MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 1
1.1 Chiến lược và hoạch đònh chiến lược 1
1.1.1 Khái niệm 1
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp 2
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược 2
1.1.2.2 Một số nhược điểm của quản trò chiến lược 2
1.1.3 Các cấp chiến lược 3
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty 3
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 3
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 4
1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược 4
1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược 4
1.1.4.2 Giai đoạn triển khai chiến lược 4
1.1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược 4
1.2 Cơ sở hoạch đònh chiến lược 5
1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành (bên ngoài) 5
1.2.1.1 Môi trường toàn cục 6
a. Môi trường Kinh tế 6
b. Môi trường Chính trò, Pháp luật 6
c. Môi trường văn hóa xã hội, dân số 7
d. Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường 7
1.2.1.2 Môi trường ngành 8
a. Đối thủ cạnh tranh 8
b. Khách hàng 8

1
c. Nhà cung cấp 9
d. Đối thủ tiềm ẩn 9

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ 25
2.3.2 Môi trường ngành 26
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh 26
2.3.2.2 Nhà cung cấp 28
2.3.2.3 Sản phẩm thay thế 29
2.3.2.4 Khách hàng 29
2.3.3 Phân tích bản thân công ty COMECO 30
2.3.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 30
2.3.3.2 Marketing 33
2.3.3.3 Tài chính kế toán 35
2.3.3.4 Quản lý Kinh doanh 36
2.3.3.5 Quản trò Nhân sự 37
2.3.3.6 Hệ thống thông tin 37
2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 38
2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) 39
2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40
2.4 Kết quả phân tích: hình thành ma trận SWOT 41
2.5 Nhân dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty COMECO 42
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH
3.1 Đònh hướng phát triển của công ty đến năm 2010 46
3.1.1 Sứ mạng 46
3.1.2 Mục tiêu của COMECO đến năm 2010 46
3.1.3 Cơ sở xác đònh mục tiêu 47
3.1.3.1 Dự báo về nhu cầu xăng dầu ở Việt nam đến năm 2010 47
3.1.3.2 Khả năng và cơ hội của công ty trong tương lai 48

3
3.1.3.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ 49
3.2 Các chiến lược lựa chọn 51
3.2.1 Chiến lược Tăng trưởng tập trung 51

1. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Giới thiệu vấn đề nghiên cứu:
Sau gần 20 năm thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa kinh tế, Việt nam đã
có những bước phát triển vượt bậc. Cùng với các ngành kinh tế mũi nhọn của
quốc gia, xăng dầu là ngành hàng chiến lược được chính phủ quản lý chặt chẽ và
là một thành phần quan trọng trong tổ hợp an toàn năng lïng quốc gia.
Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO) là công ty kinh doanh xăng
dầu tại TP.HCM. Trong quá trình công tác và điều hành kinh doanh tại công ty,
với những bức xúc, trăn trở, đặc biệt việc gia nhập WTO đến rất gần, thò trường
xăng dầu sẽ mở cửa cho các tập đoàn dầu khí nước ngoài tham gia kinh doanh
tại Việt nam, cùng với những kiến thức đã được các Thầy Cô hướng dẫn, em lựa
chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu
(COMECO) đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các
vấn đề chính như sau: Thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty;
Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty; Các cơ hội và nguy cơ;
Xây dựng chiến lược kinh doanh trong tương lai 5 năm tới.
1.3
Ý nghóa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu:
trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý
luận về vấn đề hoạch đònh chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty COMECO đến năm 2010, vạch ra một số giải pháp cụ thể và
đưa ra một số kiến nghò đối với nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên.

