Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ Công nghệ, bùng nổ thông tin – một
thời đại mà sự thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Những “bùng nổ” này đã tác
động mạnh tới cung cách quản lý, tới dây chuyền sản xuất, tới suy nghĩ và nếp sống
của người lao động trong công ty. Và cũng chính sự thay đổi này làm cho các nhà quản
lý thấy được sự cần thiết phải trang bị kiến thức, kỹ năng mới cho người lao động để
họ có thể theo kịp được với sự thay đổi của thời đại. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực lại càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Có thể nói, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu
đối với bất cứ tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do có đáp ứng được
sự thay đổi hay không. Một tổ chức phát triển hay tụt hậu là do các nhà quản lý có thấy
trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình
hay không.
Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long là một trong những công ty
đã sớm ý thức được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đối với quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, những
thành quả đã đạt được trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì Công ty vẫn tồn
tại những thiếu sót, hạn chế. Do đó, em đã chọn đề tài: “Cải tiến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long” làm
chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp là xây dựng khung lý thuyết
về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó em tiến hành phân tích thực
trạng, đánh giá thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm và đề xuất các giải pháp để cải
tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: là Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 1

chưa qua đào tạo
- NLĐ thiếu kiến
thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc
của mình
- NLĐ đã qua ĐT
nhưng chuyên môn
không phù hợp với
công việc đảm
nhận
- NLĐ đã có kiến
thức, kỹ năng ở
một trình độ nhất
định
Mục tiêu - Giúp người lao
động có trình độ
chuyên môn kỹ
thuật nhất định
đáp ứng yêu cầu
của công việc
- Khắc phục sự
thiếu hụtgiúp họ
hoàn thành tốt công
việc được giao
- Giúp họ có
chuyên môn phù
hợp với công việc
của mình
- Để giúp NLĐ làm
việc có năng suất

phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho tổ chức thì người quản lý
phải cân nhắc tới điều kiện công việc, đặc điểm lao động và nguồn tài chính của mình.
Sau đây em xin trình bày một số phương pháp cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực:
1.1.4.1. Các phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật
SV: Nguyễn Song Hà Trang 4
Phạm vi Mục đích Tập trung Thời gian
Đào tạo Cá nhân
Khắc phục sự thiếu
hụt kiến thức, kỹ
năng hiện tại
Công việc
hiện tại
Ngắn hạn
Phát triển
Cá nhân và tổ
chức
Chuẩn bị kiến thức,
kỹ năng cho công
việc trong tương lai
Công việc
tương lai
Dài hạn
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Phương pháp đào tạo tại chỗ (phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn)
Phương pháp này còn được gọi là đào tạo ngay trong lúc làm việc, được áp dụng
cho đào tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên, cán bộ quản lý và thậm chí là đào tạo
cho nhân viên cấp cao.
Cách thức đào tạo của phương pháp này như sau:
o Người công nhân cần được đào tạo sẽ được làm việc chung với người công

o Thứ ba, người học được trang bị kiến thức, kỹ năng tương đối nhiều.
Bên cạnh những ưu điểm thì đào tạo nghề còn có những nhược điểm như làm mất
nhiều thời gian, tốn kém chi phí và có thể đào tạo nhưng không liên quan trực tiếp tới
công việc được giao.
• Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho công việc có tính đặc thù hoặc nghề
tương đối phức tạp, tổ chức có quy mô lớn và cần tuyển nhiều lao động.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần:
o Thứ nhất là lý thuyết: phần này do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật dạy.
o Thứ hai là thực hành: phần này do công nhân lành nghề hoặc kĩ sư hướng dẫn
tại các phân xưởng thực tập.
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp là phương pháp có ưu điểm: giúp cho đối
tượng được đào tạo lĩnh hội kiến thức một cách có hệ thống (gồm cả lý thuyết và thực
hành) . Nhưng có nhược điểm là tốn kém chi phí do phải trang bị các phương tiện, thiết
bị phục vụ việc học tập.
1.1.4.2. Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý
o Phương pháp kèm cặp và chỉ dẫn
Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý có thể học được kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lại thông qua
sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý có trình độ chuyên môn giỏi hơn. Có 3 cách
kèm cặp:
o Thứ nhất, được kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
o Thứ hai, được kèm cặp bởi 1 cố vấn.
o Thứ ba, được kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp thu, lĩnh
hội kiến thức, kỹ năng cần thiết khá dễ dàng và họ có điều kiện được làm thử các công
việc thật
Nhược điểm của phương pháp này là đối tượng được đào tạo không thực sự được
làm công việc đó một cách đầy đủ và đối tượng được đào tạo có thể bị nhiễm một số
phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến của người chỉ dẫn.

