ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phân tích chiến lược công ty
Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
3.1 Chiến lược công ty: 3
3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều: 3
3.1.2 Đa dạng hóa liên quan: 3
3.1.3 Tái cấu trúc: 4
3.1Chiến lược toàn cầu 5
3.1.1Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược: 5
3.2.2 Thâm nhập thị trường: 7
3.2 Chiến lược chức năng: 8
3.3.1 Marketing: 8
3.3.2 Quản trị nguồn nhân lực: 9
3.3.3 Hệ thống thông tin, Internet: 10
3.4 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 10
3.4.1 Nguyên tắc phân chia SBU: 10
3.4.2 Đặc điểm nhu cầu của khách hàng của Viacom: 13
3.4.3 Năng lực tạo sự khác biệt: 15
3.4.4Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh: 17
VIACOM Trang 2
Quản trị chiến lược
PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
3.1 Chiến lược công ty:
3.1.1 Hội nhập dọc thuận chiều:
Vào năm 2009, VIACOM liên tục mua lại các nền tảng internet ATOM,

Tháng 12/2005, hãng phim Paramount đã được mua lại hãng phim Dreamwork
với giá 1,6 tỷ USD, sở hữu thêm những tựa phim rất thành công tại các phòng vé trên
thế giới như những serie “Shrek”, “Madagascar”… Điều này ngoài việc tăng thêm sức
mạnh sáng tạo cho Paramount mà còn mang về thêm những khoản lợi nhuận từ phòng
vé cho VIACOM.
Liên doanh
Năm 2007, VIACOM liên doanh với Network 18 để thành lập ra VIACOM 18
chuyên phục vụ thị trường đông dân thứ 2 thế giới. Kết quả của chiến lược được trình
bày ở phần chiến lược toàn cầu (thị trường Ấn Độ).
3.1.3 Tái cấu trúc:
Việc đa dạng hóa quá mức trong giai đoạn 2000-2005 (đặc biệt là mua CBS
Corporation vào năm 2000), cộng thêm những tác động tiêu cực của cuộc khủng
hoảng đã khiến cho hoạt động của công ty trong giai đoạn này kém hiệu quả, giá trị và
hiệu suất công ty giảm sút nghiêm trọng đi kèm với nó là những khoản nợ lớn. Thất
bại trong việc mua lại này đã khiến VIACOM phải tái cấu túc lại công ty. Hệ quả là
vào ngày 31/12/2005, thương vụ chia tách thế kỉ của ngành truyền thông VIACOM-
CBS đã được chính thức hoàn thành, chia tách 2 công ty chỉ sau 5 năm hợp nhất.
VIACOM bây giờ chỉ còn tập trung vào 2 mảng: truyền hình cáp và Phim điện ảnh.
Kết quả: Năm 2007, VIACOM thông báo doanh thu tăng 27%, lợi nhuận ròng
tăng đến 80%, cổ phiếu tăng tăng thêm 65 cent/1 cổ phiếu, mảng truyền hình cáp
chiếm 60% doanh thu.
VIACOM Trang 4
Quản trị chiến lược
3.1 Chiến lược toàn cầu
3.1.1 Nhận định thị trường và lựa chọn chiến lược:
3.2.1.1 Bối cảnh gia nhập:
Trong những năm vừa qua, toàn cầu hóa đang ngày càng mở rộng, điều này đã
dẫn đến những thay đổi lớn về kinh tế giữa các nước phát triển và đang phát triển. Sự
tăng trưởng kinh tế ở các nước phát triển đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt là các nước:
Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Nhờ kinh tế phát triển, mức sống của người dân

