TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
£oÊQos
KHÓA LUÂN
TỐT
NGHIÊP
tài:
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH
TRANH
CỦA
CÔNG
TY
TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN GỒM sứ
QUANG

ĐỒ,
BẢNG
BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH 5
• • •
ì. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH 5
1. Khái niệm 5
2. Các lý thuyêt cơ bản vê cạnh tranh 6
r
2.1.
Lý
tltuyêt cạnh tranh
của
C.Mác.
ố
r
r r
2.2.
Ly
thuyêt lợi thê cạnh tranh quốc giữ của Michael Porter
7
li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10
1. Khái niệm và mục tiêu của chiến lưc cạnh tranh 10
• • • •
r
2.
Các chiên
lưc
cạnh

23
3.2.1.1 .Phân tích môi trường vĩ mô 23
3.2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường ngành 25
r r
3.2.2. Các yêu tô thuộc nội
bộ doanh
nghiệp
26
3.2.2.1. Hoạt động marketing 26
3.2.2.3. Hoạt động R&D 27
3.2.2.4. Hoạt động quản lý nhân sự 27
3.2.2.5. Hệ thống quản lý 27
3.2.2.6. Tình hình tài chính doanh nghiệp 28
?
r r
3.2.3. Mô
hình
phân
tích tông
hợp
các yêu tô từ
môi
trường kỉnh
doanh bên
ngoài và nội bộ doanh nghiệp (Mô hình SWOT) 28
3.3. La chọn và triển khai chiến lược 29
Lê
Thị
Thu Hà
Anh 6

VINH
30
1.1.
Sơ
lược
về
lịch
sử
hình thành và
phát
triển
của
công
ty
30
1.2.
Chức
năng,
nhỉệm
vụ,
cơ câu
tô
chức
bạ
máy
quản
lý
của
công
ty

tô
thuạc
môi
trường
vĩ
mô
37
2.1.1.
Môi
trường chỉnh trị và pháp luật 3 7
2.1.2.
Môi
trường kinh tế
39
2.1.3.
Mối
trường công nghệ
43
2.L4.
Môi
trường tự nhiên
44
2.1.5.
Môi
trường toàn câu hoa
45
2.2.
Các
yếu
tố

•>
2.2.4.
Áp
lực
từ
phía các đôi thủ cạnh tranh tiêm
ăn
49
2.2.5.
Áp
lực từ các sản
phàm
thay thê
57
HI.
THỰC TRẠNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
CÔNG
TY TNHH
GỐM
SỨ
QUANG
VINH
52
r
3.1.
Cơ
sở

hiện
chiên
lược
cạnh
tranh
của Công
ty
TNHH Gốm
sứ
Quang
Vinh.
Bài
học
kinh
nghiệm
57
3.2.1.
Lựa
chọn chiến lược
57
•
• •
r
3.2.2.
Quá
trình thực hiện chiên lược
và
bài
học
kinh

Công
ty
TNHH Gôm
sứ
Quang
Vinh
68
Lê
Thị
Thu
Hà
Anh
6 -
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
CHƯƠNG HI:
ĐÈ XUẤT CÁC
GIẢI PHÁP
NHẰM
NÂNG
CAO
HIỆU
QUÁ
CHO
CHIẾN

tiêu
và phương hướng phát
trìên
của Ngành
gồm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam 70
ỉ
r
r
1.1.2.
Mục
tiêu chiên
lược của Công
ty
TNHH
Gôm sứ
Quang Vinh
trong
thời gian
tới
73
1.2. Tông hợp các phân tích chiên lược của công
ty:
Xác định cơ
hội,
nguy
Cơ, diêm
mịnh,

2.1.
Nhóm
giải
pháp vê đâu tư đôi mói công nghệ
81
2.2.
Nhóm
giải
pháp vê
cải
tiên mâu
mã
sản phàm
84
r
2.3.
Nhóm
giải
pháp tăng cường liên két
85
2.4.
Nhóm
giải
pháp nâng cao chát lượng nguồn nhân
lực
85
t
r
2.5. Nhóm
giải

