TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
***

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CHUYÊN VIÊN TẠI HỘI SỞ CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
Sinh viên thực hiện : NGUYỄN VĂN ANH
Lớp : Kinh Tế Lao Động 52b
Mã sinh viên : CQ520181
Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS TRẦN THỊ THU
Hà Nội - 2014
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện và
không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác để làm sản phẩm của
riêng mình. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, các kết quả nghiên cứu trong
chuyên đề là hoàn toàn trung thực, chưa từng được ai sử dụng để công bố trong
bất kỳ công trình nào khác. Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực
và nguyên bản của chuyên đề.

Tác giả chuyên đề
Nguyễn Văn Anh
MỤC LỤC
Sơ đồ: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Hội sở 23
DANH MỤC BẢNG
Sơ đồ: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Hội sở 23
Lời mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực – chìa khóa thành công của mọi tổ chức – với những

ngân hàng VPBank. Tìm ra ưu điểm, vấn đề còn tồn tại của công tác tạo động lực
lao động cho chuyên viên của ngân hàng VPBank và nguyên nhân của những tồn tại
đó. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại và hoàn
thiện công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên của ngân hàng VPBank, qua
đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động,
hiệu quả, giúp ngân hàng VPBank giữ gìn và thu hút được nhiều chuyên viên giỏi
để đạt được các mục tiêu phát triển của ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội sở chính của ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian nghiên cứu: Tại hội sở chính của ngân hàng VPBank ( 72 Trần Hưng
Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội ).
- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2011 đến năm 2013.
- Thành phần nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu các chuyên viên ( gồm chuyên viên I và
chuyên viên II ) chứ không nghiên cứu các nhân viên và cán bộ quản lý làm việc
trong các khối và trung tâm tại hội sở chính ngân hàng VPBank.
* Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần 1: Tổng quan về công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội sở
chính của ngân hàng VPBank và phương pháp nghiên cứu.
Phần 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội
sở chính của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).
Phần 3: Giải pháp tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội sở chính của ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank).
2
PHẦN THỨ NHẤT
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
CHUYÊN VIÊN TẠI HỘI SỞ CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

lực lao động tại Công ty TNHH một thành viên Vinashin, từ đó đưa ra một số ý
kiến nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
một thành viên Vinashin. Tác giả phân tích khá đầy đủ các yếu tố tác động đến công
tác tạo động lực cho người lao động nhưng các yếu tố đó chưa được sắp xếp một
cách hợp lý, các yếu tố nêu ra còn chồng chéo lên nhau khiến cho bài luận văn chưa
được rành mạch, rõ ràng. Tác giả phân tích khá đầy đủ các yếu tố tác động nhưng
những giải pháp đưa ra lại chưa đầy đủ, chưa đưa ra giải pháp cho chính sách tiền
thưởng, một kích thích vật chất quan trọng.
1.1.4. Nghiên cứu 4
Chuyên đề tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Xuân Nhật viết năm 2011 với đề tài “Tạo
động lực lao động cho Khối quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng”. Cũng như những nghiên cứu trước, tác giả đưa ra
những đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Khối quản
trị nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng, từ đó
kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Khối quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh
Vượng. Giống như nghiên cứu thứ nhất, tác giả mới chỉ đề cập đến các yếu tố vật
chất là chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi và các yếu tố tinh thần là
phân công công việc, môi trường làm việc chứ chưa đề cập đến các yếu tố khác như
phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển.
1.1.5. Nghiên cứu 5
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Mai viết năm 2004 với đề tài
“Tạo động lực cho người lao động tại công ty Tư vấn Thiết kế xây dựng trực
thuộc Bộ Xây dựng”. Thông qua phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao
động ở công ty trong thời gian qua tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng
cường động lực cho người lao động. Hạn chế trong bài luận văn này là tác giả chưa
đánh giá được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu
cầu để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu
cầu hợp lý của người lao động.
4