- Sức ép giảm chi phí:
Thứ nhất, đầu ra của ngành chính là các chương trình truyền hình cáp và hạ tầng
truyền tải đến khách hàng. Đặc thù của ngành này là khách hàng có khả năng thương
lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp.
Thứ hai, sự tự do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi trong
thập kỷ gần đây đã tăng sức ép chi phí đối với Viacom, sự cạnh tranh quốc tế đang
được thúc đẩy mạnh mẽ. Ngày càng nhiều các kênh truyền hình nước ngoài đầu tư vào
thị trường có dân số thứ 2 trên thế giới này.
Kết luận: Sức ép chi phí cao.
- Sức ép đáp ứng địa phương:
Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích
của khách hàng, những sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống.
Ấn Độ là một quốc gia có nền văn hóa lâu đời và nhiều truyền thống. Ngoài ra
Ấn Độ cũng có nhiều tôn giáo, chính những khác biệt về văn hóa và lịch sử này đã tạo
nên sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa Ấn Độ và Mỹ. Trong những trường hợp
như vậy, các sản phẩm hay thông điệp marketing của Viacom phải được khác biệt hóa
để hấp dẫn sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương.
Bên cạnh đó, sức ép của đáp ứng địa phương còn phát sinh từ cấu trúc hạ tầng
và các thói quen truyền thống giữa Ấn Độ và Mỹ. Ví dụ về sự khác biệt hạ tầng như
hệ thống điện tiêu dùng của Mỹ xây dựng trên hiệu điện thế tiêu chuẩn là 110 volt,
trong khi đó tại Ấn Độ là hệ thống 240 volt. Như vậy Viacom phải thay đổi các máy
móc tại nội địa Mỹ khi đem qua sử dụng tại Ấn Độ. Ngoài ra, các thói quen truyền
thống thường khác nhau giữa các quốc gia. Tại Mỹ, những bộ phim hành động và hài
hước do Holywood sản xuất được nhiều người hâm mộ. Nhưng tại Ấn Độ, những bộ
phim nhạc kịch, bao gồm âm nhạc và hành động do Bolywood sản xuất lại được ưa
chuộng hơn cả. Như vậy, Viacom cần phải cá biệt hóa các chương trình của mình để
đáp ứng những thói quen truyền thống này.
Kết luận: Sức ép đáp ứng địa phương cao.
VIACOM Trang 6
Quản trị chiến lược

Chiến lược
xuyên quốc
gia
Chiến lược
xuyên quốc
gia
Sứcép giảm chi phí
Quản trị chiến lược
COLORS, một kênh truyền hình giải trí của Viacom 18, là một thành công lớn
của sự hợp tác giữa Viacom và Network 18. Chỉ trong vòng 10 tuần phát sóng,
COLORS đã trở thành kênh truyền hình được ưa thích thứ 2 tại Ấn Độ. Sau 8 tháng
phát sóng, COLORS đã trở thành kênh truyền hình chính của 66,8 triệu hộ gia đình,
với 24% thị phần truyền hình cáp của Ấn Độ. Đây là một thành công cực kỳ lớn và là
bước đi chiến lược của Viacom vào thị trường đông dân thứ 2 thế giới này.
 Lợi ích của Viacom trong việc liên doanh với Network 18:
- Thâm nhập vào thị trường Ấn Độ nhanh chóng hơn, tiết kiếm được thời gian,
chi phí trong việc triển khai hạ tầng, kênh phân phối.
- Viacom có thể nhanh chóng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing
thích hợp với đáp ứng địa phương nhờ những hiểu biết của Network 18 ở thị trường
Ấn Độ.
Ngày 5 tháng 6 năm 2012, Viacom 18 và TV18 thành lập công ty liên doanh
chiến lược IndiaCast. Công ty IndiaCast có nhiệm vụ phân phối tất cả các kênh của
Viacom 18 và TV18 lên tất cả các nền tảng truyền thông bao gồm: Cáp Tivi, Vệ tinh,
Internet Tivi v.v. Động thái này đã giúp cho Viacom tiếp tục mở rộng kinh doanh ở
thị trường Ấn Độ, đây chính là cơ hội để Viacom gia tăng tốc độ phát triển và hiệu
quả hoạt động của công ty ở nước ngoài. Ông Bakish – chủ tịch và CEO của Viacom
International Media Networks bày tỏ: “Chúng tôi vui mừng về tiềm năng của
IndiaCast và mong muốn làm sâu sắc thêm mối quan hệ giữa Viacom và TV18”.
3.2 Chiến lược chức năng:
3.3.1 Marketing:

đào tạo huấn luyện để nâng cao kỹ năng, sức sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả trong
công việc. Bên cạnh đó, công ty còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, các nhân
viên giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều kiện tốt nhất để các nhân viên có thể cống hiến hết
mình để mang đến những chương trình giải trí có chất lượng nhất đến cho khách
hàng.
Đê thực hiện tốt nhất việc hỗ trợ cho các nhân viên của mình, VIACOM lập ra
“Office of Global Inclusion” (văn phòng “tổng hợp toàn cầu”) để hỗ trợ cho nhân
viên trong việc khởi đầu công việc. Trong đó sự hỗ trợ được chia theo các nhóm nhân
viên khác nhau nhằm đảo bảo sự hỗ trợ chính xác nhất.
• African-American Affinity Group — The BEAT: dành cho người Mĩ
gốc Phi
• Asian-American Affinity Group — AMP: dành cho người gốc Á
• Latino/Hispanic Affinity Group — Somos: dành cho người Mĩ latin
• Lesbian, Gay, Bisexual and Transgender Affinity Group — Emerge:
dành cho cộng đồng người giới tính thứ 3
• Career Development Affinity Group (manager level and below) —
Thursday Think: dành phát triển năng lực lãnh đạo
• Working Parents Affinity Group — The ParentHood: dành cho các bậc
cha mẹ.
VIACOM Trang 9
Quản trị chiến lược
Có thể nói, chính việc sử dụng lực lượng lao động đa dạng tại Viacom là một
nhân tố đem đến sự thành công cho công ty. Nhờ sự đa dạng mà công ty có thể mang
đến các chương trình giải trí với sự sáng tạo cao nhất, đáp ứng nhu cầu cao nhất của
khách hàng ở mọi vùng miền, mọi lứa tuổi. Sự đa dạng là một yếu tố quan trọng trong
sử dụng lao động tại Viacom. Đó còn hơn cả một cam kết, là nền tảng cho các hoạt
động công ty. Công ty chú trọng đến sự bình đẳng và tin tưởng rằng sự đa dạng về
giới tính, dân tộc, quốc gia,… làm nên sự khác biệt cho công ty.
“Viacom’s dedication to promoting diversity, multiculturalism, and inclusion
is clearly reflected in all of our content and across all of our brands. Diversity is

một bộ phận của tập đoàn truyền thông Viacom có nhiệm vụ sản xuất, giám sát tất cả
các chương trình truyền hình, kênh truyền hình và các nhãn hiệu trên Internet.
Ban đầu, năm 1984, công ty Warner Communications và American Express
quyết định rút vốn ra khỏi công ty Warner-Amex Satellite Entertainment, hình thành
nên công ty MTV Networks, đây là tiền thân của Đơn vị kinh doanh Viacom Media
Network.
Năm 1985, Viacom mua lại 66% cổ phần công ty MTV Networks, và mua lại
toàn bộ công ty vào năm 1986.
Năm 2012, MTV network được đổi tên thành VIACOM Media networks, đánh
dấu sức mạnh thương hiệu mới. Kể từ bây giờ, VIACOM Media networks bao gồm 4
nhóm sản phẩm với đặc tính riêng biệt: BET network phục vụ cho người Mĩ gốc Phi,
The Entertainment group gồm các kênh giải trí hài hước, The Music group gồm các
kênh chuyên về video ca nhạc, và The Nickelodeon groups, chuyên phục vụ nhu cầu
giải trí của trẻ em và vị thành niên
Viacom Media Networks Music & Logo Group gồm các kênh:
o MTV (1981)
 MTV2 (1996)
 MTV Jams (1998)
 MTV Hits (2002)
 MTV Tres (2006)
o VH1 (1985)
 VH1 Classic (2000)
 VH1 Soul (2000)
o CMT (1999)2
 CMT Pure Country (1999)3
o Logo TV (2005)
o Palladia (2006)
Viacom Media Networks Kids & Family Group gồm các kênh:
o Nickelodeon (1979)
 Nick 2