5
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh, từ đó đề ra các giải pháp chiến lược trong sản xuất kinh

hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân
bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management,
“chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn”. Theo
phương pháp C3, chiến lược của một doanh nghiệp là hệ thống những phương
pháp mang tính chất lâu dài nhằm cũng cố vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thương trường.
Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ
hoặc sẽ thuộc vào lónh vực kinh doanh gì. Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những
mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác tối đa các năng lực và nguồn lực
của doanh nghiệp, tận dụng được nhiều cơ hội, vượt qua những thách thức từ môi
trường kinh doanh. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch đònh xuất
phát từ những điểm mạnh cơ bản và ưu thế chủ yếu của doanh nghiệp để tận

7
dụng được những cơ hội và dự liệu đến các đe dọa - thách thức của môi trường
kinh doanh.
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
xây dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
Thứ nhất : Hoạch đònh chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục
đích và phương hướng phát triển của mình. Các chiến lược được hoạch đònh và
lựa chọn giúp cho các nhà quản trò doanh nghiệp xác đònh được lộ trình, tiến độ
và mục tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Thứ hai : Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ

và vận dụng tốt các mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều
thành công cho doanh nghiệp.
1.1.3 Các cấp chiến lược
Quản trò chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ
chức. Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là:
1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: là một kiểu mẫu của các quyết đònh trong một
công ty, nó xác đònh và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác đònh các
hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để
đạt mục tiêu. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công
ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty xác đònh các hoạt
động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh
đó.

9
1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): chiến lược này nhằm xác đònh việc
lựa chọn sản phẩm hoặc thò trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty. Chiến lược này xác đònh cách thức mỗi đơn vò trong công ty sẽ thực hiện
các kế hoạch đề đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.1.3.3 Chiến lược cấp chức năng: chiến lược này tập trung vào việc bố trí của
chiến lược công ty và tập trung vào các lónh vực tác nghiệp, những lónh vực kinh
doanh.
1.1.4 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược
Các hoạt động của quản trò chiến lược kinh doanh trải qua 3 giai đoạn tạo
thành chu trình khép kín :
1.1.4.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: hình thành chiến lược là
quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác
đònh các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ , đề ra các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hoạt động cơ bản của giai đoạn này
là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những
chiến lược phù hợp.

ngoài

CHIẾN LƯC

Kết hợp

Các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp
Những cơ hội và đe dọa của
môi trường

1.2 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC: việc hoạch đònh chiến lược phải
dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó xác
đònh các mục tiêu dài hạn và liên kết, xác đònh và lựa chọn các chiến lược kinh
doanh cũng như đề ra của các giải pháp kinh doanh và lộ trình thực hiện mục
tiêu nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành: mục đích của việc
phân tích môi trường toàn cục và môi trường ngành xem xét môi trường bên
ngoài có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Các công ty sẽ chủ động hoặc có những biện pháp dự phòng đối với các
yếu tố bằng các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài và hạn chế đến
mức thấp nhất các mối đe dọa.1
Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp - ThS.
Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê

11
1.2.1.1 Môi trường toàn cục: các nhà quản trò chiến lược của các doanh nghiệp

xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối không nhất quán sẽ là trở ngại cho các
doanh nghiệp trong việc xây dựng các mục tiêu kinh doanh dài hạn.
c. Môi trường văn hóa xã hội, dân số: các yếu tố này tác động tinh tế hơn các
yếu tố khác của môi trường bên ngoài vào việc hoạch đònh chiến lược của doanh
nghiệp. Vì vậy việc tìm hiểu và tôn trọng các khía cạnh của yếu tố văn hóa xã
hội để làm cơ sở hoạch đònh và quản trò các chiến lược kinh doanh thích ứng với
các chuẩn mực, các giá trò và phong tục tập quán.
Việt nam với hơn 80 triệu dân, thành thò chiếm khoảng 25% dân số. Hiện
nay, luồng di dân từ các miền nông thôn vào các thành phố lớn như Thành phố
Hồ Chí Minh ngày càng tăng gây sức ép về nhiều mặt cho các thành phố, các
khu đô thò. Thành phố Hồ Chí Minh có vò trí rất thuận lợi cho thông thương buôn
bán và đầu tư sản xuất kinh doanh. Là một trong 4 tỉnh thành khu vực kinh tế
trọng điểm phía nam với Đồng Nai, Bình Dương, Vũng tàu, là khu vực kinh tế
năng động và có tốc độ phát triển kinh tế cao nhất nước.
d. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường: Theo đánh giá của Sở Công
nghiệp TP.HCM thì hầu hết máy móc thiết bò sử dụng trên đòa bàn đều lạc hậu
nhiều thế hệ so với cấp độ phát triển chung của thế giới. Việc thay thế các máy
móc thiết bò lạc hậu đang là vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp vì hầu hết các
doanh nghiệp đều thiếu vốn và thiếu thông tin. Việc sử dụng công nghệ lạc hậu
tác động xấu đến việc bảo vệ môi trường. Vấn đề môi trường đang đặt ra các
yêu cầu khắc khe cho tất cả các ngành nghề, các doanh nghiệp, đặc biệt là
ngành xăng dầu, mặt hàng có tính cháy nổ cao, rất khó kiểm soát. Theo tính
toán của công ty thì kỹ thuật đảm bảo cho an toàn cháy nổ và môi trường chiếm
từ 20-25% tổng kinh phí đầu tư cho công trình. Đây là một trong những khó khăn
có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu vì
doanh nghiệp phải đầu tư, thay thế hệ thống máy móc thiết bò đảm bảo về môi
trường cũng như thay đổi công nghệ . Tuy nhiên nếu doanh nghiệp kinh doanh