45
>45 <2
2 –
5
>5
Cao
đẳn
g
Đại
học
Trên
đại
học
50 20 30 20 20 10 22 19 9 14 31 5
100% 40% 60% 40% 40% 20% 44% 38% 18% 28% 62% 10%
Nguồn: Kết quả tự khảo sát bằng bảng hỏi
* Đề tài của em không trùng lặp với các đề tài trước về nội dung và phương pháp
nghiên cứu, em biết kế thừa và phát triển những cái hay của những đề tài trước.
5
Ngoài những phương pháp nghiên cứu truyền thống trước đây trong đề tài em còn
sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, một phương pháp đem lại kết quả
khách quan, đem lại những nhận xét xác thực. Nội dung nhiên cứu trong đề tài bao
gồm đầy đủ các yếu tố tác động đến động lực lao động, từ các phân tích công việc,
đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển đến các kích thích vật chất như
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và các kích thích tinh thần như cơ hội thăng tiến,
môi trường và điều kiện làm việc. Đề tài của em tạo lên một bức tranh tổng thể về
công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội sở chính của ngân hàng
VPBank chứ không bị thiếu như một số đề tài trước. Để hoàn thiện bài luận văn này
thì em có tham khảo những đề tài trước nhưng em không sao chép những đề tài
trước.

7
2.1.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng VPBank
Trong những năm gần đây, Ngân hàng VPbank đã có sự phát triển vượt bậc
về năng lực hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng và đã nhận được nhiều
giải thưởng của trong và ngoài nước trao tặng. Nhờ đó, doanh thu, lợi nhuận, tổng
tài sản và vốn điều lệ của ngân hàng không ngừng tăng lên qua các năm. Sự tăng lên
đó được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1: Những chỉ tiêu tài chính cơ bản qua các năm của VPBank
Đơn vị: Triệu VND
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
So Sánh ( +/- )
2012/2011 2013/2012
1. Thu nhập lãi
thuần
( triệu VND )
2.045.109 2.967.161 4.444.097 (+) 922.052 (+) 1.476.936
2. Lợi nhuận sau
thuế
( triệu VND )
799.688 643.394 809.862 (-) 156.294 (+) 166.468
3. Số nhân viên
( người )
3.548 4.326 6.161 (+) 778 (+) 1.835
4. Năng suất lao
động bình quân
( triệu
VND/người/năm )
576,411 639,658 721,327 (+) 63,247 (+) 81,669
5. Thu nhập bình
quân

Hội sở đã không ngừng gia tăng về mặt số lượng, nhân sự đạt trình độ đại học đến
hết ngày 31/12/2013 chiếm 87%. Tuy nhiên, số liệu nhân sự năm 2012 cho thấy,
số lao động có trình độ trên đại học là 44 người nhưng đến năm 2013 số lao động
có trình độ trên đại học tăng lên 10 người là 54.
Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính làm việc tại Hội sở qua các năm 2011,
2012, 2013 cho thấy số lượng nhân viên nữ luôn cao hơn nam điều này xuất phát từ
tính chất của công việc ngân hàng cần sự tỉ mỉ, chính xác và cẩn thận. Tuy nhiên
điều này cũng làm hạn chế hoạt động của ngân hàng đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng
đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao.
Việc mở rộng hoạt động của Hội sở, dẫn đến hình thành thêm các phòng ban
chức năng để đáp ứng yêu cầu của khối lượng công việc gia tăng nhằm chuyên môn
hóa các hoạt động, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Cơ cấu nhân sự của từng
9
phòng ban chức năng cũng có sự thay đổi về mặt số lượng nhân sự, được thể hiện
dưới bảng số liệu về nhân sự ở các phòng ban qua các năm 2011, 2012 và 2013.
* Để đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiêm vụ phát triển của ngân hàng
VPBank thì việc tạo động lực cho các chuyên viên là hết sức quan trọng. Nhận thấy
tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động cho các chuyên viên ban lãnh đạo
cũng đã rất quan tâm đến điều này. Nhưng tại hội sở, với một số lượng chuyên viên
khá lớn cùng với nhiều phòng ban khác nhau thì việc tạo động lực lao động cho tất
cả các chuyên viên là điều không hề đơn giản. Mỗi chuyên viên ở từng phòng ban
đảm nhận các công việc khác nhau nên muốn kích thích họ làm việc tốt hơn đòi hỏi
hội sở phải đa dạng hơn trong công tác tạo động lực lao động để có thể phù hợp với
tất cả chuyên viên. Muốn làm được điều này thì ban lãnh đạo hội sở cần phải trú
trọng hơn nữa đến việc tạo động lực lao động để kích thích các chuyên viên làm
việc với hiệu quả cao nhất, tạo nên sự phát triển vững mạnh cho ngân hàng.
2.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho chuyên viên tại hội
sở chính của ngân hàng VPBank
2.2.1. Tạo động lực lao động thông qua thực trạng phân tích công việc cho
chuyên viên tại hội sở chính của ngân hàng VPBank

các bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau đó dùng các bản thảo đó lấy ý kiến của người lao
động và quản lý trực tiếp về nhưng nội dung trong bản thảo. Từ những ý kiến thu
thập được, người nghiên cứu tiến hành sửa lại bản thảo. Sau khi sửa xong, đệ trình
cho ban giám đốc và sửa lại cho hoàn chỉnh rồi công bố cho người lao động biết.
 Các bước tiến hành phân tích công việc theo định kì.
B1. Già soát lại tất cả các công việc của Hội sở. Từ đó tìm ra những công việc
có bản phân tích công việc không hợp lý với hiện tại để tiến hành phân tích công
việc cho công việc đó. Từ đó đưa ra quyết định những công việc nào thì giữ nguyên
các bản phân tích công việc cũ, công việc nào tiến hành điều chỉnh và công việc nào
phải tiến hành phân tích công việc lại.
B2. Lựa chọn và thiết kế các phương phướng phân thu thập thông tin.
B3. Tiến hành thu thập thông tin.
B4. Xử lý thông tin và tiến hành điều chỉnh hoặc viết lại các văn bản phân tích
công việc cho những công việc đó.
Kết thúc quá trình, hội sở đưa ra một bản mô tả công việc, bản yêu cầu công
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trong hội sở. Chúng là cơ sở để hội sở
thực hiện các hoạt động nhân sự, nhất là công tác tạo động lực một cách chính xác
và bài bản. Dưới đây là một ví dụ về bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và
11
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của một chức danh công việc cụ thể mà hội sở
xây dựng.
Bảng 2.3: Bản mô tả công việc
Ngày: 1/1/2014
Chức danh công việc: Chuyên viên tiền lương
Bộ phận: Phòng tiền lương - Khối quản trị nguồn nhân lực
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
Báo cáo cho: Trưởng phòng tiền lương
Trách nhiệm
Thực hiện công tác về tiền lương

Yêu cầu trình độ học vấn
1. Có kiến thức về lĩnh vực chuyên môn
2. Sử dụng thành thạo máy tính cho công việc
3. Kỹ năng giao tiếp tốt
4. Hiểu biết về luật và các quy định về lao động việc làm
Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc
Đã làm công tác tiền lương các đơn vị thành viên từ ba năm trở lên hoặc sinh viên
mới đáp ứng các yêu cầu về trình độ.
Yêu cầu về thể chất và điều kiện làm việc
Đủ sức khỏe để thực hiện nhiệm vụ được phân công
Nguồn: Quy định tiêu chuẩn chức danh công việc – khối quản trị nguồn nhân lực