BẢNG
BIỂU
/.
Sơ
đô
Sơ đồ
LI:
Năm
lực
lượng
cạnh
tranh
theo
quan
điểm
Michael Porter
9
Sơ đồ
Ì
.2:
Quy trình xây dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp
22
%

tranh
tổng
quát
13
Bảng
1.2:
Ma
trận
SWOT
29
Bảng
2.1:
Bảng doanh
thu theo thị
trường của Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
giai
đoạn
2006-2008
35
Bảng
2.2:
Sô lượng
sản
phàm đã
tiêu
thụ

chính
42
Bảng
2.5:
Mục
đích
nhập
khẩu
mặt hàng
gốm
sứ
mỹ
nghệ
của
các nhà
nhập
khẩu
53
Bảng
2.6:
Những nhân
tố
chủ yếu tác
động đến
quyết
định
mua
hàng
của
nhà

của
Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
năm 2000
61
Bảng
2.9:
Thị trường
xuất
khẩu
của
Công
ty
TNHH Gốm
sứ Quang
Vinh
năm 2008
63
Bảng
2.10:
Thống kê
lao
động
tại
Công
ty
TNHH Gốm

Hà
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
LỜI MỞ ĐÀU
1. Lý do chọn đề tài
Là một
trong
những
ngành thủ công
truyền
thống
có bề dày
lịch
sử hình
f f
thành và phát
triền,
gôm sứ mỹ
nghệ
từ lâu đã được xác định là mũi
nhọn
\ •) >
trong việc

.Với
mục
ri r t f
tiêu xuât khâu là chủ
yêu,
sản phàm gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam
hiện
đã có
r r \
mật
ở khăp các châu
lục,
đáp ứng
thị
hiêu của khách hàng trên nhiêu
thị
ĩ
trường
khó
tính trên
thê
giới
như Mỹ, EU
9
Nhật
Bản.
Việt

nghiệp
Việt
Nam, đậc biệt là với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ mỹ nghệ
ri r •}
xuât khâu - các
doanh
nghiệp
mà
doanh thu
từ
hoạt
động xuât khâu luôn
chiêm khoảng 80% tông doanh thu. Trên con thuyên ra bê lớn, gôm sứ mỹ
r \ r \ r
nghệ
Việt
Nam
hiện
phải
đôi mật
với
nhiêu đôi
thủ
cạnh
tranh
tâm cỡ
từ
khăp
rể ĩ /
năm châu,

và khăng định vị thê trên
thương
trường,
môi
doanh
nghiệp
gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam đã xây
dựng
r
cho
mình một chiên lược
cạnh
tranh với
"vũ khí
cạnh
tranh"
riêng dựa trên
thế
mạnh
của
từng
doanh
nghiệp.
Là một
doanh
nghiệp
lớn

quả vê mọi mặt.
Trong
phạm
vi của khóa luận tót nghiệp này, em xin đưặc trình bày đê tài "Chiên lưặc
cạnh
tranh
của Công ty
TNHH
Gốm sứ Quang
Vinh".
2. Đôi tưặng và phạm vi nghiên cứu
Khoa
luận
tập
trung
nghiên cứu
việc
xây
dựng
chiến
lưặc
cạnh
tranh
và
thực
trạng
triên
khai
chiên lưặc của Công ty
TNHH

kinh
doanh
của Công ty
TNHH
Gốm sứ Quang
Vinh,
nghiên cứu
thực
trạng
xây
dựng
và
triển
khai
chiến
lưặc của công ty để
rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp
f
khác
trong
ngành gôm sứ mỹ
nghệ
Việt
Nam.
*>
ì
lể
- Phân tích và tông hặp các diêm mạnh, diêm yêu của công
ty
kết