13
xăng dầu nào đầu tư nâng cấp công nghệ, đảm bảo môi trường trước thì doanh

nhiệm và tình cảm đó có được là nhờ sự khác biệt tích cực mà doanh nghiệp đã tạo
ra được làm thoả mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của họ. Một vấn đề quan
trọng khác có liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá và đặt điều kiện của
họ. Những khách hàng có thế lực có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bò
giảm sút 14

2
Chiến lược và chính sách kinh doanh, - PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp - ThS.
Phạm Văn Nam - NXB Thống Kê
bằng cách ép giá thấp xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn một cách khắt khe
hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Các đặc điểm cơ bản của khách hàng
là: qui mô nhu cầu sản phẩm hay dòch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách
hàng mong muốn, thò hiếu và các đặc trưng của sản phẩm và dòch vụ, khả năng
thanh toán của khách hàng… Thông thường các doanh nghiệp thường lập lý lòch
khách hàng nhằm thu thập các thông tin có liên quan đề xây dựng các chính sách
kinh doanh cho phù hợp.
c. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dòch vụ cung ứng. Do đó họ có
thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp
chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm:
người cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bò, người cung cấp tài
chính, nguồn lao động. Khi quan hệ với các nhà cung cấp có thế lực cần phải cẩn
thận đề nghò họ cam kết những điều kiện cụ thể trong việc đảm bảo số lượng,
chất lượng, thời gian, giá cả và điều kiện giao hàng để hạn chế bớt sự rủi ro.
d. Đối thủ tiềm ẩn: ở những thò trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong
tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Tuy hiện nay chưa có sự tồn tại
nhưng nhà chiến lược phải dự đoán trước khả năng này, vì những đối thủ tiềm

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật;
nguồn thông tin mà doanh nghiệp thu thập được dưới nhiều hình thức khác nhau
được sử dụng để làm cơ sở cho các quyết đònh kinh doanh; nguồn vốn khoa học
công nghệ bao gồm các dây chuyền sản xuất, bí quyết công nghệ, phương thức
kinh doanh…của doanh nghiệp.

16
1.2.2.1 Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự
báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dòch vụ. Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra những thông tin chính
xác, đầy đủ và kòp thời về xu hướng phát triển thò trường (đối với người tiêu thụ,
nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh). Hệ thống hoạch đònh
Marketing có hiệu quả không (các chiến lược Marketing, cạnh tranh…)? Có đònh
kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thò trường và kênh phân phối
không? Quản trò các kênh phân phối như thế nào? Đònh kỳ xem xét lại chi phí
cho Marketing. Việc nghiên cứu thò trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản
phẩm mới ra thò trường có được coi trọng không? Hiệu quả của hoạt động
Marketing như thế nào, thể hiện trên một số điểm sau:
- Các sản phẩm dòch vụ của doanh nghiệp trên thò trường, sự đa dạng.
- Thò phần.
- Tỉ lệ lợi nhuận của các sản phẩm dòch vụ.
- Số lượng kênh phân phối và mức độ kiểm soát kênh phân phối
- Hiệu quả của việc quảng cáo, khuyến mãi
- Chính sách giá và tính linh hoạt trong đònh giá.
- v.v…

