
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5
LỜI MỞ ĐẦU 6
1. Mục tiêu nghiên cứu 7
2. Sự cần thiết của việc nghiên cứu Công tác đào tạo 7
2.1 Sự cần thiết v mt l lun của việc nghiên cứu công tác đào tạo 7
2.2 Sự cần thiết nghiên cứu công tác đào tạo tại PLC 8
3. Đối tượng nghiên cứu 9
4. Phạm vi nghiên cứu 9
5. Phương pháp nghiên cứu nghiên 9
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ÐÀO TẠO TẠI DOANH
NGHIỆP 11
1.1 Một số khái niệm 11
1.2 Nội dung của công tác đào tạo và các tiêu chí đánh giá 11
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 11
1.2.1.1. Nội dung 11
1.2.1.2 Tiêu chí đánh giá khâu xác định nhu cầu đào tạo 13
1.2.2 Xây dựng kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo 13
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 13
1.2.2.2 Lựa chọn người học và giảng viên tham gia đào tạo 13
1.2.2.3 Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 14
1.2.2.4 Dự tính chi phí đào tạo 15
1.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 15
1.2.3.1 Nội dung tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 15
1.2.3.2 Tiêu chí đánh giá tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 16
1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 16
1.2.4.1 Nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo 16
1.2.4.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo 17

2.2.3 Xây dựng kế hoạch và chuẩn bị cho công tác đào tạo nguồn nhân lực 37
2.2.3.1 Xác đinh mục tiêu đào tạo 38
2.2.3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên tham gia công tác đào tạo
38
2.2.3.3 Xác định chương trình và phương pháp đào tạo 42
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
2

2.2.4 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 46
2.2.4.1 Nội dung thực hiện kế hoạch đào tạo 46
2.2.4.2 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo 47
2.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo 48
2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại tổng công ty hóa dầu Petrolimex
51
2.3.1 Tích cực 51
2.3.2 Hạn chế cần khắc phục 52
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ÐÀO TẠO TẠI TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX 54
3.1 Định hướng đào tạo nguồn nhân lực của tổng công ty hóa dầu Petrolimex
trong thời gian tới 54
3.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty 54
3.1.2 Mục tiêu của công tác đào tạo tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 55
3.2 Một số kiến nghị giúp hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex 55
3.2.1 Chú trọng khâu xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 55
3.2.2 Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo 56
3.2.3 Cải tiến, mở rộng nội dung đào tạo 56
3.2.4 Có sự quan tâm kịp thời, hợp l của cán bộ lãnh đạo 56
3.2.5 Hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực 56
3.2.6 Bố trí, sử dụng lao động hợp l sau hoạt động đào tạo 57

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
1 CB - CNV Cán bộ công nhân viên
2 CB - NLĐ Cán bộ người lao động
3 DMN Dầu mỡ nhờn
4 HĐQT Hội đồng quản trị
5 NNL Nguồn nhân lực
6 PLC Petrolimex
7 TCHC Tổ chức hành chính
8 TCT Tổng công ty
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
5

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế với nhiều biến động cạnh tranh
như ngày nay thì chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá như một trong những
yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Vì vậy các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn
cao, có khả năng sáng tạo tốt. Tổng công ty hóa dầu Petrolimex đã sớm nhận biết
được điều này và luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng
trong hoạt động quản trị nhân lực của công ty. Trong những năm qua cùng với sự
quan tâm của công ty và nỗ lực cố gắng của người lao động đã mang lại nhiều kết
quả cho công tác đào tạo. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện thì công tác đào tạo
vẫn còn nhiều hạn chế như: số cán bộ quản lý được đi đào tạo còn hạn chế, loại hình
đào tạo chỉ chú trọng tới cán bộ quản lý mà chưa quan tâm nhiều đến công nhân,
công ty chưa có những ưu đãi tốt nhất cho người CB-NLĐ yên tâm tham gia hoạt
động đào tạo, chương trình đào tạo chưa phong phú….cần giải quyết để đáp ứng
nhu cầu nguồn lực của Công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy để đánh giá thực
trạng công tác đào tạo tại tổng công ty và đưa ra những kiến nghị phần nào đó giúp
công ty hoàn thiện công tác đào tạo em đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác đào tạo

viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn
có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
7