tạp
chí chuyên ngành gôm sứ mỹ
nghệ.
Lê Thị Thu Hà
2
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
n r r '
- Phương pháp
quan sát
và tìm hiêu
thực tê:
Qua
việc
trực
tiêp đen các
cơ
SỞ sản xuât kinh doanh của công ty, em đã được tìm hiêu các quy trình sản
xuât cũng như các hoạt động nội bộ của công ty như sản xuât, marketing,
R&D
- Phương pháp phỏng vấn: Đe có cái nhìn sâu rộng và chính xác hơn về
chiến
lược

so sánh
với
cơ
sở lý thuyêt
đọ
phát
hiện
những
mặt tồn tại
trong
quá
trình
xây
dựng
và
triọn
khai
đó.
\
V
">
ì
ít
Đông
thời
đê
phân
tích,
tông họp các diêm
mạnh,

sô
liệu
và nội
dung
chính
gôm
ba chương:
Chương
Ì: Lý
luận
chung
vê
chiên lược
cạnh
tranh.
r r
Chương
2:
Thực
trạng
chiên lược
cạnh
tranh
của
Công
ty
TNHH Gôm
sứ
Quang Vinh.
Chương

f
ĩ
hạn chê,
tuy
đã tích cực tìm
tòi
học
hỏi,
khảo
sát
thực
tê
và
so
sánh,
đánh giá
t
r r r
trên
cơ
sở lý thuyêt
song
khóa
luận
tót
nghiệp
này
chác chăn sẽ không tránh
khỏi
những

hiện
khóa
luận
tót
nghiệp
và
ty ^
toàn thê các thây cô giáo
trong
khoa
Quản
Trị Kinh
Doanh đã dạy
dô,
cho em
J
f ì f \
nên
tảng
kiên
thức
đê em có thê hoàn thành đê
tài
khóa
luận
này.
Lê
Thị
Thu Hà
4

chủ
nghĩa
Mác- Lênin và các nhà
kinh
tế học đề cập đến. Do cách
tiếp
cận và
mục đích nghiên cứu khác
nhau
nên
trong
thực
tế tồn tại rất
nhiều
quan niệm
về cạnh tranh.
n r
Theo
tằ
điên
kinh
doanh thì cạnh
tranh trong
cơ chê
thị
trường được định
nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhăm dành tài
nguyên sản xuât cùng một
loại
hàng hóa vê phía mình". Tằ điên Bách

phôi
quan
hệ
cung câu,
nhăm dành các
điều
kiện
sản xuât, tiêu thụ thị trường có lợi nhát.
r r
C.Mác
đưa
ra
khái
niệm cạnh
tranh
là sự
ganh
đua, đâu
tranh
gay găt
giữa
các nhà tư bản nhằm dành
giật
những
điều
kiện
thuận
lợi
trong
sản

Cạnh
tranh
của doanh
nghiệp
là quan
hệ
kinh
tê
mà ở đó các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để
ganh đua nhau trên con đường đạt được mục tiêu kinh tế, thông thường là
Lê Thị Thu Hà 5 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
r
r \ r
chiêm
lĩnh
thị
trường,
dành lây khách hàng và các điêu
kiện
sản
xuất,
thị
r
r *
trương có
lợi
nhát,
hướng

định,
phân công
lao
động xã
hội
xuât
hiện,
có
thị
trường và nảy
sinh
nhu câu
trao
đôi làm phát
sinh
mâm mông của
cạnh
tranh.
Sự phân công lao
động
trong
xã hội đây
những
nhà sản xuât hàng hóa độc lập vào vị thê đôi
diện
nhau,
họ không
thểa
nhận
bất cứ một uy lực nào khác ngoài uy lực

giữa
các nhà tư bản nhăm thu hút được giá trị thặng dư siêu ngạch.
Hai là
cạnh
tranh
chát
lượng
thông qua nâng cao giá trị sử
dụng
hàng hóa.
Ba là
cạnh
tranh giữa
các ngành thông qua khả năng luân
chuyển
tư bản
để tể đó các nhà tư bản chia nhau giá trị thặng dư.
> r ọ
Trong
lý
luận
vê
cạnh
tranh,
C.Mác nhân
mạnh
tác
dụng
thúc đây quá
r