o Việc đào tạo diễn ra nhanh hơn.
o Máy tính sẽ chỉ ra cho người học được những tồn tại và hướng dẫn họ bổ sung
kiến thức còn thiếu.
Tuy nhiên, nhược điểm là tốn kém chi phí nếu số lượng người học ít.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng. Các phương pháp này rất
đa dạng và phù hợp với từng đối tượng được đào tạo. Để có thể sử dụng một cách hợp
lý, có hiệu quả các phương pháp này đòi hỏi người quản lý và cán bộ đào tạo phải hiểu
thật rõ về các phương pháp, các điều kiện của tổ chức, của công việc, đặc điểm lao
động và nguồn tài chính dành cho đào tạo của tổ chức.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
1.2.1.1. Sự tiến bộ của Khoa học Công nghệ
Thực tế đã chỉ ra rằng, khoa học công nghệ tiến bộ đã làm biến đổi triệt để về chất
của lực lượng sản xuất, biến khoa học công nghệ thành nhân tố chính của sự phát triển.
Việc áp dụng những công nghệ hoàn toàn mới đã tạo điều kiện cho sản xuất phát triển
theo chiều sâu, giảm hẳn tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, giảm tác hại cho môi
trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển của
sản xuất.
Có thể nói, khoa học công nghệ tác động tới mọi mặt của đời sống xã hội. Nó đòi
hỏi tất cả các tổ chức ngày càng phải nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tay nghề,
trình độ văn hóa cho người lao động của mình thì mới có thể phát triển được.
Hơn nữa, sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới sự thay đổi nhanh chóng các
dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, lối sống cũng như suy nghĩ của con người.
Điều đó đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng thích ứng với công nghệ mới thì mới
có thể tiếp tục làm việc được trong tổ chức. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kì tổ chức nào. Tổ chức muốn tồn tại

phát triển nhân sự và kế hoạch, chương trình đào tạo khác nhau. Nếu người lãnh đạo
của tổ chức coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư lâu dài và có
lãi thì hoạt động đào tạo này sẽ được quan tâm, chú trọng. Ngược lại, nhà quản lý chỉ
cho rằng đây là một khoản chi phí của tổ chức thì đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sẽ
không được coi trọng.
So với nước trên Thế giới thì các nhà lãnh đạo tổ chức của chúng ta còn ít kinh
nghiệm trong quản lý, kinh doanh và lại càng ít hơn kinh nghiệm trong việc phát triển
nguồn nhân lực. Đã hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung nhiều năm nên
SV: Nguyễn Song Hà Trang 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
việc thay đổi nhận thức, quan điểm của người lãnh đạo tổ chức về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực không phải là một chuyện dễ dàng.
Nhưng có thể nhận định chung rằng, tất cả người lãnh đạo của các doanh nghiệp
đều nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Tuy
nhiên còn phụ thuộc vào tầm nhìn của người lãnh đạo trong công tác tổ chức tiến hành
hoạt động này mà đào tạo có mang lại hiệu quả hay không.
1.2.2.2. Đặc điểm của công việc và nguồn lao động
Đặc thù của công việc sẽ giúp cán bộ phụ trách đào tạo và nhà quản lý biết cách
phải tổ chức chương trình đào tạo với quy mô và nội dung như thế nào.
Và đối tượng được đào tạo ở đây chính là những người lao động trong tổ chức, do
đó đặc điểm của nguồn lao động có ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Cán bộ đào tạo phải tiến hành so sánh thực trạng nguồn nhân lực với yêu cầu của
công việc hiện tại và trong tương lai của tổ chức, từ đó tiến hành đào tạo mới, đào tạo
lại, đào tạo thuyên chuyển hay đào tạo nâng cao cho người lao động để tạo được hiệu
quả cao trong sản xuất kinh doanh.
1.2.2.3. Các hoạt động quản trị nhân sự khác
Việc quản lý con người có hiệu quả hay không là tùy thuộc và chính sách quản
lý có đồng bộ với nhau hay không. Trong quản lý nguồn nhân lực, đào tạo phải
được thực hiện đồng bộ, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau giữa các hoạt động quản lý con
người khác.