1.2.2.2 Tài chính-Kế toán: tình hình tài chính được xem là phương pháp đánh
giá vò trí cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để các nhà đầu tư xem
xét. Để xây dựng chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, sử

hợp, lưu trữ và đút kết để trả lời cho những câu hỏi về quản trò chiến lược.
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng về không
gian, về chức năng, về mô hình tổ chức nên chức năng thông tin ngày càng đóng
vai trò quan trọng. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo

18
dõi sự thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa, cơ hội cũng như hổ
trợ cho việc thựchiện, kiểm tra và kiểm soát chiến lược.
1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ CHỦ YẾU ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯC
Khi hoạch đònh chiến lược, có thể sử dụng các công cụ cơ bản sau :
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) : Để phân tích và xử lý các
thông tin từ môi trường bên ngoài.
Theo Fred R.David từ phân tích môi trường, xây dựng ma trận các yếu tố
bên ngoài EFE để đánh giá mức độ các chiến lược tận dụng hiệu quả cơ hội và
tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của đe dọa bên ngoài. Gồm 5 bước :
‐ Lập danh mục các yếu tố quan trọng gồm cơ hội, đe dọa.
‐ Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) - 1,0 (rất quan trọng).
‐ Phân loại từ 1 (kém) - 4 (tốt) : mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với
từng yếu tố.
‐ Phân loại tầm quan trọng với loại của từng yếu tố.
‐ Tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố xác đònh tổng số điểm quan
trọng của tổ chức; cao nhất là 4, thấp nhất là 1; trung bình là 2,5.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan
trọng

trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Thường 5-10 yếu tố
Tổng cộng 1,00 X1 X2 X3

1.3.4 Ma trận SWOT: kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) là công cụ giúp các nhà quản trò trong việc tổng hợp kết
quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là
một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT.
1.3.4.1 Các nhà quản trò cần phải xác đònh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược. Liệt kê
điểm mạnh chủ yếu, điểm yếu cốt lõi của doanh nghiệp, những cơ hội lớn và
những đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.3.4.2 Liên kết cá yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác
đònh các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản
trò cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược theo bảng tóm tắt sau:

20

Môi trường
bên ngoài
Môi trường
bên trong


1.
2.
3.
WO: các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu để
tận dụng cơ hội
1.
2.
3.
WT: Các chiến lược kết hợp
khắc phục điểm yếu để hạn
chế đe dọa
1.
2.
3.

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp và xem xét lại
các chiến lược bằng cách phân nhóm chiến lược, phối hợp các chiến lược thành
hệ thống có tính hổ trợ cho nhau và loại bỏ bớt chiến lược nào không đảm bảo
tính hệ thống.
Từ những vấn đề lý luận cơ bản về vấn đề chiến lược, hoạch đònh chiến
lược cùng với quy trình và công cụ hoạch đònh chiến lược là những cơ sở, phương
pháp luận và trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường
kinh doanh của Công ty Cổ phần Vật tư-Xăng dầu(COMECO), từ đó hoạch đònh
các chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2010.