Hoạt động đào tạo giúp người lao động gắn bó với doanh nghiệp và ngày càng
thực hiện hiệu quả hơn chức năng,nhiệm vụ của mình.Mỗi người lao động được cử
đi đào tạo sẽ phải cam kết làm việc cho công ty trong một khoảng thời gian nhất
định. Ngoài điều kiện ràng buộc đó ra thì khi được đào tạo người lao động thấy
được sự quan tâm của tổ chức đến việc nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật của
cá nhân, từ đó họ sẽ làm việc nỗ lực, cống hiến và gắn bó với công ty hơn.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ
hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa
mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân
viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách
độc lập và chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
2.2 Sự cần thiết nghiên cứu công tác đào tạo tại PLC
Trong nền kinh tế hội nhập như hiện nay,việc nâng cao chất lượng NNL trong
doanh nghiệp thông qua công tác đào tạo phát triển đóng một vai trò quan trọng
trong thành công của Công ty. Đào tạo giúp người lao động tiếp thu và làm quen
với các công nghệ sản xuất mới, giúp công ty có thể áp dụng công nghệ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất các dây truyền của nhà máy hóa dầu, dây truyền sản xuất các
sản phẩm dầu mỡ nhờn.
Tổng Công ty hóa dầu Petrolimex là một công ty lớn với nhiều chi nhánh trên
cả nước và đội ngũ công nhân viên đông đảo là lực lượng quan trọng trong sự phát
triển của Công ty vì vậy việc đào tạo những cán bộ quản lý, công nhân sản xuất là
vô cùng cần thiết.
Thêm vào đó, để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh,
chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước nên công ty đã và đang ngày
càng cải tiến thiết bị trong dây truyền sản xuất các sản phẩm hóa dầu, thiết bị xăng

đào tạo, tổ chức đào tạo và đánh giá công tác đào tạo.
Phương pháp so sánh
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
9

Từ những thông tin, số liệu phân tích được : chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, số
lượng lao động được đào tạo ta đem so sánh với chi phí đào; so sánh chi phí đào
tạo, số lượng người lao động được đào, số lượng chương trình đào tạo, số lượng
người lao động được đào tạo thực tế so với kế hoạch, mức độ phong phú của các
chương trình đào tạo giữa các năm. So sánh chi phí, thời gian đào tạo so với kết quả
đạt được trong công tác đào tạo.
Phương pháp tổng hợp đánh giá
Để có thể thực hiện quá trình tổng hợp đánh giá chính xác ta phải thống kê các
thông tin từ việc phân tích và so sánh thông tin.Từ tất cả các thông tin về: số lượng
người lao động tham gia công tác đào tạo, số lượng chương trình đào tạo, chi phí
dành cho hoạt động đào tạo…Ta đánh giá mức độ hiệu quả chương trình đào tạo,
đánh giá kết quả đào tạo nhằm rút ra những mặt tích cực, hạn chế trong công tác
đào tạo và đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hơn Công tác đào tạo tại Tổng công ty.
Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi
Khảo sát bằng bảng hỏi nhằm lấy ý kiến đánh giá của người lao động trong
công tác đào tạo tại Tổng công ty hóa dầu Petrolimex.Những người được đào tạo sẽ
đánh giá về mức độ phù hợp của các chương trình đào tạo, thời gian đào tạo, điểm
mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
10

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
ÐÀO TẠO TẠI DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm
Công tác đào tạo là việc thực hiện các hoạt động liên quan đến đào tạo nhằm

có sự thay đổi về môi trường làm việc, thay đổi về thị trường, chiến lược quản lý,
thay đổi năng suất, chất lượng sản phẩm, thiết bị kỹ thuật sản xuất trong tổ chức.
Người quản lý nắm bắt tất cả những nhu cầu đó và xác định sự cần thiết phải áp
dụng các hình thức đào tạo nào. Điều này được thể hiện rõ nét qua việc tổ chức
chuẩn bị đội ngũ kế cận trong tổ chức, doanh nghiệp cần xác định những vị trí đang
và sẽ trống để áp dụng hình thực tuyển dụng nội bộ hoặc nguồn từ bên ngoài. Với
mỗi hình thức đề bạt nội bộ hoặc tuyển dụng bên ngoài ta sẽ có hình thức đào tạo
phù hợp.
Phân tích nhu cầu của cá nhân người lao động thông qua:
 Năng lực, phẩm chất cá nhân: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái
độ hành vi đối với công việc trong tổ chức.
 Kết quả thực hiện công việc được cấp trên, đồng nghiệp, bản thân đánh giá.
Động cơ làm việc:
Phân tích năng lực cá nhân: Năng lực cá nhân của người lao động bao gồm
năng lực, kỹ năng để làm công việc mà họ được đảm nhận. Nếu năng lực của mỗi
cá nhân phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của công việc được giao thì họ sẽ không
nghĩ đến việc đào tạo kiến thức, kỹ năng cho công việc. Nhu cầu đào tạo của mỗi
người lao động xuất hiện khi:
 Không đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại.
 Nhận công việc mới với trách nhiệm cao hơn; được đề bạt công việc đòi hỏi
khả năng cao hơn.
 Nhận thấy mình sẽ được phân công công việc đòi hỏi năng lực cao hơn trong
tương lai.
Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết
đào tạo. Không nên đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo người lao động không có
nhu cầu sé gây lãng phí cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến thời gian, chất lượng
công việc của người lao động.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
12