Đối với đào tạo bổ sung, để xác định được nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý
trước hết ta cần phải so sánh kiến thức, kỹ năng của cán bộ quản lý với bản mô tả, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc để tìm ra những người còn thiếu
so với yêu cầu, sau đó đưa họ vào danh sách đào tạo bổ sung.
Đối với đào tạo mới, để xác định được số lượng cán bộ cần đào tạo thì ta phải xác
định số người cần tuyển thêm vào các phòng ban, các bộ phận của tổ chức.
Đối với việc lựa chọn cán bộ đào tạo để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức
trong tương lai thì ta phải căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức, từ đó
xác định số lượng cán bộ cần được đào tạo và phát triển.
Thông thường, số lượng cán bộ quản lý có nhu cầu đào tạo là rất nhiều do đó cần
ưu tiên đào tạo bổ sung trước để họ có thể thực hiện tốt công việc được giao còn đào
tạo phục vụ định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức có thể đào tạo sau hoặc
phân bổ chỉ tiêu đào tạo hàng năm.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân kỹ thuật
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, ta có thể tiến hành theo 4 bước
sau:
Bước 1: Tính quỹ thời gian làm việc trung bình của 1 công nhân năm kế hoạch. Ta
kí hiệu là T
K/1CN
T
K/1CN
= N
LVTT năm
* T
Ca TB
Trong đó:
N
LVTT năm

: là mức thời gian được quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm j.
H
i
: là hệ số hoàn thành mức dự kiến của công nhân bậc i.
Bước 3: Lập bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu cầu
công nhân ở từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo cho tổ chức.
Bước 4: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo.
Từ bước 3, ta sẽ nắm được danh sách có bao nhiêu người công nhân cần phải đào
tạo từ bậc thấp lên bậc cao hơn. Những người được chọn nâng bậc phải là những người
đáp ứng được các điều kiện sau: đã đến hạn thi nâng bậc hoặc gần đến hạn thi nâng bậc
và hội tụ đủ các điều kiện khác như tư cách đạo đức, ý thức kỷ luật, hoàn thành tốt
nhiệm vụ được tổ chức giao cho.
1.3.1.2. Xác định kiến thức, kỹ năng cần đào tạo
SV: Nguyễn Song Hà Trang 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
• Đối với việc đào tạo trong khi làm việc
Thông qua việc đánh giá kiến thức, kỹ năng thực tế của đối tượng cần được đào
tạo, cán bộ đào tạo so sánh với yêu cầu của công việc để xác định kiến thức, kỹ năng gì
cần phải bổ sung để đáp ứng yêu cầu công việc sau đó liệt kê danh sách kiến thức, kỹ
năng cần đào tạo.
• Đối với đào tạo mới
Phòng quản trị nhân sự sẽ xây dựng chương trình đào tạo cho lao động mới dựa
trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho lao động mới như: giới thiệu chung
về tổ chức gồm văn hóa tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, phân xưởng, quy
trình công nghệ sản xuất sản phẩm…; giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt
động; và một số vấn đề khác.
• Đối với đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức
Với việc đào tạo phục vụ mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức, cán bộ
đào tạo cần xác định: người lao động cần được đào tạo thêm những kiến thức, kỹ
năng gì; người lao động làm việc ở bộ phận nào cần được đào tạo; giai đoạn nào