K44
-
QTKD
Khoa
luận tót nghiệp
bản
phải
tích lũy tư bản, tăng
cường
năng lực, tìm
kiếm
mọi
điều
kiện
thuận
lợi nhát đê chiên thăng
trong
cạnh
tranh.
Họ
phải
đâu tư ngày càng nhiêu đê
mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới, giảm chi phí và nâng cao
r
r r
năng suât
lao
động.
Năng suât
lao

ngành có
lợi
nhuận
tháp
sang
ngành có
lợi
nhuận
cao và
cạnh
n r
tranh
cũng
phát triên
trong
nội
bộ ngành,
cạnh
tranh
càng gay gãi thì tài
nguyên vê kinh tê xã hội, tự nhiên càng được phân phôi lại một cách hợp lý
r r r r \
hơn.
Két quả là két câu ngành, cơ câu
lao
động được điêu
chỉnh
một cách
nhanh
chóng và tôi ưu đê tăng tích lũy cơ bản. Như vậy,

có tác động tích cực
r
-ì
> r r
đèn sự phát
triền
các ngành nghê
kinh
tê nói
chung.
Theo
lý
thuyết
này, cạnh
t ĩ
tranh
sẽ thúc đây các
doanh
nghiệp
sản xuât -
kinh
doanh
không
ngủng cải
ĩ
-\
tiên công
nghệ,
nâng cao
tay

tranh,
nhà tư
tưởng
chiên lược bậc thây của
thời
đại
kiên trì
quan
diêm cho
rằng nếu một công ty dốc hết sức cho hai chiến lược tăng trưởng và đa dạng
hóa sản phàm thì sẽ không thê đảm bảo duy trì được thành công lâu dài. Điêu
r r r ì
quan
trọng
nhát đôi
với
bát kì một tô
chức
kinh
doanh
nào là
phải
xây
dựng
được một lợi thê cạnh tranh bên vững (sustainable competitive advantage:
Lê
Thị
Thu Hà
7
Anh 6-K44-QTKD

các công ty đạt được lợi thế
cạnh
tranh
thông qua
những
hành động đổi mới. Các công ty này
tiếp
cận sẫ đổi mới
theo
nghĩa
rộng nhất của nó, bao gồm cả các công nghệ mới lẫn những cách thức mới đê
làm
việc.
Các công ty,
thậm
chí là các quôc gia cân
phải
tạo ra bâu không khí
thuận lợi cho sẫ đổi mới, nghĩa là luôn nhận thức ra sẫ lạc hậu của bản thân
mình
nhanh
hơn các đôi thủ
cạnh
tranh
và
phản
ứng một cách kịp
thời.
Sẫ đôi
ì r r ì

một cách
mạnh
mẽ. Có
nhiều
sẫ đổi mới tạo ra lợi thế
cạnh
tranh
qua
việc
nhận
thức
được một cơ hội thị trường hoàn toàn mới hay đơn
r
giản
chỉ
là qua
việc
phục
vụ cho một phân khúc
thị
trường mà
những
đôi
thủ
khác đã bỏ qua. Khi các đối thủ
cạnh
tranh
chậm chân
trong việc
phản

nước không có khả năng
cạnh
tranh.
Do vậy các công ty của một quôc gia
phải
không
ngừng
cải
thiện
năng suât
trong
các ngành
hiện
hữu băng cách
nâng cao
chất
lượng
sản phẩm, cải
tiến
công
nghệ
hay thúc đẩy tính
hiệu
quả
của sản xuất. Chỉ có con đường đó mới giúp các doanh nghiệp, các công ty
\ r r
bước
ra
thị
trường toàn câu và đủ khả năng

nghiệp
năng
suất
của
các
quốc
gia.
Thương mại và đầu tư
quốc
tế
cũng
cho phép một
quốc
gia
chuyên
môn hóa
trong
những
ngành
và
phân khúc ngành
nơi mà các
công
ty của
quôc
gia đó có
năng suât
cao hơn,
đông
thời