Dưới sự sở hữu của tập đoàn Viacom, Paramount Picture phát triển mạnh mẽ và
cực kỳ thành công trong giai đoạn từ 1994 – 2004. Đặc biệt, Paramount có 2 trong số
10 phim đạt doanh thu cao nhất trong giai đoạn này, một trong số đó là bộ phim
Titanic với doanh thu toàn cầu đạt 1,8 tỷ USD.
Từ năm 2005, Paramount Picture tiến hành hợp tác với nhiều hãng phim khác
tiêu biểu là DreamWorks SKG với giá 1,6 tỷ USD. Đây là sự đánh dấu cho hãng
Paramount Picture trong việc mở rộng sang lĩnh vực sản xuất phim hoạt hình.
VIACOM Trang 12
Quản trị chiến lược
Các thành tựu: Các bộ phim của hãng Paramount đạt được rất nhiều giải thưởng của
viện hàn lâm điện ảnh Mỹ. Tiêu biểu là các bộ phim như Titanic,Braveheart và Forrest
Gump.
Hnh 3.1: Biểu đồ doanh thu của 2 SBU của Viacom
Qua biểu đồ trên, ta có thể thấy doanh thu của Viacom duy trì ổn định qua các
năm. Trong đó thì MNBU thường chiếm tỷ trọng khoảng 60% trong tổng số doanh thu
của Viacom. Như vậy, Media Network là SBU có doanh thu cao nhất và kiếm được
nhiều thu nhập cho công ty nhất. Thêm vào đó, MNBU có phạm vi hoạt động rộng
lớn, gần như là toàn thế giới, tạo ra nhiều sản phẩm như các chương trình nổi tiếng,
thu hút hàng triệu khán giả trên toàn thế giới.
Do đó, nhóm xin lựa chọn Viacom Media Networks (MNBU) để phân tích kỹ
hơn nhằm hiểu rõ sự đa dạng và phổ biến của SBU này.
3.4.2 Đặc điểm nhu cầu của khách hàng của Viacom:
Thông qua các kênh truyền hình mà Viacom cung cấp, có thể thấy rằng những
khách hàng mục tiêu mà Viacom Media Networks nhắm đến là rất lớn, gần như toàn
bộ những người có như cầu giải trí qua truyền hình. Phân nhóm các khách hàng dựa
vào những sự khác biệt quan trọng giúp Viacom Media Networks tìm ra một lợi thế
cạnh tranh và khai thác nó một cách triệt để. Việc xác định đặc điểm và nhu cầu khách
hàng của Viacom có thể thông qua một đặc điểm nhân khẩu học như sau:
Giới tính: Trong xã hội hiện đại ngày nay, ngoài hai giới tính bình thường là
nam và nữ thì giới tính thứ 3 đang ngày càng xuất hiện rộng rãi và dần dần được mọi

động của Viacom Media Networks, khi khách hàng có những nhu cầu đặc biệt,
Viacom Media Networks sẽ lắng nghe và tổng hợp lại, tính toán và cho ra những
chương trình truyền hình phù hợp với những nhu cầu đó.
Qua những phân tích trên, có thể thấy Viacom Media Networks lựa chọn chiến
lược phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn khách hàng thành những phân đoạn khác
VIACOM Trang 14
Quản trị chiến lược
nhau và phát triển những kênh truyền hình thích ứng với nhu cầu mỗi phân đoạn
khách hàng đó.
3.4.3 Năng lực tạo sự khác biệt:
Truyền hình cáp là một ngành đòi hỏi rất lớn về sự khác biệt. Các chương trình
truyền hình ngày nay rất đa dạng về nội dung, do đó để thu hút được khách hàng của
mình thì Viacom phải tạo ra sự khác biệt trong các kênh truyền hình hay các chương
trình truyền hình của mình, điều đó được thể hiện như sau:
-Sự phổ biến và rộng rãi:
Viacom có mặt ở hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ, với khoảng 700 triệu
người xem trên toàn thế giới. Điều đó đã chứng tỏ rằng các kênh truyền hình của
Viacom Media Networks đã có mặt trên toàn cầu, mang đến những trải nghiệm về giải
trí trước màn hình Tivi cho hàng triệu khán giả. Các kênh truyền hình của Viacom cực
kỳ được ưa chuộng, đó là điều không thể phủ nhận tại Mỹ và nhiều quốc gia khác.
Tiêu biểu là kênh MTV – một kênh về âm nhạc nổi tiếng nhất thế giới, thu hút
một lượng lớn người xem. Từ một kênh MTV truyền thống được thành lập năm 1981,
bây giờ đã trở thành một hệ thống kênh âm nhạc MTV với nhiều kênh truyền hình con
như MTV2, MTV Jams, MTV Hits v v được trình chiếu khắp các châu lục và bằng
nhiều ngôn ngữ khác nhau. Bên cạnh đó Viacom Media Networks luôn không ngừng
mở rộng kinh doanh của mình, tiến hành liên doanh với các kênh truyền hình lớn khác
nhằm mục đích mở rộng và tạo thêm nhiều chương trình truyền hình với nội dung
phong phú. Sự hợp tác đáng chú ý nhất trong những nằm trở lại đây chính là sự liên
doanh giữa Viacom và Network18 tại Ấn Độ. Việc liên kết này đã giúp Viacom
Media Networks gia tăng sự phổ biến của mình tại thị trường đông dân thứ 2 trên thế