Đối với việc lựa chọn giáo viên giảng dạy, cán bộ quản lý đào tạo có thể lựa chọn
từ những người trong biên chế của tổ chức có kiến thức, kỹ năng tốt hoặc thuê giáo
viên ngoài (là những giảng viên tại trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học) . Tuy
nhiên nên kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người làm việc lâu năm có kinh
nghiệm để giúp cho đối tượng được đào tạo tiếp cận được những kiến thức mới mà
không xa rời với thực tiễn tại tổ chức.
1.3.6. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
Quá trình đào tạo sẽ được diễn ra đúng theo chương trình đã dự kiến. Cán bộ quản
lý đào tạo thực hiện các nhiệm vụ sau: tổ chức các lớp, mời giáo viên về giảng dạy,
theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, thường xuyên gặp gỡ các giảng viên và học viên
để nắm bắt được tình hình đào tạo và các vấn đề phát sinh, phối hợp với giảng viên và
học viên để tạo điều kiện tốt nhất cho quá trình đào tạo.
1.3.7. Đánh giá hiệu quả của chương trình và kết quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
đào tạo và với quản lý nhân lực. Tiêu chí để đánh giá là: “kết quả của chương trình đào
tạo này có đáp ứng được mục tiêu đề ra hay không?”. Thông thường người ta đánh giá
chương trình đào tạo qua: sự phản ứng của học viên với chương trình đào tạo và các
kết quả mà học viên đã tiếp nhận được. Người học viên sẽ thể hiện sự thích thú hay
không thích thú, thỏa mãn hay là không đối với một chương trình đào tạo sau mỗi khóa
đào tạo. Để có thể thu thập được thông tin, cán bộ quản lý có thể sử dụng phương pháp
bảng hỏi hay phỏng vấn.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Kết quả đào tạo của học viên sẽ được thể hiện thông qua trước hết là điểm học
tập, sau đó là sự thay đổi về hành vi, tay nghề, dẫn tới thay đổi hiệu suất công tác và
cuối cùng thể hiện ở việc thực hiện công việc có hiệu quả hơn.
Một chương trình đào tạo có đạt hiệu quả hay không được thể hiện ở chỗ: sau khi
kết thúc khóa đào tạo, đối tượng được đào tạo có tăng năng suất lao động không,
doanh thu của tổ chức có tăng không, sai sót trong công việc có được giảm bớt không,
chất lượng lao động có nâng cao không, thời gian thu hồi vốn là bao nhiêu và có tiết

Hơn nữa, khi người lao động được đào tạo và phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho tổ chức tiến hành áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong sản xuất.
Bên cạnh đó, khi đào tạo nguồn nhân lực được cải tiến thì khả năng tự thực hiện
công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, vì thế tổ chức sẽ
giảm bớt được chi phí cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao động.
Từ các lý do trên ta có thể khẳng định rằng việc cải tiến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực đối với tổ chức là cần thiết.
• Về phía người lao động
Có thể thấy cải tiến đào tạo đối với người lao động là thực sự rất cần thiết. Trong
môi trường làm việc hiện nay, mọi thứ đều thay đổi nhanh chóng, cả dây chuyền công
nghệ, cả cung cách quản lý, cả nếp sống và suy nghĩ của mọi người đều thay đổi, việc
cải tiến đào tạo giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc thích ứng với công
việc hiện tại cũng như trong tương lai. Cải tiến đào tạo sẽ tạo cho người lao động cái
nhìn mới, cách tư duy mới từ đó phát huy và nâng cao tính sáng tạo của họ trong công
việc.
Lý do thứ hai để giải thích cho việc cải tiến đào tạo đối với người lao động là cần thiết
đó là: khi người lao động được cải tiến đào tạo, họ làm việc có năng suất hơn, chất lượng
công việc tốt hơn và thù lao lao động sẽ cao hơn, cuộc sống sẽ được cải thiện hơn.
Thứ ba ta có thể thấy rằng bất cứ người lao động vào một thời điểm nào đó, đều có
nhu cầu được cải tiến đào tạo. Cải tiến đào tạo để đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng
phát triển của người lao động. Họ có nhu cầu cải tiến đào tạo có thể để thực hiện tốt
hơn công việc hiện tại, có thể do muốn thuyên chuyển, luân chuyển công tác hoặc có
thể để tích lũy, phát triển cho tương lai.
1.4.2. Sự cần thiết phải cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty là thực sự
khốc liệt. Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long không những chỉ phải
cạnh tranh thị phần với các công ty con thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam mà còn
phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài về sản phẩm thuốc lá điếu. Đối với công ty
SV: Nguyễn Song Hà Trang 16

