i LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của cá
nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức thu thập được qua các
khoá học và tự nghiên cứu, khảo sát của bản thân về tình hình thực tiễn dưới sự hướng
dẫn của Tiến Sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh.
Các số liệu, mô hình và kết quả trong luận văn là trung thực, các chiến lược kinh
doanh đưa ra xuất phát từ thực tiễn và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào
trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp.
Nha Trang, tháng 12 năm 2012
Học viên
Phan Anh Dũng
Học viên
Phan Anh Dũng
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC 6
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 6
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lươc 7
1.2. Mục đích và vai trò của việc xây dựng chiến lược 8
1.2.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược 8
1.2.2. Vai trò của việc xây dựng chiến lược 9
1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9
1.3.1 Chiến lược cấp công ty 9
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 9
1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập 10
1.3.1.3. Chiến lược đa dạng hóa 10
1.3.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại 11
1.3.1.5. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định 11
1.3.1.6. Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm 11
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
TNHH HOÀN CẦU NHA TRANG 30
2.1. Giới thiệu khái quát về tỉnh Khánh Hòa 30
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 30
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 30
2.2.1.1. Môi trường kinh tế 30
2.2.1.2. Môi trường văn hóa xã hội 33
2.2.1.3. Môi trường chính trị pháp luật 34
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên 36
v
2.2.1.5. Môi trường kỹ thuật – công nghệ 37
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 37
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh 37
2.2.2.2. Những khách hàng của Công ty 42
2.2.2.3. Nhà cung cấp 44
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 45
2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45
2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 50
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TNHH HOÀN
CẦU NHA TRANG 51
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty 51
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 51
3.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 54
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang 57
3.2.1. Hoạt động Marketing 57
3.2.2. Hoạt động quản trị nhân sự: 67
3.2.3. Hoạt động quản trị 71
4.3.2.2.1 Về xây dựng đội ngũ 99
4.3.2.2.2 Về chính sách đãi ngộ 100
4.3.2.2.3. Về chế độ trách nhiệm công việc 101
4.3.2.3 Nâng cao năng lực quản lý 101
4.3.2.4 Giải pháp về quản lý tài chính – kế toán 101
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
1. Kết luận 103
2. Kiến nghị 103
2.1. Đối với Bộ văn hóa, thể thao và du lịch 103
2.2. Đối với công ty 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
Bảng 1.2 Mô hình ma trận SWOT 26
Bảng 1.3 Ma trận QSPM 29
Bảng 2.1 Chi tiết về số lượt khách lưu trú tại Resort 42
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hoàn Cầu Diamond Bay Rerort & Spa 47
Bảng 3.1 Bảng niêm yết giá phòng tại Diamond Bay & Golf 61
Bảng 3.2 Bảng niêm yết giá phòng của các đối thủ 61
Bảng 3.3 Bảng giá dịch vụ Spa 64
Bảng 3.4 Chi tiết các phòng của trung tâm hội nghị, triển lãm 65
Bảng 3.5 Phí sân golf 66
Bảng 3.6 Bảng trình độ lao động tại Hoàn Cầu Nha Trang 67
Bảng 3.7 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009-2011 73
Bảng 3.8 Bảng chi tiết doanh thu các chỉ tiêu của công ty từ 2009-2011 74
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang 54
ix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Anh
AFTA: Asean Free Trade Area-Khu vực tự do thương mại Asean
APEC: Asia-Pacific Economic Coopẻation-Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-
Thái Bình Dương
Asean: Association of Southeast Asian Nations-Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
AS: Attractive Score- Điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
EFE: External Factors Evaluation Matrix-
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP:
Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội
IFE: Internal Factors Evaluation Matrix-
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
O: Opportunities-Cơ hội \
PR: Public relations-Quan hệ công chúng
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix-
Ma trân hoạch định chiến lược
có
thể định lượng
S: Strengths-Điểm mạnh
SWOT: SWOT Matrix-
ít. Hơn nữa, suy thoái kinh tế toàn cầu, nợ công, thất nghiệp…ảnh hưởng đến tất cảc
các ngành kinh tế, không ngoại trừ ngành du lịch và tất nhiên cả công ty Hoàn Cầu
Nha Trang.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015” với
mong muốn góp phần giúp Công ty định hướng đúng đắn cho các hoạt động kinh
doanh của mình trong thời gian tới.
Vì trình độ và thời gian có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót. Rất
mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn.
