BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài:
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ ÚC VIỆT
GVHD : Thầy Đỗ Hoàng Minh
SVTH : Hồ Bảo Trân
thiết để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy, kính chúc thầy và gia đình luôn dồi
dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công. Kính chúc Ban giám đốc, các cô chú, anh chị
trong công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt sức khỏe, hạnh phúc và thành công. Chúc công
ty ngày càng phát triển và thịnh vượng.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012
Sinh viên thực hiện
Hồ Bảo Trân
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang ii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang ivMỤC LỤC
Lời cảm ơn i
1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 8
1.4 Quy trình quản trị chiến lược 8
1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8
1.4.2 Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của M.Porter 11
1.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 13
1.5.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 13
1.5.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 14
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 15
1.5.4 Ma trận SWOT 16
1.5.5 Ma trận SPACE 17
1.5.6 Ma trận chiến lược chính (GSM - Grand Strategy Matrix) 19
1.6 Lựa chọn chiến lược 19
1.7 Các biện pháp thực hiện chiến lược 21
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH QUỐC TẾ ÚC VIỆT 22
2.3 Phân tích môi trường bên trong 35
2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2009-2011 35
2.3.2 Các hoạt động chính 36
2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ 41
2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 43
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
45
3.1 Mục tiêu phát triển 45
3.2 Xây dựng chiến lược công ty 46
3.2.1 Phân tích SWOT 46
3.2.2 Phân tích SPACE 50
3.2.3 Ma trận lựa chọn chiến lược chính 52
3.3 Lựa chọn chiến lược 54
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 57
3.4.1 Giải pháp tài chính 57
3.4.2 Marketing 57
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
12
Bảng 1.1
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
14
Bảng 1.2
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
15
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
16
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
17
Hình 1.3 Ma trận SPACE
18
Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính
19
Bảng 1.5 Ma trận QSPM
21
Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Úc Việt
I. Lý do thực hiện đề tài
Ngành nông nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước ta. Đồng
hành với sự phát triển của ngành nông nghiệp là các doanh nghiệp cung ứng phân bón,
thuốc bảo vệ thực vật. Từ khi ngành phân bón, thuốc bảo vệ thực vật chuyển sang cơ
chế giá thị trường, có sự điều tiết của nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực
này như được “cởi trói”. Nhờ thế, kinh doanh phân bón, thuốc bảo vệ thực vật có môi
trường cạnh tranh về giá khá mạnh trên thị trường nội địa. Tuy nhiên, sự cạnh tranh đó
trong nhiều giai đoạn diễn ra khá bất thường do sự biến động về tỷ giá dẫn đến các
doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh, tiềm ẩn những rủi ro. Bên cạnh
việc đứng trước áp lực cạnh tranh với các đối thủ có tên tuổi lớn như Công ty Bảo vệ
thực vật An Giang, Công ty phân bón Miền Nam, Công ty ADC, Cần Thơ…doanh
nghiệp còn phải đối mặt với nạn sản xuất phân bón, thuốc trừ sâu giả, kém chất lượng
của những cơ sở sản xuất gian lận, làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Trước
những thách thức to lớn đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có các chiến lược đúng đắn
để định hướng cho sự phát triển của mình, giữ vững và nâng cao vị thế của mình trên
thị trường. Đề tài “ Định hướng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Quốc Tế Úc
Việt” nhằm đưa ra một số chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn 2012- 2015.
II. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích môi trường nội bộ công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt.
- Phân tích tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty.
- Nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Định hướng và hình thành chiến lược cho công ty.
III. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là định hướng và hình thành chiến lược phát triển của
Công ty TNHH Quốc Tế Úc Việt.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 2
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết về hình thành chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
xác định cơ hội, thách thức
Phân tích môi trường bên trong
xác định điểm mạnh, điểm yếu
Xây dựng chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Các biện pháp thực hiện
chiến lược
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 3CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” ban đầu được dùng trong quân sự từ rất lâu. Chiến lược
là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật để chiến đấu ở
vị trí ưu thế. Nói cách khác, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. (Fred David, 2006)
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson : “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp”. (Phương, 2005)
1.1.3 Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.
1) Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính
và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )
2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các
sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản
phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
3) Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của
doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển
nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành
công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh
tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị.
Phát triển thị trường:
là đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới.
Phát triển sản phẩm:
là tăng doanh số bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có hoặc
phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại.
Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ dịch vụ:
là các phương thức thêm vào
những sản phẩm/ dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những
sản phẩm/ dịch vụ hiện tại.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 6 1.1.4.3 Chiến lược liên doanh:
Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công
ty riêng biệt khác chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó.
Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn
tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn
đang tăng lên trên toàn cầu. Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty
có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, xâm nhập thị trường mới, mở rộng
hoạt động trên toàn cầu, giảm thiểu được rủi ro.