Limited chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công sửa chữa thiết
bị chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
Cục công nghiệp nhẹ, Bộ công nghiệp ra quyết định thành lập ban chuẩn bị sản
xuất thuốc lá vào ngày 18/06/1956
Ngày 06/01/1957, bao thuốc lá đầu tiên mang tên Thăng Long xuất xưởng trong
niềm vui sướng tự hào của những người được chứng kiến. Ngày này được coi là ngày
thành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long. Và cũng từ ngày đó, ngày 06/01 hàng năm đã
trở thành ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
Từ khi hình thành tới nay, Công ty Thuốc lá Thăng Long trải qua 3 giai đoạn.
• Giai đoạn 1 (1957-1986):
Trong giai đoạn này, Công ty thường xuyên hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà
nước giao. Riêng năm 1958, công ty sản xuất được 29.710.585 bao thuốc lá, về đích kế
hoạch trước 48 ngày với sản lượng tăng gấp 3 lần năm 1957. Nhiều loại thuốc lá mới
ra đời như: Đại Đồng, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Bông Lúa, Hoa Hồng, Trường Sơn… Các
sản phẩm của thuốc lá Thăng Long nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí độc tôn trên thị
trường và bắt đầu hướng ra thị trường nước ngoài.
Ngày 22/12/1958, lễ khởi công xây dựng nhà máy Thuốc lá Thăng Long tại 235
đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội đã được tiến hành trọng thể
và cho tới hiện nay Công ty vẫn đặt trụ sở tại đây.
Nhà nước đã tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì cho Công ty Thuốc lá
Thăng Long vào năm 1960.
Trên cơ sở hệ thống dây chuyền sản xuất đã được củng cố, năm 1970 Công ty đã
đề ra mục tiêu phấn đấu mới là “phải cơ khí hóa hầu hết các bộ phận sản xuất”.
SV: Nguyễn Song Hà Trang 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại công ty Thuốc lá Thăng Long
trong giai đoạn này là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật và
công nghệ. Sự kết hợp này đã tạo ra bước đột phá của Thuốc lá Thăng Long trong sản
xuất đồng thời là điều kiện cần thiết giúp Công ty hoàn thiện quy trình sản xuất để
phát triển.