2.
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu. Điển hình
như :
Luận văn thạc sĩ năm 2011 “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối
khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020” của Nguyễn Thị Hồng Bắc trường
Đại học Nha Trang. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích môi trường PEST,
2
môi trường 5 áp lục cạnh trang của Michael Porter, chuỗi giá trị, ma trận IFE, EFE,
ma trận hình ảnh cạnh trang, ma trận SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Luận văn cao học năm 2009 “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Viễn Thông Nha Trang đến năm 2015” của Trần Anh Tuấn trường Đại học Nha
Trang. Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, công cụ ma trận IFE,
EFE ma trận SWOT, ma trận QSPM để hoạch định chiến lược cho đơn vị.
Luận văn cao học năm 2012 “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của công ty
điện lực hậu giang đến năm 2020” của Đỗ Bảo Anh Trường Đại Học Nha Trang.
Luận văn cao học năm 2007 “ Xây dựng chiến lược kinh doanh xi măng của công
- Chiến lược kinh doanh nào sẽ được lựa chọn để nâng cao vị thế cạnh tranh của
công ty?
- Để thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, công ty cần triển khai những giải
pháp, chính sách nào?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là lý thuyết chiến lược kinh doanh cho một tổ chức.
Khách thể nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu
Nha Trang dưới tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên
trong).
Phạm vi nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian thực hiện nên luận văn chỉ tập
trung nghiên cứu nhiều vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch và thương mại Công
ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến chiến lược, quy trình
xây dựng chiến lược cho một tổ chức. Một số công cụ chủ yếu được sử dụng trong
luận văn là:
Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng phân tích PEST.
Phân tích môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 tác lực của M.Porter.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Sử
dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE.
Đánh giá các yếu tố nội bộ: Sử dụng ma trận IFE.
Xây dựng các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sử dụng ma trận QSPM
4
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic để tổng hợp các số
liệu, dữ kiện nhằm xác định các mục tiêu, các phương án, các giái pháp và các chiến
Kết quả của nghiên cứu là tài liệu cơ bản để công ty có thêm một chiến lược
kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận và phụ lục, luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang.
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha
Trang và một số giải pháp nhằm triển khai thành công chiến lược kinh doanh dịch vụ
du lịch của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang. 6
CHƯƠNG 1 :
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
thống nhất, tính toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của công ty sẽ được thực hiện. »
Như vậy, chiến lược phải được xem xét dưới mọi khía cạnh, góc độ, mang tính
xuyên suốt và phải đạt được sự đồng thuận, nhất trí hành động của mọi nguồn lực
trong tổ chức.
Trong tác phẩm Competitive Strategic, Michael E.Porter đã định nghĩa:
- Thứ nhất : Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai : Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh
- Thứ ba : Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp tất cả các hoạt động của công ty.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một hành động tổng quát, xác định mục tiêu
dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hành động và các chính sách
điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể,
làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế bền vững, tạo nhiều
giá trị gia tăng.
Từ định nghĩa trên, để xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
đòi hỏi :
Một là, phải phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường (hiện tại và tương lai) tác
động đến hoạt động của tổ chức làm cơ sở cho việc xây dựng các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn các chiến lược để thực hiện.Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải thực hiện,
cụ thể, khả thi, đo lường được và hợp lý.
Hai là, phải phân tích có chọn lựa tối ưu các dường lối hoạt động, xây dựng
chính xác các hệ thống các chính sách và tìm kiếm những phương pháp kích thích tối
ưu để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Ba là, phải nhạy bén nắm lấy tình huống kinh doanh trên thương trường và theo
dõi mọi hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo ưu thế bền vững đối với các đối thủ cạnh
tranh hiện nay và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lươc
Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên, theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell trong cuốn Chiến lược
luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của
công ty.
Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh
nghiệp giành ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự với đối thủ cạnh tranh. Nếu không
có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược.Vậy chiến lược kinh doanh nhằm:
9
- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường. Chiến lược
phải hoạch định thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội
kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh
tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
- Thông qua các hệ thống mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các
chương trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh
nghiệp trong tương lai, lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh sản phẩm, công
nghệ thị trường…
- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong
chỉ đạo thực hiện.
1.2.2. Vai trò của việc xây dựng chiến lược
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp như:
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của
các yếu tố môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài, hiện tại và tương lai).
- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ
hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh (lợi thế cạnh tranh) và khắc phục điểm yếu.
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại
- tương lai.
1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
nghiệp (các yếu tố đầu ra).
- Chiến lược hội nhập ngang: là chiến lược hướng tới sự liên kết và thu hút đối
với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh
doanh.
1.3.1.3. Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm
và lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh
nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo hướng sau:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên
cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới khách hàng, thị
trường mới. Những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết với công nghệ
sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing ở doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược trên cơ sở đầu tư và phát
triển của sản phẩm, dịch vụ hòan toàn khác với sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh
11
nghiệp về công nghệ sản xuất và mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là chiến lược dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt so với những sản phẩm
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách
hàng và hệ thống phân phối, marketing hòan toàn đổi mới. Chiến lược này thường sử
dụng nhằm tăng quy mô và thị phần, khắc phục những khuyết điểm để vượt khỏi bế
tắc hiện tại.
1.3.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại
Là chiến lược khai thác các cơ hội kinh doanh mới, vượt qua các rào cản
thương mại ở các thị trường mục tiêu trên những vùng lãnh thổ khác nhau mà nguồn
lực và khả năng doanh nghiệp còn hạn chế.
-Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự
kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể
chống chọi các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo
cách có lợi cho mình.”
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược cấp bộ phận chức năng đóng vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công
ty và đơn vị kinh doanh. Trong thực tế, chiến lược này được xác định ở các bộ phận
chức năng thông qua việc thiết lập các mục tiêu hàng năm (mục tiêu tác nghiệp), đồng
thời xây dựng các chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng
phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để tạo nên
hiệu quả họat động ở bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận chức năng gồm: Chiến
lược sản xuất, chiến lược Marketing, Chiến lươc R&D, Chiến lược tài chính và nhân
sự.
1.4. Yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1. Yêu cầu
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích cao nhất của
hoach định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp dành được ưu thế bền
vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh tranh.
- Phái đảm bảo trong an toàn kinh doanh: Xây dựng chiến lược phải đề ra được
các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến thấp nhất những bất lợi, giúp doanh
nghiệp đảm bảo an tòan trong kinh doanh.
13
- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu.
- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ chiến lược đã chọn : những biến động thực tế
trong sản xuất kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó phát huy tác dụng nếu
không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác.
- Kết hợp giữa chiến lược có chủ đích và chiến lược phát khởi trong quá trình
thực hiện ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định.
1.4.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược
Hình 1.1: Mô hình Qui trình nghiên cứu
1.5.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là quá trình thiết lập mục tiêu kinh
doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa
chọn những chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm:
Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống.
Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn.
Quá trình hoạch định sẽ xem xét lại toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan
trọng của công ty.
Năng lực và trách nhiệm của việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào
ban quản trị cấp cao.
Nghiên cứu thực trạng hoạt Hình 1.2: Hoạch định chiến lược và các chiến lược
Trong việc hoạch định chiến lược có ba hoạt động cơ bản đó là: thực hiện
nghiên cứu; kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên
cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là: “xem xét lướt qua môi
trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến trình nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh
quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong
có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và
so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác
nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như
tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của
khách hàng.
1.6. Các công cụ hoạch định chiến lược
Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải phân tích môi trường bên ngoài và
môi trường nội bộ nhằm phát hiện điểm mạnh để phát huy và diểm yếu để khắc phục,
nắm bắt thời cơ mang lại lợi ích cho công ty và tránh hoặc giảm thiểu những đe dọa,
rủi ro có thể xảy ra.
Hoạch định chiến lược
+ Là một quá trình có hệ thống.
+ Nhằm xác định hướng đi.
+ Nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu
lâu dài, mục đích chủ yếu của công ty.
Chiến lược
+ Là dài hạn.
+ Là các định hướng quản lý.
+ Nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu
ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị-pháp
lý có tác động đối với doanh nghiệp:
- Sự ổn định về chính trị
- Luật lao động, môi trường, thuế, doanh nghiệp, chính sách ưu đãi…
- Các chính sách khuyến khích đầu tư…
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp luật.
2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ.
5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Nhà cung cấp.
4. Các đối thủ tiềm ẩn.
5. Sản phẩm thay thế.
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất.
2. Marketing.
3. Nghiên cứu và phát triển (R & D).
4. Tài chính.
5. Nguồn lực.
6. Quản trị.
Copyright: Tài liệu đại học ©