49 tuổi và hiện có 99 triệu hộ gia đình đang theo dõi kênh truyền hình này.
Như vậy có thể thấy, Viacom Media Networks giành lợi thế cạnh tranh cho
mình thông qua cung cấp sự vượt trội về chất lượng chương trình truyền hình và đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
-Marketing:
Truyền hình cáp là một ngành chạy theo thị hiếu của người xem và tùy theo
từng giai đoạn, từng thời kỳ mà sở thích của người xem thay đổi. Do đó Viacom
Media Networks phải thực hiện công việc Marketing một cách chi tiết và bài bản.
Viacom Media Networks rất chú trọng đến hoạt động marketing, các vị trí marketing
của công ty bao gồm: marketing xã hội, marketing điện tử, marketing trực tuyến và
các vị trí phân tích marketing trong công ty.
Nhận thức được hiểu biết của khách hàng là điều rất quan trọng để có thể đáp
ứng khách hàng một cách vượt trội. Viacom Media Networks thường xuyên tổ chức
các cuộc khảo sát thị trường, lắng nghe khách hàng để phát hiện ra sự thay đổi nhu
cầu của khách hàng, từ đó có các chiến lược phù hợp. Ví dụ tiêu biểu chính là kênh
Logo TV, đây là kênh truyền hình có các chương trình về cuộc sống, chủ yếu nắm đến
những người thuộc giới tính thứ 3. Nhờ nghiên cứu thị trường của các phòng
VIACOM Trang 16
Quản trị chiến lược
marketing, Viacom Media Networks đã định vị được thị trường dành cho những người
thuộc giới tính thứ 3 này và cho ra đời kênh Logo TV. Theo một điều tra mới nhất vào
tháng 8-2013 thì có xấp xỉ 52.204.000 hộ gia đình có kênh truyền hình này.
 Viacom Media Networks đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra
sự khác biệt từ những sản phẩm mang giá trị sáng tạo, chất lượng cao và đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Năng lực tạo ra sự khác biệt của KBU thông qua sự phổ biến rộng
rãi, nội dung chương trình sáng tạo, đa dạng và chính sách marketing hợp lý.
3.4.4 Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh:
3.4.4.1 Xem xét lựa chọn chiến lược:
Vị thế cạnh tranh của MNBU:
70% ngành truyền hình cáp truyền hình của Mỹ do 5 công ty nắm giữ, lớn nhất là

Ngay cả chính CEO của Viacom là Philippe Dauman cũng phát biểu rằng: “Tôi
tin tưởng rằng Media Networks và Film Studio sẽ cùng nhau tiếp tục phát triển, tuy
nhiên, công ty sẽ tập trung gia tăng đầu tư vào các chương trình truyền hình thay vì
phim ảnh. Việc cắt giảm đầu tư cho phim ảnh một phần lý do vì sự vi phạm bản quyền
trên mạng”.
Đánh giá sự phù hợp của chiến lược:
Ngành truyền hình cáp của Mỹ đang trong giai đoạn bão hòa, rào cản gia nhập
ngành là rất cao và các công ty trong ngành đang cạnh tranh rất mạnh mẽ. Do đó
Viacom đã đúng đắn khi bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình bằng việc gia tăng đầu tư
vào MNBU nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Chiến lược giữ và duy trì chính là chiến
lược chủ chốt của công ty nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của Viacom. Thêm vào
đó Viacom cũng đã theo đuổi chiến lược chi phí thấp song song với khác biệt hóa để
tự bảo vệ mình.
VIACOM Trang 18