơ sở vật chất cũng như tuyển dụng thêm LLBH. Nguyên nhân chính là do
hoạt động bán hàng của Công ty thực hiện chưa được tốt như mục tiêu đề ra. Công
ty cần chú trọng vào tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho LLBH tốt hơn để hoạt
động bán hàng hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu Công ty.
Về quy mô lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty được xác định theo 2
tiêu chí chính là mục tiêu doanh số và mục tiêu phát triển thị trường. Việc xác định
quy mô LLBH theo 2 tiêu chí này là phù hợp với công tác tổ chức LLBH Công ty.
Sở dĩ có tới 87,5% số người được điều tra cho rằng quy mô LLBH hiện tại không
phù hợp với quy mô thực tế của Công ty là vì với mục tiêu mở rộng kinh doanh
nhân viên phải chịu áp lực cao trong công việc và chính sách Công ty nhân viên
chưa thật hiểu rõ.
Về xác định định mức bán hàng cho LLBH, với chính sách giao định mức
bán hàng theo khối lượng hàng bán dựa trên doanh thu là phù hợp với thực tế kinh
doanh hiện tại của Công ty. Xét trong dài hạn thì phải thay đổi cho hợp lý để giảm
áp lực cho LLBH. Có trên 50% số người điều tra trả lời họ phải chịu áp lực cao
trong công việc là do năng lực, trình độ bản thân họ. Hơn nữa việc giao định mức
không tìm hiểu nhân viên có hoàn thành hay không mà chỉ quan tâm giao định mức
nhân viên phải hoàn thành.
Về công tác tuyển dụng, Công ty không thường xuyên tuyển dụng nhân viên
cho LLBH, chỉ tuyển dụng số lượng nhỏ nhằm tránh gây xáo trộn LLBH. Chính
sách tuyển dụng của Công ty là dựa trên các yếu tố về trình độ, năng lực, phẩm chất
và kinh nghiệm.
SV: Lê Thị Quyên
Lớp: K5HQ1B
24
Trường Đại học Thương Mại
Chuyên đề tốt nghiệp
Về công tác đào tạo, huấn luyện LLBH, chính sách của Công ty là kèm cặp,