tham gia cạnh
tranh
quôc
tê,
tiêu chuân
vê
năng suât đôi
với
môi
TI
ngành
trong
nước
đó
không
còn là
tiêu chuân
mang
tính chát
nội
địa
đơn
thuần
mà là
tiêu chuân quôc
tê.
Điêu
đó
buộc
các

mối đe dọa về việc một đổi thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản
phẩm
thay
thế
xuất
hiện,
và
cuối
cùng
là vai trò của các
công
ty bán lẻ và nhà
cung
cấp đầy
quyền
lực. Mức độ
căng
thẳng
của
cạnh
tranh
và khả
năng
kiếm
lợi
\
r r r
nhuận
của một ngành nghê
do

>
•>
Sơ
đô LI: Năm
lực lượng cạnh tranh theo quan diêm Michael Porter
NHA
CUNG
ỨNG
Quyên lực
t-hưvĩna lươn.:
của
nhà
cun
Sĩ
ú*
ri
ÍT
CÁC
OỔĨ THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy
1
nhữngn
ĩ
gù
CÁC
ĐÔI THÚ CẠNH
TRAN
11
TRONG

SAN
PHÀM
THAY THẾ
(Nguồn: Mỉchael.E.Porter (1985),
"
"Competitỉve advantage,
New
YorkPress.)
Lê Thị
Thu Hà
9
Anh
6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế quốc tế ngày càng
sâu rộng như hiện nay, lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael
Porter có tác dụng định hướng rất lớn cho nền kinh tế nước ta nói chung và
thúc đây các doanh nghiệp sản xuât - kinh doanh phải tích cực tham gia vào
"sân
chơi"
quốc
tế trên cơ sở
cạnh

những
chiên lược hợp
tác,
liên két
trong nội
bộ ngành
cũng
như các ngành hô trợ có liên quan đê huy động và sử dụng nguôn lực sao cho
CÓ
hiệu
quả nhát,
hướng
tới mục tiêu tạo lợi thê
cạnh
tranh
bên
vững
trên
r r
trường
quôc
tê.
li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• • •
r
1.
Khái niệm và mục tiêu của chiên lược cạnh
tranh
• • • •
r r r

chiên đâu với kẻ thù. Theo cách hiêu này, chiên lược quân sự mang tính chát
r t r r
tạm
thời,
ngăn
hạn, thay
đôi
theo
tính chát của
từng
cuộc
chiên. Vận
dụng
những tư tưởng quân sự này vào môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay,
' > ĩ
khi
mà "thương trường là chiên
trường"
trở
thành ngôn ngữ
truyền
thông của
các nhà
kinh
doanh,
chiến
lược
mang
đặc tính
kinh

nguôn
lực
cân
thiêt
đê
đạt
được
các mục
tiêu đó.
rĩ ^
r
Michael
Porter,
tác
giả
cuấn
"Chiên lược
cạnh
tranh"
thì
cho
răng chiên
lược
đê
đương
đâu với
cạnh
tranh
là sự két hợp
giữa

thê
r
r
các quyêt
định,
các
hành động liên
quan
đèn
việc lựa
chọn
các phương
tiện
và
ì
y y
ri**
phân
bô
nguấn
lực
nhăm
đạt
được
một mục
tiêu nhát
định.
Môi
doanh
nghiệp

f f r
Lý thuyêt chiên lược
cạnh
tranh
của
Michael
Porter
cho
thây,
tình hình
cạnh
tranh trong
bát kì một
ngành nghê
nào
cũng
luôn
phụ
thuộc
vào năm tác
động
cạnh
tranh
cơ bản, bao gôm: sự
cạnh
tranh
giữa
các
công
ty

quyền lực và vai trò quan trọng không kém của khách hàng. Năm yếu tố cạnh
r
ì
tranh
này
cùng
nhau
quyêt định
mức độ
căng thăng
của
cạnh
tranh
và khả
r
\ r r ,
năng kiêm
lợi
nhuận
của
một
ngành
nghê,
yêu tô có
sức
tác
động
mạnh
nhát
sẽ năm

