TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
* ~ * ~ * ~ *
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Lê Thị Anh Vân
Tên sinh viên : Lê Thị Oanh
Mã sinh viên : CQ492102
Lớp : Quản lý kinh tế 49B
Khóa : 49
Hệ : Chính qui
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
* ~ * ~ * ~ *
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, đặc biệt khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO, tình hình kinh tế trong nước đã có những sự thay đổi
đáng kể. Trong bối cảnh đó, hệ thống các Ngân hàng thương mại đang đầu tư và
cạnh tranh phát triển mạnh mẽ. Việc không ngừng nỗ lực hoàn thiện, tạo dựng
lòng tin vững chắc cũng như thu hút khách hàng mà VPBank đã làm được là
điều đáng tự hào đối với toàn thể cổ đông và cán bộ nhân viên VPBank.
hiểu và quản lý thành tích công tác của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với
những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống
nhất xây dựng trước bằng cách lên kế hoạch công việc.
Quản trị thành tích công tác là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của
doanh nghiệp, còn đánh giá thành tích công tác chỉ là một quá trình của quản trị
thành tích công tác. Đánh giá thành tích công tác là việc xem xét kết quả các
công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích
công tác là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Trong khi đó, quản trị thành tích công tác là việc xây dựng những mục tiêu
trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được.
1.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà
một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Hệ thống đánh giá
nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông
qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:
2
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hoặc tăng
lương hay không.
- Rà soát lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu
cần khắc phục, xác định những điểm mạnh còn tiềm ẩn chưa sử dụng đến của
các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần
thiết.
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để
mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công tác cần phải
có được những kết quả cụ thể sau đây:
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân
phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, của doanh nghiệp.
- Thiết lập những kết quả quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân
nhận xét đánh giá một cách chi tiết bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị
đánh giá. Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công tác có ý
nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải
thực hiện vì lợi ích của nó.
Ngoài ra, trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể
áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau. Điều này đã làm mất đi giá trị của
việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm
lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh
giá sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.
Cuối cùng, hệ thống đánh giá của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến
khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết, thích
đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh
theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.
Với cá nhân, nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công
tác thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ
không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công
việc; sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt
hay không; sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông
qua đào tạo; sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý
1.2. Qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên
1.2.1. Xác định tiêu chí đánh giá
4
Đầu tiên trong quá trình đánh giá, nhà lãnh đạo đều phải xác định lĩnh vực,
kỹ năng , kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu của
doanh nghiệp như thế nào.
1.2.2. Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giá
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác khác nhau, nhà lãnh
đạo cần lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với cán bộ nhân viên của doanh
nghiệp. Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau cho các bộ phận khác nhau.
1.2.3. Tiến hành thực hiện đánh giá
• Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.
• Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.
• Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.
• Họ e ngại việc thừa nhận sai sót sẽ khó được tăng lương và khen thưởng.
1.4.2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá
Một số cán bộ quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên vì các lý do:
• Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ
của cán bộ quản lý và nhân viên.
• E ngại nhân viên có thể so bì và gây mất đoàn kết nội bộ.
• Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó,
đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.
• Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.
1.4.3. Do hạn chế của hệ thống đánh giá
- Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.
- Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.
- Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.
- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.
1.5. Các phương pháp dánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên
1.5.1. Phương pháp đánh giá bảng điểm
Phương pháp này cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc
thiết kế mô hình đánh giá. Nngười đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và
6
cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước.
Thông thường thang điểm gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ
“kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.
Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường,
các đặc điểm đánh giá cán bộ nhân viên bao gồm: mức độ hợp tác trong công
việc, khả năng gaio tiếp, khả năng làm việc nhóm, diễn đạt thông tin, tính sáng
tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc
nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương
pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá người
thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành
tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và
tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và
tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là
khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công tác của một nhân viên có thể
phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các tiêu chí đánh giá. Điều này
có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá
trị của họ đối với doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của
người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm
bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp
những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan
đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói
cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là
khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ
qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên
này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở
hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi
của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt
về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một
cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng
chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có
thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ
thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp.
8
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động
hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù
hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh
9
hoạt. Người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá
khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng
các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định.
Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực
hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu
khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn
đạt và óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự
nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược
điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo
phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng
như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá.
Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh
và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và
như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn.
1.5.3. Phương pháp so sánh cặp
− Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.
− Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm.
− Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn.
− Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.
− Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.
1.5.4. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu
Một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công tác đã được
giới kinh doanh tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản
Nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên
có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành
mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực
tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng
của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Các
doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong
khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Giải
pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm
11
dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng
bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có
thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong
thành tích công tác.
12
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG
TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
2.1. Giới thiệu chung về VPBank
Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng - tiền thân là Ngân hàng Thương mại
Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) được
thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99
năm.