2.1.2 Chức năng hoạt động hiện nay của công ty
o
Xuất nhập khẩu, kinh doanh bán lẻ, bán buôn xăng dầu, nhớt, mỡ, gas,
hóa chất, thiết bò giao thông vận tải.
o
Sửa chữa, tân trang phương tiện, thiết bò GTVT
o
Xây dựng dân dụng và công nghiệp
o
Cho thuê văn phòng, kho bãi, dòch vụ rửa xe
o
Vận chuyển hàng hóa, hành khách
o
Dòch vụ cung ứng tàu biển, giao nhận hàng hóa
o
Vận chuyển xăng dầu
Trụ sở chính công ty: số 11 đường Cao Bá Nhạ, Phường Nguyễn Cư Trinh,
Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
Sơ đổ tổ chức, hệ thống cửa hàng (xem phụ lục số 1)
2.2 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
2.2.1 Thời kỳ 1975-1988: giai đoạn này, tiền thân của công ty là Phòng Quản lý
xăng dầu và sau đó là xí nghiệp cung ứng nhiên liệu. Thời kỳ này công ty hoạt
động theo cơ chế bao cấp, nhận xăng dầu từ Petrolimex và cấp lại xăng dầu cho
các đơn vò vận tải theo hình thức chỉ tiêu kế hoạch, không có kinh doanh. Tất cả
chỉ tiêu kế hoạch đều do Sở Giao thông vận tải Thành phố giao và quyết đònh
hàng năm. Công ty chỉ thực hiện nhiệm vụ nhận xăng dầu tử Tổng kho Nhà Bè,
tồn chứa tại các cửa hàng xăng dầu và cung cấp lại cho xe khách, vận tải của các
đơn vò được giao chỉ tiêu. Giai đoạn này Nhà nước không cho phép kinh doanh
xăng dầu.
2.2.2 Thời kỳ 1988-2000: kể từ khi Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách đổi

thời hạn 20 năm với tổng số tiền tài trợ 1,4 triệu USD. Nhờ số tiền tài trợ này
mà công ty có vốn để nâng cấp và đầu tư lại 21 cửa hàng xăng dầu, do vậy mà
hệ thống cửa hàng công ty những năm gần đây được đánh giá là hiện đại và đẹp
ở Thành phố. Công ty đầu tư sửa chũa mới cửa hàng xăng dầu số 8 tại 917
đường 3/2 quận 11 theo tiêu chuẩn quốc tế của ESSO, là một trong những cửa

24
hàng hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. Nhìn chung trong thời gian này, công
ty chưa đầu tư phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ, hệ thống kho bãi, dòch vụ
rửa xe, văn phòng cho thuê mà chỉ tập trung đầu tư nâng cấp cửa hàng xăng dầu
hiện hữu.
* Nguồn nhân lực: Là doanh nghiệp nhà nước, công ty chưa chú trọng nhiều
đến việc phát triển nguồn nhân lực. Cơ chế trọng dùng nhân tài chưa có. Hệ
thống lương thưởng mang tính cào bằng, theo hệ thống thang bảng lương của nhà
nước. Tiền lương chưa thực sự là đoàn bẩy kích thích mọi người làm việc. Chưa
có chính sách hổ trợ động viên cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình
độ. Cơ chế bổ nhiệm chưa chú trọng nhiều vào năng lực mà chú trọng nhiều vào
thâm niên, tình trạng chính trò, lý lòch và phụ thuộc nhiều vào cơ quan quản lý
cấp trên. Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ từ đại học trở lên thấp. Độ tuổi
trung bình khá cao. Số cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 30 tuổi chỉ có 1 người. Có
thể nói công ty chưa chủ động trong việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực
(xem phụ lục số 3).
Nhìn chung trong thời gian này, công ty đã có những bước chuyển hướng
mạnh mẽ trong kinh doanh, từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thò trường. Tuy nhiên
có thể nhận thấy hoạt động kinh doanh của công ty chỉ là hoạt động đơn ngành,
chủ yếu là kinh doanh bán lẻ xăng dầu và nhớt, các ngành nghề khác chưa được
khai thác như dòch vụ cho thuê kho, bãi; rửa xe; vận tải xe bồn, cho thuê văn
phòng; trụ bơm các thiết bò liên quan. Công ty chỉ chú trọng tập trung vào chiến
lược bán lẻ xăng dầu, từng bước thâm nhập vào thò trường bán buôn, cung cấp
cho các đơn vò nhà máy, xí nghiệp. Chưa chú trọng vào nguồn nhân lực bởi phụ