-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
đang tôn tại
buộc
họ
phải
lao vào
cuộc
chiên
tranh
vê giá cả, chi phí
quảng
r \ r r ĩ > 9
cáo,
khuyên
mãi .đêu bị
"gia tóc".
Tiêp
đèn,
do sự đe dọa vê sự xuât
hiện
các
ĩ r >
đôi
thủ
cạnh

không có nhà
cung
cấp nguyên vật
liệu
đầu vào, tất yếu công ty đó bị
loại
khỏi "cuộc chơi".
Michael Porter đã xác định ba chiến lược cạnh tranh cơ bản có thể áp
dụng
ở cấp đơn vị
kinh
doanh
nhằm tạo ra lợi thế
cạnh
tranh
cho
doanh
nghiệp. Chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm
mạnh
của mình, đồng
thời
sẽ tự
dựng
lên một bức
tường
bảo vệ để đối phó
với các tác động của năm lực lượng cạnh tranh nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh
r ff» f
nghiệp

khả
năng
sinh
lợi
tháp hơn mức
trung
bình
nhưng các doanh nghiệp có vị thê tôi ưu thì vân có thê gặt hái được những
khoản
lợi
nhuận
kêch xù. Môi công ty tự xác định vị trí cho mình
trong
lĩnh
Vực đang hoạt động băng cách tận dụng các ưu thê săn có của mình. Michael
Porter cho răng các ưu thê của một doanh nghiệp bát kỳ sẽ luôn năm ở một
r ì
trong
hai
khía
cạnh:
lợi
thê
chi
phí và sự khác
biệt
hóa sản phàm. Trên cơ sở
r ì r r
của
những

cao hơn hãn so
với
các sản
phàm cùng dòng khác) và chiên lược
trọng
tâm (tập
trung
vào một phân khúc
Lê Thị Thu Hà
12
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
r ì
thị
trường
hẹp).
Bảng
sau
đây
minh
họa các chiên lược
chung
theo

phẩm
Í Í
Thị
trường
tập
Chiến
lược
tập
trung
Chiến
lược
tập
trung
trung
(chi
phí
thấp)
(khác
biệt
hóa)
r r
2.7. Chiên lược chi phỉ
tháp
a.
Khái
niệm
Từ những năm 1970, chiên lược chi phí tháp đã bát đâu trở lên thông
dụng và mang lại thành công cho không ít doanh nghiệp. Chiến lược chi phí
tháp hay còn gọi là chiên lược dân đâu vê chi phí là chiên lược mà theo đó
doanh

thấp
hơn các đối thủ
cạnh
tranh
của mình mà vẫn thu được
khoản
•\ 9 r \
lợi
nhuận
băng và
thậm
chí có thê cao hơn của đôi
thủ
do
thị
phân được mở
Lê Thị Thu Hà 13 Anh 6- K44 - QTKD
Khoa
luận
tôi
nghiệp
rộng.
Còn
trong
trường hợp
doanh
nghiệp
bán sản phẩm với mức giá
trung
bình của toàn ngành thì hiên nhiên sẽ thu được lợi nhuận cao hơn các đôi thủ

cạnh
r
r \ r
tranh
tót
hơn các công
ty
khác nhờ ưu thê vê
chi
phí tháp.
ĩ r
Phân tích chiên lược
chi
phí tháp
trong
tương
quan
với
mô hình năm
lực
lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy hiệu quả của chiến lược này
trong việc
giúp
doanh
nghiệp
đối phó với
tểng
lực
lượng
cạnh

giảm
thiêu
những
tác động tể
việc
tăng
giá các yêu tô đâu vào. Vì sự dân đâu vê chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp
f
r r \ r
mua sô
lượng
các yêu
tô
đâu vào tương đôi
lớn, tể
đó nâng cao
sức
mạnh
mặc
cả
trực
diện
của
doanh
nghiệp
trước nhà
cung
cáp.
- Trong môi quan hệ với khách hàng, chiên lược chi phí tháp giúp doanh
nghiệp đối phó với những vị khách "khó tính" và hạn chế khả năng sử dụng