Tùy thuộc vào yêu cầu, mục đích của các chương trình đào tạo mà tổ chức có
thể lựa chọn là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ cán bộ công nhân viên trong
tổ chức.
b, Tiêu chí đánh giá
Sự phù hợp giữa các đối tượng được cử đi đào tạo với cơ cấu tổ chức sản xuất
kinh doanh của công ty. mỗi doanh nghiệp, tổ chức có một chiến lược kinh doanh
và cơ cấu tổ chức sản xuất riêng vì vậy cơ cấu học viên được đào tạo cũng khác
nhau. Có những tổ chức số lượng NLĐ được cử đi đào tạo trong lĩnh vực sản xuất
nhiều, có những tổ chức thì số lượng cán bộ quản lý nhiều.
Mức độ hài lòng của CB-NLĐ được cử đi đào tạo với giảng viên được chọn.
Mức độ hài lòng của CB-NLĐ với giảng viên thể hiện chất lượng giảng viên được
cử đi đào tạo.
1.2.2.3 Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
a. Nội dung khâu các định chương trình và phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được giảng dạy
cho NLĐ, thể hiện những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao
lâu.Trên cơ sở chương trình đào tạo, mục tiêu đào tạo, số lượng người lao động
tham gia đào tạo để có những phương pháp đào tạo phù hợp.
b. Tiêu chí đánh giá
Mức độ đa dạng của các chương trình đào tạo: Mức độ đa dạng này được thể
hiện qua số lượng , loại hình các chương trình đào tạo được tổ chức. Mức độ đa
dạng này phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư cho hoạt động đào tạo, quy mô
doanh nghiệp về vốn, lao động và tình hình sản xuất kinh doanh.
Sự phù hợp của chương trình đào tạo với năng lực của CB-NLĐ được cử đi
đào tạo. Các chương trình đào tạo có mức độ phân chia dễ, khó khác nhau bởi
lượng kiến thức và cấp độ kiến thức trong chương trình đào tạo khác nhau vì vậy
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
14

không phải lúc nào chương trình đào tạo cũng phù hợp với năng lực của người lao

Thời gian tổ chức thực hiện kế hoạch đào : Thời gian tổ chức thực hiện kế
hạch đào tạo cho mỗi khóa đào tạo cần phù hợp với nội dung, số lượng người tham
gia, chi phí và thời gian chung cho tất cả các chương trình đào tạo sẽ được tổ chức
trong năm. Với các hương trình đào tạo lâu, chi phí lớn và số lượng người lao động
tham gia đông thì thường sẽ cần thời gian chuẩn bị lâu hơn.
Số lượng khóa đào tạo đã thực hiện so với kế hoạch: Chỉ tiêu này được đánh
giá bằng việc so sánh giữa số lượng khóa đào tạo đã được thực hiện trong năm với
số lượng khóa được dự tính theo kế hoạch. Nếu sự chênh lệch này càng ít chứng tỏ
công tác đào tạo của tổ chức được đánh giá tốt, mang tính hiệu quả cao. Hầu hết
người lao động trong kế hoạch đều được tham gia đào tạo sẽ không ảnh hưởng đến
việc sắp xếp thời gian, công việc; mặt khác có thể tạo ra tâm lý thoải mái cho người
lao động để mang lại hiệu quả cao nhất.
Mức độ linh hoạt trong công tác tổ chức hoạt động đào tạo: Việc thực hiện so
với kế hoạch bao giờ cũng có tác động từ bên ngoài về chi phí, thời gian thực hiện,.
Vì vậy nếu công tác tổ chức đào taọ chu đáo sẽ mang lại mức độ linh hoạt cao trong
việc xử lý các trương hợp đột xuất.
Mức độ hài lòng của người lao động về thời gian và nội dung thông báo khóa
đào tạo cho CB-NLĐ. Chỉ tiêu về mức độ hài lòng được đo bằng số lượng người lao
động hài lòng về thời gian, tác phong, hình thức thông báo cũng như các khâu trong
việc tổ chức hoạt động đào tạo. Số lượng người lao động được hài lòng chiếm trên
80% trong tổng số người lao động được đào tạo thì khâu tổ chức hoạt động đào tạo
được đánh giá tốt.
01""23#$%$
1.2.4.1 Nội dung đánh giá hiệu quả đào tạo
Đào tạo nguồn nhân lực chính là một loại hình đầu tư trong mỗi tổ chức, nó
cũng giống như việc tổ chức đầu tư cho việc cải tiến, nâng cao trình độ trang thiết bị
kỹ thuật và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo như nghiên cứu của nhà
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
16