13
Bảng 2.5: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Ngày: 1/1/2014
Chức danh công việc: Chuyên viên tiền lương
Bộ phận: Phòng tiền lương - Khối quản trị nguồn nhân lực
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng
Báo cáo cho: Trưởng phòng tiền lương
Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả
1. Tham mưu các hình thức khuyến
khích vật chất và tinh thần đối với
người lao động
2. Thống kê, tổng hợp và phân tích toàn
diện tình hình về tiền lương
3. Thực hiện các nhiệm vụ khác do
trưởng phòng, phó phòng phân công
1. Đảm bảo việc thực hiện phân phối
tiền lương, thu nhập tại các phòng ban
trong hội sở tiến hành theo quy định,

1 2 3 4 5
Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý
0 8 17 20 5
0% 16 34 40 10
Công việc hiện tại của anh/chị thú vị và đầy thử thách
0 8 16 22 4
0% 16 32 44 8
Anh/chị hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công việc của mình
0 1 23 18 8
0% 2 46 36 16
Khối lượng công việc của anh/chị là chấp nhận được
0 2 16 25 7
0% 4 32 50 14
Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được
0 5 16 23 6
0% 10 32 46 12
Có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc
0 5 15 21 9
0% 10 30 42 18
Anh/chị cảm thấy mình làm đúng vị trí mình yêu thích
0 5 13 22 10
0% 10 26 44 20
Công việc phù hợp với khả năng, sở trường
0 6 23 12 9
0% 12 46 24 18
Anh/chị rất hài lòng vơi công việc hiện tại của mình
0 5 17 20 8
0% 10 34 40 16
Nguồn: Kết quả tự khảo sát bằng bảng hỏi
1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Đồng ý một phần

đến cảm nhận của các chuyên viên về tính công bằng và chính xác của hệ thống
đánh giá.
Việc đánh giá xếp loại các chuyên viên được tiến hành hàng tháng. Vào cuối
mỗi tháng, các chuyên viên báo cáo kết quả công việc trong tháng, tự đánh giá xếp
loại cá nhân. Căn cứ vào đó lãnh đạo các bộ phận tổ chức đánh giá, phân loại xếp
hạng thành tích công tác của các chuyên viên theo loại A, B, C. Cấp trưởng bộ phận
16
sẽ đánh giá phó bộ phận. Các phó bộ phận chủ động đánh giá chuyên viên thuộc
lĩnh vực mình phụ trách. Sau đó tập thể lãnh đạo bộ phận sẽ họp đánh giá xếp loại
các chuyên viên trong tháng. Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào bảng tổng hợp đánh
giá xếp loại cá nhân. Bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp trình lãnh đạo hội sở xem xét,
trên cơ sở đánh giá xếp loại cuối cùng của lãnh đạo hội sở, bộ phận nhân sự sẽ điều
chỉnh xếp loại A, B, C và trình lại lãnh đạo hội sở phê duyệt.
Toàn bộ hội sở áp dụng phương pháp đánh giá chung đó là phương pháp thang
đo đánh giá đồ họa. Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc
của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình để cho điểm các tiêu
thức. Dưới đây là mẫu phiếu đánh giá thực hiện dành cho chuyên viên. Mẫu phiếu
này dành cho cả người đánh giá và người tự đánh giá.
Bảng 2.7: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc
Tên chuyên viên:
17
Chức danh:
Phòng ban:
Kỳ đánh giá:
Người đánh giá:
TT Yếu tố đánh giá Thang điểm Điểm đánh giá Ghi chú
A Hiệu quả công việc 50
1
Chất lượng, số lượng công
việc hoàn thành