đâu vê chi phí tháp có thê
giảm
giá của mình đê
cạnh
tranh
với chúng và duy
•\
trì
thị
phân
của
mình.
ĩ r ti
-
Cuối
cùng,
lợi
thê
chi
phí
của doanh
nghiệp
theo
đuôi chiên lược này sẽ
tạo ra hàng rào ngăn cản sự gia
nhập
ngành của
những
đối thủ
cạnh

nhát,
xây
dựng
cơ sấ
vật
chát kĩ
thuật, trang
thiêt bị
hiện
đại và tạo lập một thị phân
rộng
lớn. Tuy nhiên,
hiện
nay môi trường công nghệ thay đổi liên tục làm vô hiệu hóa ý nghĩa hay giá
trị của những khoản đầu tư quá khứ hoặc nhưng kinh nghiệm doanh nghiệp
vừa mới học hỏi được.
_ •} ĩ
Thứ
hai, rủi
ro
có thê xảy
ra khi
đôi
thủ
cạnh
tranh
cũng
có khả năng hạ
r
f r

của
doanh
nghiệp
đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số
công ty lại
theo
đuôi chiên lược tập
trung
vào các thị trường hẹp, nơi không
tệ -V
khó khăn đê
đạt
được mức
chi
phí còn tháp hơn
trong
mảng
thị
trường truyên
ĩ t \
thông
của
họ,
từ
đó sẽ cùng
tạo
thành một nhóm kiêm soát
mảng
thị
phân

nghiệp
đảm bảo một mức độ
khác
biệt
hóa sản
phẩm
nhất
định được
người
tiêu dùng
nhận
biết
và
chấp
nhận"
2
.
Tuy
nhiên,
khi
theo đuổi chiến
lược
này,
doanh
r
0 ĩ ì
nghiệp
thường
chỉ
chạy

giảm
chi
phí
song
lại
làm cho
đường cớu về sản phẩm mờ nhạt đi rất nhiều.
c.
Điêu
kiện
áp
dụng
Trên cơ sở phân tích những ưu diêm và nhược diêm của chiên lược, có
7
r
-\
r ì 0
thê rút
ra
một sô yêu câu
sau
đôi
với
các
doanh
nghiệp,
tô
chức
khi theo
đuôi

không thể vượt qua.
\ Ỹ ĩ t t
- Doanh
nghiệp
cân có
năng
lực
thiêt
kê
sản phàm
đê đưa
ra
những
sản
phàm dê chê tạo, từ đó giúp tăng hiệu quả sản xuât, ví dụ như đơn giản chỉ là
ĩ
•} r r
tạo
ra
thêm một
chi
tiêt
nhỏ nào đó đê
rút
ngăn quá
trình
sản
xuât.
> ĩ
- Doanh

đó có
khả năng "tái
đâu tư vào
r
f
mu
những
thiêt bị
hiện đại,
loại
bỏ
không thương tiêc
những
tài
sản
đã
lôi
thời,
>
tránh
làm cho "nở
rộ"
quá
nhiêu ngành hàng
và lúc nào
cũng
"thức tỉnh"
trước những cải tiên công nghệ" .
2
PGS.