Địa chỉ liên lạc:
− Trụ sở chính: Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
− Điện thoại: 043.9288869
− Fax: 043.9288867
− Website: www.vpb.com.vn
− Email:
đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
- Đối với Khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách
hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú,
đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.
- Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời
sống tinh thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và
có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng.
Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp
vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá
- Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì
mức cổ tức cao hàng năm
14
- Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối
với ngân sách Nhà nước; luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để
chia sẻ khó khăn của cộng đồng.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 10/9/1993, khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại số 18B Lê
Thánh Tông, số lượng cán bộ nhân viên chỉ có 18 người. Cùng với việc phát
triển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng nhân sự của VPBank cũng tăng
lên tương ứng.
Đến hết 31/12/2009, tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống VPBank là
2.506 người, hơn 92% trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% cán bộ nhân
viên có trình độ đại học và trên đại học.
Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của
ngân hàng. Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng cao
chất lượng công tác quản trị nhân sự. VPBank thường xuyên tổ chức các khoá
đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên.
Năm 2006, VPBank chuyển trụ sở chính về số 8 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm,
Hà Nội. Nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô, trụ sở mới là gương mặt hiện đại
cũng như nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của VPBank.
đầu về thị phần ngân hàng doanh nghiệp.
Về mạng lưới hoạt động, VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phòng
giao dịch trên toàn quốc:
- Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch.
- Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh
Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,
Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch.
- Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,
Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 27 Chi nhánh và Phòng
giao dịch.
- Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,
Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giao
dịch.
16
- 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western
Union.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hội đồng Quản trị: gồm 4 thành viên
Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Lô Bằng Giang Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Trần Trọng Kiên Thành viên HĐQT độc lập
Ban Kiểm soát: do Đại hội Cổ đông bầu, gồm 3 thành viên
Bà Nguyễn Quỳnh Anh Trưởng ban (chuyên trách)
Bà Trịnh Thị Thanh Hằng Thành viên (chuyên trách)
Ông Vũ Hải Bằng Thành viên
Hội đồng tín dụng: là tổ chức do HĐQT thành lập ra
* Tại khu vực phía Bắc gồm các thành viên sau:
Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch
Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng
Nhân viên 1.982 Đại học 1.823
Cao đẳng, trung cấp 306
Phổ thông 245
Tổng số 2.391 Tổng số 2.391
(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)
Trong quá trình xây dựng và phát triển, mỗi thành công của VPBank đều
gắn với công sức, lòng tận tâm, sự cống hiến của những thế hệ các bộ nhân
viên. Nhận thức được tầm quan trọng và yếu tố quyết định của nguồn nhân lực
trong mỗi bước tiến, VPBank đã và đang hoàn thiện các chính sách nhân sự,
chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên, giữ và thu hút những người có tài đức.
Ngay từ khi mới thành lập, VPBank luôn chú trọng đến công tác đào tạo.
Mục tiêu của VPBank là triển khai các khoá đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho
cán bộ nhân viên theo hướng chuyên sâu, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
viên thành thạo về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, nhiệt
tình phục vụ khách hàng và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, góp phần
khẳng định thương hiệu VPBank.
Trong năm 2009, VPBank đã tổ chức 42 khoá học (12 khoá do nội bộ, 30
khoá do đối tác bên ngoài đào tạo) cho 800 lượt học viên. Nội dung các khoá
học chuyên sâu về các kỹ năng nghiệp vụ, được tổ chức cho hầu hết các đối
tượng, tập trung các địa bàn trọng điểm.
Ngoài ra với sự hỗ trợ của cổ đông nước ngoài, VPBank có chế độ cử cán
bộ tham gia các khoá đào tạo và thực tập tại nước ngoài.
VPBank luôn chú trọng và đầu tư cho công tác tuyển dụng nhằm thu hút và
tuyển chọn những ứng viên xuất sắc, phù hợp nhất với từng vị trí. Trong năm
2009, VPBank đã tuyển dụng hơn 150 cán bộ nhân viên, các cán bộ nhân viên
được tuyển dụng đều có trình độ, năng lực, có kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ,
trong đó cán bộ quản lý chiếm 10% - đây là nguồn nhân lực chất lượng cao,
mang lại nguồn sinh khí mới cho ngân hàng.
Ngoài đào tạo và tuyển dụng thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan
trọng. Ngân hàng trả lương trên cơ sở công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực,
Nguồn vốn huy động 5.638 9.056 15.448 15.609 24.444
20
Dư nợ tín dụng 3.297 5.006 13.232 12.986 15.813
Tỷ lệ nợ xấu (%) 0,05 0,41 0,49 3,41 1,63
Lợi nhuận trước thuế 76,2 156,8 313,5 198,7 382,6
Vốn điều lệ 309 750 2.000 2.117 2.117
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên
tài sản bình quân (ROA)
1,09% 1,93% 1,80% 0,8% 1,3%
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên
vốn điều lệ bình quân (ROE)
21,85% 22,59% 17,63% 6,7% 13,9%
(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)
21
Copyright: Tài liệu đại học ©