17

thực hiện công việc chưa. Tiêu chí này được xem là quan trọng trong việc đánh giá
hiệu quả đào tạo bởi nó được thể hiện qua chính đối tượng được đào tạo.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
-"4/ 
1.3.1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Cơ cấu bộ máy tổ chức quyết định quy trình và cách thức tổ chức công tác đào
tạo của cơ quan, doanh nghiệp. Với mỗi mô hình tổ chức khác nhau thì hình thức xử
lý thông tin, cách thức tiến hành hoạt động đào tạo khác nhau.
1.3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty
Đây là nhân tố khá quan trọng tác động trực tiếp tới công tác đào tạo. Doanh
nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần quan tâm và chú trọng đến
yếu tố con người. Đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời những kế hoạch kinh
doanh trong tương lai. Giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu phát triển trong
ngắn hạn cũng như dài hạn.
1.3.1.3 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Số lượng lao động lớn thì việc tổ chức đào tạo sẽ thường
xuyên, tốn kém và mất nhiều thời gian hơn so với những doanh nghiệp quy mô nhỏ.
Cơ cấu nguồn nhân lực được thể hiện qua cơ cấu về độ tuổi, giới tính, trình độ học
vấn…Với những độ tuổi khác nhau thì nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo cũng
khác nhau. Ở độ tuổi từ 30-35 nhu cầu đâò tạo thường sẽ là lớn hơn so với độ tuổi
trên 40. Chương trình đào tạo cho độ tuổi này thường là đào tạo kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ, đào tạo đại học, cao học, đào tạo nâng bậc đối với công nhân. Còn
ở mức tuổi cao hơn thường có các khóa đào tạo lý luận chính trị để đảm nhận chức
vụ quản lý cao hơn.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
18


tình hình
thực hiện
công việc
Sự đền
đáp của
Công ty
và người
lao động
Đào tạo

Hoạt động tuyển dụng là khâu quan trọng trong việc thu hút,duy trì và nâng
cao chất lượng NNL trong công ty vì vậy hoạt động tuyển dụng có mối quan hệ với
công tác đào tạo. Việc tuyển dụng cẩn thận, tuyển được NNL chất lượng cao thì sẽ
giảm công tác đào tạo. Ngược lại nếu công tác đào tạo tốt sẽ giúp làm giảm nhu cầu
tuyển dụng.
b, Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Dựa trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, KHHNNL
có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng mục tiêu sản xuất, kinh doanh. Đồng
thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng, chất lượng lao động trong hiện tại. Để
công tác đào tạo đạt hiệu quả cao thì công tác KHHNNL cần cung cấp thông tin
chính xác về hiện trạng NNL.
c, Hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân
mà doanh nghiệp tiến hành các chương trình đào tạo NNL. Các tiêu chuẩn cần đạt
được theo yêu cầu của công việc chính là nằm trong mục tiêu của quá trình đào tạo,
ngược lại sau khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp có thể đặt yêu cầu cao hơn cho
công việc.
d, Thù lao lao động
Khi thực hiện chế độ lương, thưởng doanh nghiệp phải chú trọng vào kết quả
trực tiếp từ thành tích của nhân viên. Việc đào tạo phải có quan hệ gián tiếp với thù

Kinh doanh bất động sản.
Kinh doanh dịch vụ cung ứng tàu biển.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
21