ban. Hội sở không chính thức thực hiện bước phỏng vấn đánh giá. Chỉ có chuyên
18
viên nào có vướng mắc gì thì trực tiếp hỏi người quản lý trực tiếp của mình. Điều
này làm cho các chuyên viên không hiểu rõ kết quả thực hiện công việc và những
yếu kém của mình, có thể cảm thấy không thỏa mãn với kết quả đánh giá, ảnh
hưởng tới động lực lao động.
Như vậy, có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đã được lãnh đạo
quan tâm, việc đánh giá được thực hiện thường xuyên và có sự gắn kết kết quả đánh
giá với tiền lương của các chuyên viên. Tuy nhiên hoạt động đánh giá thực hiện
công việc vẫn còn một số hạn chế:
Việc đào tạo người đánh giá chưa được coi trọng. Hội sở chưa thực hiện đào
tạo, hướng dẫn cho người đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc. Vì các
giám đốc, trưởng phòng là những người không phải am hiểu về nghiệp vụ đánh giá
thực hiện công việc như cán bộ chuyên môn ban tổ chức nhân sự nên thiếu sự
hướng dẫn họ sẽ khó thực hiện tốt hoạt động đánh giá.
Về phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp thang đo đồ họa. Tuy
nhiên việc thiết kế thang đo rất đơn giản, chỉ gồm một số ít các tiêu thức đánh giá.
Các tiêu thức đánh giá còn sơ sài chủ yếu gồm: Khối lượng công việc được giao,
chất lượng công việc, tính hiệu quả, thái độ tinh thần hợp tác, chấp hành kỷ luật lao
động. Căn cứ để đánh giá các tiêu thức không được xác nhận trong bất kỳ văn bản
nào, người đánh giá sẽ phải tùy vào sự hiểu biết của mình để tiến hành đánh giá.
2.2.2.2. Đánh giá của chuyên viên tại hội sở chính của ngân hàng VPBank
Để làm rõ hơn về mức độ hài lòng của các chuyên viên tại hội sở chính ngân
hàng VPBank về công tác đánh giá thực hiện công việc mà hội sở đang áp dụng, em
đã tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi và thu được kết quả như bảng 2.6.
Bảng 2.8: Đánh giá của chuyên viên về công tác đánh giá thực hiên công việc
Đơn vị: Số phiếu, %
Nội dung
Mức độ
1 2 3 4 5

một phần. Vì thế, khâu đánh giá của hội sở cần rõ ràng, minh bạch để nhận được sự
tin tưởng từ nguồn nhân lực của mình.
20
2.2.3. Tạo động lực lao động thông qua hoạt động đào tạo và phát triển cho
chuyên viên tại hội sở chính của ngân hàng VPBank
2.2.3.1. Thực trạng đào tạo và phát triển cho chuyên viên tại hội sở chính của ngân
hàng VPBank
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết của một Hội
sở vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của Hội sở cho dù Hội sở có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhất.
Không chỉ những Hội sở có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả
những Hội sở có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần
phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. Đào
tạo nguồn nhân lực chính là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể, góp phần vào sự
tồn tại và phát triển của Hội sở. Nhận thức được vấn đề này, Hội sở VPBank đã
quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Hội sở. Hội sở đã cố
gắng xây dựng và thực hiện các khóa đào tạo một cách khoa học để đem lại hiệu
quả cao nhất. Hàng năm Ban lãnh đạo đã xem xét và đánh giá lại khả năng chuyên
môn, nghiệp vụ, trình độ của chuyên viên để phát hiện ra sự yếu kém, thiếu sót của
họ, từ đó xác định được đối tượng để cử đi đào tạo và vạch ra mục tiêu đào tạo và
phát triển một cách hợp lý.
Nguồn lao động chính được đào tạo và phát triển của Hội sở là các chuyên
viên ngân hàng. Hội sở hy vọng, khi đầu tư vào đào tạo và phát triển lực lượng lao
động này, trong tương lai Hội sở sẽ có một nguồn nhân lực chất lượng cao, phục vụ
cho sự nghiệp phát triển bền vững của Hội sở.
Mô tả:
a.Định kỳ hàng năm (vào quý IV năm trước), trưởng các đơn vị căn cứ vào
tình hình thực tế của đơn vị mình xác định nhu cầu đào tạo.
b.Lập phiếu đào tạo, chuyển cho phòng tổ chức hành chính.
c.Căn cứ trên phiếu đào tạo của các đơn vị gửi lên, phòng tổ chức hành chính