Các liên doanh đang xuất hiện ngày càng nhiều ở Việt Nam, cho phép các công ty Việt
Nam được bổ sung vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường, các công ty nước ngoài
có được lao động giá rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường, giảm rủi
ro…
1.1.4.4 Chiến lược suy giảm:
Thu hẹp hoạt động:
giá các chiến lược.
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Thông tin phản hồi
Thực hiện
hàng năm
Thiết lập
mục tiêu
dài
Đề ra
các
chính
sách
Phân
phối
các
nguồn tài
nguyên
Thực
hiện
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Thông tin phản hồi
Triển khai chiến
lược
Đánh giá chiến
lược
Hình thành chiến lược
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng Minh
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa xã hội, địa lý và nhân
khẩu, công nghệ, môi trường, thể chế pháp lý ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động
doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này là
rất thấp. Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô
ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và pháp luật để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh
nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này
thay đổi.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 9 Các yếu tố kinh tế: cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt
động trong nền kinh tế đó. Bốn nhân tố quan trọng cần phải xem xét trong môi trường
kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ
lạm phát.
-
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể
đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành, phát triển thị
phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế làm giảm chi tiêu, thu hẹp
sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.
- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là
một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua
sắm của họ về các hàng hóa này.
- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau, sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động đến tính cạnh tranh của các công ty trong thị
trường toàn cầu.
Thay đổi liên tục phân đoạn này sẽ làm ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan
mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để
điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản
lý của Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan
tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo vệ có tính
chất quốc gia.
Yếu tố công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra
nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt và sáng tạo ra các sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng
thời cũng là nguy cơ nếu doanh nghiệp không nắm bắt để các doanh nghiệp khác vận
dụng. Công nghệ càng hiện đại càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
1.4.1.2 Phân tích môi trường ngành
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể
thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng
đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các
chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn
trung bình.
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một
khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải
đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh
tranh. Theo Porter có năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi ngành đó là: (1) Nguy
cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 11
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 12 Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động:
quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển,
marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng.
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm
yếu của riêng mình. Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng
đặc biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể dễ
dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có
liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các
hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên
trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá
trình phân tích chuỗi giá trị.
Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm:
các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Marketing
và bán
hàng
Dịch
vụ
Phần
lời
Phần
lời
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 13 Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động
đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt
động chủ yếu được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất
lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng ngày một tốt hơn – đó là những điểm mạnh vượt trội của doanh
nghiệp.
Các hoạt động hỗ trợ
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh
doanh của sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt
Các yếu tố bên
ngoài
(Liệt kê các yếu
tố bên ngoài chủ
yếu)
Mức độ quan
trọng
0,0 : không quan
trọng
1,0 : rất quan
trọng
Phân loại
4: phản ứng tốt
3: phản ứng trên
trung bình
2:phản ứng trung
bình
1:phản ứng ít
Số điểm quan
trọng
1: thấp nhất
2,5: trung bình
4: cao nhất
1/
2/
3/
…
0,20
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong
đó điểm yếu lớn nhất là -1; điểm yếu nhỏ nhất - 2; điểm mạnh nhỏ nhất - 3; điểm mạnh
lớn nhất - 4.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Các yếu tố bên
trong
(Liệt kê các yếu tố
bên trong quan
trọng)
Mức độ quan
trọng
0,0 : không quan
trọng
1,0 : rất quan trọng
Phân loại
1: điểm yếu lớn
nhất
2: điểm yếu nhỏ
nhất
3: điểm mạnh nhỏ
nhất
4: điểm mạnh lớn
nhất
Số điểm quan
trọng
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 16 Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành. Tổng số các
mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt; 3 - phản
ứng trên trung bình; 2 - phản ứng trung bình; 1 - phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng .
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng Công ty so sánh.
Các yếu tố
thành công
Mức độ quan
trọng
Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
…
0,20
0,60
0,45
…
3
3
3
…
0,15
0,45
0,45
…
Tổng số điểm
quan trọng
1,00
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình
thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm
yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu –
nguy cơ (WT).
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 17
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
1.5.5 Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động.
Các trục góc tây bắc của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên
trong tổ chức:
Sức mạnh tài chính (FS - Financial Strength)
Lợi thế cạnh tranh (CA - Competitive Advance).
Các trục góc đông nam của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên
ngoài của tổ chức:
Sự ổn định của môi trường (ES - Enviromental Stability).
Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength).
Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến
lược chung của tổ chức.
Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)
Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi
biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu
nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA.
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Đỗ Hoàng MinhSVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 18 Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, ES, IS và CA bằng cách cộng các
giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số
thuộc khía cạnh tương ứng.
Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, ES, IS và CA trên trục thích
FS
6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
ES
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
Cạnh tranh
Tấn công
Thận trọng
Phòng thủ
Copyright: Tài liệu đại học ©