Tổng công ty hóa dầu Petrolimex hoạt động đa ngành, nghề kinh doanh vì vậy
số lượng người lao động cần đào tạo tăng qua mỗi năm để phù hợp với xu hướng
phát triển cuả công ty trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Cùng với đó loại
hình đào tạo, chương trình đào tạo đa dạng bao gồm các chương trình đâò tạo về
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho công việc, các chính sách, đường lối
của Đảng và Nhà nước. Với quy mô và hoạt đông của công ty hiện tại thì các
chương trình đào tạo cần thiết là: chương trình đào tạo về kinh doanh dầu mỡ nhờn,
nhựa đường, dịch vụ vận tải; chương trình đào tạo cho công nhân sản xuất; các
chương trình đào tạo nghiệp vụ xuất nhập khẩu; đào tạo kỹ năng tin học, tiếng anh
thương mại, tiếng anh giao tiếp. Ngoài ra với quy mô lớn cả về vốn và nhân lực thì
việc đào tạo cán bộ quản lý cao cấp tại công ty là vô cùng cần thiết.
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức
Bộ máy tổ chức của Tổng công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát; Các phòng ban đơn vị: Phòng tài
chính kế toán, Phòng tổ chức hành chính, Phòng công nghệ thông tin, Phòng quản
lý chất lượng, Các chi nhánh, công ty con thuộc các tỉnh – thành phố: Hải Phòng,
Hải Dương, Vĩnh Phúc, Đà Nẵng, Cần Thơ, TP. Hồ Chí Minh Bộ máy của Tổng
công ty hóa dầu Petrolimex hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng. Thông
tin giữa các đơn vị phòng ban, công ty con, chi nhánh được truyền tải theo cả chiều
dọc và chiều ngang. Đây là một yếu tố quan trọng trong dự phát triển công tác đào
tạo nguồn nhân lực nói riêng hay sự phát triển chung trong toàn Công ty nói chung.
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
22

Hình 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty hóa dầu Petrolimex

hiện việc trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng, lên kế hoạch đào tạo lao
động hợp lý trình giám đốc.
Phòng tài chính kế toán: Giúp ban giám đốc trong việc tổ chức hệ thống quản
lí kinh tế từ công ty đến các xí nghiệp, chi nhánh; hướng dẫn kiểm tra chế độ hạch
toán, kế toán của Công ty; quản lí, theo dõi tình hình biến động vốn, tài sản của
Công ty; thực hiện ghi sổ kế toán đúng pháp lệnh kế toán thống kê mà Nhà nước đã
ban hành.
Phòng kỹ thut xây dựng cơ bản: Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của công
ty và làm các dịch vụ hóa nghiệm, dịch vụ kĩ thuật phục vụ cho việc bán hàng, đảm
SV: Nguy n Th H ng Trangễ ị ươ L p: KTL 52Bớ Đ
24

bảo đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, đồng thời phối hợp với phòng kế toán và
các phòng ban khác trong công ty .
Đối với 3 phòng kinh doanh là nhựa đường, hóa chất và dầu nhờn:
Nhiệm vụ không chỉ trực tiếp hoạt động kinh doanh theo từng mặt hàng cụ thể, mà
còn điều hành kinh doanh các chi nhánh, xí nghiệp. Ngoài ra còn tổ chức quan hệ
giao dịch với các bạn hàng trong và ngoài nước, đàm phán kí kết các hợp đồng xuất
nhập khẩu, xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm cho các đơn vị trực
thuộc, Văn phòng công ty, trên cơ sở đó điều động hàng hóa cho các cửa hàng.
Ta có thấy cơ cấu tổ chức của công ty lớn, với rất nhiều cấp cán bộ quản lý.
Cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong quá trình điều hành sản xuất kinh
doanh, vì vậy công tác đào tạo cán bộ quản lý ở công ty cần được xem trọng.
Với cơ cấu tổ chức của công ty ta nhận thấy công tác tổ chức đào tạo do trên
tổng công ty chịu trách nhiệm, phòng tổ chức hành chính làm nhiệm vụ chủ yếu.
Cơ cấu tổ chức của công ty mang đặc điểm của mô hình trực tuyến-chức năng
vì vậy với mỗi công tác khác trong công ty nói chung , công tác đào tạo nói riêng
mỗi bộ phận giữa các phòng ban đều có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thông tin
về công tác đào tạo được phản hồi theo chiều ngang giữa các phòng ban, chi nhánh
và công ty con; phản hồi theo chiều dọc từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới. Vì