công nghiệp Thuốc lá Việt Nam; có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, chất lượng
sản phẩm càng ngày càng nâng cao và được người tiêu dùng trong nước tín nhiệm, các
bạn hàng quốc tế đánh giá cao. Đây có thể nói là những thành quả rất đáng quý và đáng
tự hào của tập thể Công ty Thuốc lá Thăng Long
• Giai đoạn 3 (2005 tới nay):
Trong giai đoạn 2006-2009, Công ty gặp phải nhiều khó khăn. Đó là sức ép cạnh
tranh trên thị trường, thị trường xuất khẩu tiềm ẩn nhiều rủi ro; tình hình thuốc lá ngoại
nhập lậu vẫn diễn biến phức tạp. Từ này 01/01/2006, Nhà nước đã quyết định điều
chỉnh mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với tất cả các sản phẩm thuốc lá bao.
Đây cũng là thời điểm Công ty có quyết định chuyển từ Nhà máy Thuốc lá Thăng
Long thành Công ty TNHH một thành viên Thuốc lá Thăng Long theo nghị định số
63/2001/NĐ – CP của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng (lúc đó là Phó thủ tướng) . Tuy
nhiên, trong giai đoạn đó, Công ty vẫn tiếp tục sản xuất kinh doanh đạt được những kết
quả và thành công đáng tự hào.
Có thể khẳng định rằng, 50 năm qua với nhiệm vụ chính là sản xuất, kinh doanh
các loại thuốc lá điếu và gia công phụ tùng, máy sản xuất thuốc lá, Công ty Thuốc
lá Thăng Long đã luôn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch, sản xuất kinh
doanh có hiệu quả và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên.
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006 – 2008
Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty giai đoạn 2006 – 2008
Các chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008
Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030
Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905
Giá trị SXCN Tỷ đồng 1.105,014 1.276,882
Doanh thu Tỷ đồng 953,031 1.189,138 1.516,546
Nộp ngân sách NN Tỷ đồng 350,00 396,590 564,739
Lợi nhuận Tỷ đồng 20,10 27,221 30
(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự)
SV: Nguyễn Song Hà Trang 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Vĩnh Giang
Có thể nói, 100% sản phẩm của Công ty sản xuất đều đạt tiêu chuẩn kỹ thuật (về
cảm quan và tiêu chuẩn vật lý). Chất lượng công tác phối chế từng bước đi vào ổn
định, đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng.
Có thể khẳng định rằng, chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng được nâng
cao và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
Ta có thể thấy, với số lượng sản phẩm sản xuất của Công ty hàng năm là rất lớn
mà cơ cấu sản phẩm lại khác nhau, để có đáp ứng sản xuất được tất cả các loại sản
phẩm theo yêu cầu của Công ty, của thị trường và người tiêu dùng thì người công nhân
phải được đào tạo về kỹ năng, kiến thức và tay nghề thường xuyên.
2.3.1.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Hiện nay, Công ty đã xây dựng được một hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm trên
phạm vi cả nước(65 tỉnh thành) và xuất khẩu thuốc lá điếu, nguyên liệu thuốc lá tới
một số Quốc Gia trên Thế Giới, chủ yếu là khu vực Trung Đông và Châu Phi.
Bảng 4: Số liệu sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài của Công ty Thuốc lá Thăng
Long trong giai đoạn 2006 - 2008
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Sản lượng sản phẩm Triệu bao 401,00 491,856 565,030
2 Xuất khẩu Triệu bao 156,600 282,905
(Nguồn: phòng Tổ chức Nhân sự)
Nhìn bảng số liệu trên có thể thấy, sản lượng thuốc lá xuất khẩu tăng dần qua các
năm. Năm 2006 xuất khẩu bằng 131,72% so với năm 2005. Năm 2008 xuất khẩu bằng
180,65% so với năm 2006.
Công tác thị trường luôn được Công ty quan tâm đẩy mạnh mở rộng với phương
châm: Lấy thị trường trong nước làm mục tiêu chủ yếu, giữ vững thị trường truyền
thống, củng cố mối quan hệ với các nhà phân phối và từng bước mở rộng thị trường
xuất khẩu.
Do thị trường của Công ty là tương đối rộng và phong phú, đối với thị trường
trong nước và thị trường nước ngoài lại có những yêu cầu riêng về sản phẩm thuốc lá,
do đó Công ty phải coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để người lao

Thái
cuống
Hấp
ép
cuộng
Thùng
trữ
cuộng
Làm
ẩm
cuộng
Thùng
trữ sợi
cuộng
Phân ly
sợi
cuộng
Sấy sợi
cuộng
Trương
nở cuộng
Phối trộn lá sợi cuộng
Phun
hương
Thùng
trữ
phối
sợi
Cuốn
điếu

kỹ thuật
Phó giám đốc
kinh doanh
Các phòng ban Các phân xưởng
Giám đốc