Thanh
pho
Hồ
Chí Minh.
Lê Thị
Thu Hà
16
Anh
6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
2.2. Chiên lược khác biệt hóa sản phàm
a. Khái niệm
Chiên lược khác
biệt
hóa sản phàm là chiên lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tìm cách tạo ra lợi thê
cạnh
tranh
dựa trên tính đặc thù của sản phàm

điểm
của
chiến
lược khác
biệt
hóa
* Ưu điểm:
Khi
theo đuổi chiến
lược khác
biệt
hóa,
doanh
nghiệp
dùng lợi thế khác
ty
t
biệt
của
mình đê
thỏa
mãn nhu câu
của người
tiêu dùng
theo
cách mà đôi
thủ
ì t
cạnh
tranh

trung
bình. Bên
cạnh
đó,
giới
tiêu dùng châp
nhận
mức giá cao đó vì họ tin
r 9
tưởng
chát lượng của các sản phàm đã được khác
biệt
hóa tương ứng
với
chênh lệch giá đó.
Trong
mối liên hệ với mô hình năm áp lực
cạnh
tranh,
Michael
Porter
cho răng "Dị
biệt
hóa, nêu làm
được,
là một chiên lược có thê đứng
vững
được để đem lại lợi
nhuận
trên mức

hiệu
sản phẩm và
đặc tính ít
nhạy
cảm với
thay
đởi giá của khách hàng. Lòng
trung
thành đối
với nhãn hàng được xem là một tài sản vô hình rất có giá trị bởi nó bảo vệ
công ty trên tát cả các mặt.
->
- Sự khác
biệt
hóa
sản
phàm và lòng
trung
thành
với
nhãn
hiệu
cũng tạo
ra một rào cản lớn đôi với những đôi thủ tiêm năng có tham vọng xâm nhập
thị trường. Đê phá vờ rào cản này, đôi thủ nhát thiêt phải sử dụng mọi năng
> ri
lực
hiện
có nhăm
vượt

quá
r t r
trình
sản
xuât.
Do đó
doanh
nghiệp
theo
đuôi chiên lược này thường được ưu
r ì r r \
tiên và có uy thê
khi
thương
lượng
đê thiêt
lập
môi
quan
hệ bên
vững
với
nhà
t
cung
cáp.
r r , r
- Đôi
với
áp

TP.HỒ
Chí Minh, 47,
Thanh
pho Hồ Chí Minh.
Lê Thị Thu Hà
18
Anh 6
-
K44
-
QTKD
Khoa
luận
tót
nghiệp
ì >
Thứ
nhất,
doanh
nghiệp theo đuổi
chiên lược khác
biệt
hóa
sản
phàm cân
đầu tư một lượng vốn lớn để tạo ra các mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các
đoạn thị trường khác nhau. Tiêp đó, đê tiêp tỗc duy trì vị thê trên thị trương,
r ì
ro
các

hóa sản phàm còn
phải
đâu tư lớn vào
marketing
?
•}
ĩ \ r
đê thương mại hóa sản phàm hay
cung
cáp
những
thông
tin
vê tính chát độc
đáo và sư khác
biệt
của sản phẩm của mình so với đối thủ
cạnh
tranh.
Mỗi
phân đoạn thị trường khác nhau cần một chiến lược marketing riêng phù hợp,
do đó chi phí
marketing
trong
chiến
lược khác
biệt
hóa bị đẩy lên rất cao so
. t F ĩ r
Vơi

thủ
cạnh
tranh.
Các khách hàng có thê đêu
f
thừa
nhận
sự ưu
việt
của công
ty
trong
lĩnh
vực này
song
không
phải
tát cả
các khách hàng đều muốn hoặc có đủ khả năng tài chính để mua sản phẩm với
mức giá cao ngất. Người tiêu dùng luôn cân nhắc sao cho cân bằng giữa giá
r ì ~J -V
cả
và chát
lượng
sản
phàm mà vân
thỏa
mãn được nhu câu
của
họ, bởi

biệt
hóa của họ
giảm,
nói cách
r r r r
khác là
người
mua ngày càng
tinh
tê,
sành
sỏi
hơn thì tát yêu sẽ khiên sản
,
ru
r r t
phàm khác
biệt
hóa
trở
lên
"lôi
mót" và
lạc
hậu.
Ngược
lại,
nêu như
sản
phàm