ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN QUANG VINH
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN
KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014
MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i
Danh mục bảng biểu ii
Danh mục hình iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 7
1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác 10
1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp 11
1.2. Nội dung thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 13
1.2.1. Xác định mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh 13
1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 14
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH
DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI 27
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà
Nội 27
2.1.1 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 28
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 29
2.1.4. Nguồn lực của Công ty 30
2.2. Phân tích thực thi chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2007-2013 33
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trƣờng bên trong
và bên ngoài Công ty 62
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phƣơng án chiến
lƣợc 63
3.2.4. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, chính sách 64
3.2.5. Giải pháp về tổ chức, quản lý 65
3.2.6. Giải pháp về đầu tƣ và vốn 66
3.2.7. Giải pháp về hợp tác liên doanh liên kết 66
3.2.8. Giải pháp về thị trƣờng 66
3.2.9. Giải pháp về khoa hc công nghệ và bảo vệ an toa
̀
n, sƣ
́
c kho
̉
e, môi
trƣơ
̀
ng 67
KẾT LUẬN 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1

Bảng 1.1
Ma trận SWOT
22
2
Bảng 2.1
Cơ cấu lao động của Công ty
32
3
Bảng 2.2
Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2010 - 2013
33 iii

DANH MỤC HÌNH

STT

chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tƣ, biết tìm kiếm và biết tận dụng.
Trƣớc sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị
trƣờng, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lƣợc
hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có
đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội
lực để tận dụng đƣợc các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay né tránh
đƣợc những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh
tranh và đứng vững trên thị trƣờng. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế
thị trƣờng là mục tiêu lớn nhất của mi doanh nghiệp. Để đạt đƣợc điều đó
mà vẫn đảm bảo chất lƣợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững
vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp không ngừng phải nâng cao trình
độ sản xuất kinh doanh, trong đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là vấn đề
quan trng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đƣợc thành lập
vào tháng 9/2007 là một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần kinh doanh
khí hóa lỏng Miền Bắc có nhiệm vụ kinh doanh và phân phối sản phẩm bình
gas mang thƣơng hiệu PETROVIETNAM GAS trên 17 tỉnh thành phía Bắc.
Qua hơn 5 năm chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã
gặt hái đƣợc một số thành công nhất định. Tuy nhiên chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty chƣa thực sự đem lại hiệu quả tối đa do đầu tƣ dàn trải chƣa tập
trung vào các vùng trng điểm, hệ thống trung tâm chăm sóc khách hàng chƣa
2

chuyên nghiệp đẫn đến sản lƣợng cũng nhƣ vị thế của thƣơng hiệu
PetroVietNam Gas chƣa thực sự chiếm ƣu thế so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trƣờng.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên tác giả xin chn đề tài: “Hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cao hc của mình.

thống kê, TP Hồ Chí Minh.
Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta
trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà
Nội.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều
vấn đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa
lỏng Hà Nội. Bởi vậy đề tài tác giả chn là mới và không có trùng lặp với các
công trình khoa hc đã công bố
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội, đề tài
hƣớng tới việc đề ra những giải pháp nhằm hoàn thành tốt việc thực thi chiến
lƣợc kinh doanh của công ty trong tƣơng lai.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về thực thi chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay.
4

Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội mà cụ thể là việc tập trung đầu tƣ vào
các vùng thị trƣờng tiềm năng nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu,
thuận lợi, khó khăn của từng vùng làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp
để hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện thực thi
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà
Nội giai đoạn 2015-2017.

i) Phƣơng pháp phân tích đƣợc sử dụng khi nghiên cứu khái niệm, vai
trò, nội dung trong hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
ii) Phƣơng pháp đánh giá, phƣơng pháp lịch sử, so sánh, hệ thống đƣợc
sử dụng khi nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội
- Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp đánh
giá, phƣơng pháp đối chiếu v.v đƣợc sử dụng trong chƣơng 2 khi nghiên
thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh
doanh khí hóa lỏng Hà Nội .
- Phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp diễn giải, vv đƣợc sử dụng trong
Chƣơng 3 khi nghiên cứu định hƣớng và giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc
kinh doanh tại Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội
6. Những đóng góp của luận văn
Đề tài hệ thống hóa và làm rõ thêm các vấn đề trong hoạch định và thực
thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất hệ thống phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện thực thi
chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
6

7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc trình
bày trong 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận về thực thi chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty TNHH
MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lƣợc kinh doanh ở
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2015-2017.


nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ
kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dụng và
quyết định chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn
gi là cách thức làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phải là những hành động
riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho
Doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp
các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Điểm thứ ba là chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm đƣợc nhƣng
ƣu thế cạnh tranh và khai thác dƣợc những cơ hội nhằm đƣa Doanh nghiệp
chiếm đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
8

Điểm cuối cùng là chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài
và đƣợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực
của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở
từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết
từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm
tới các biến số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh
hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chn ba chiến lƣợc cơ bản sau:
1.1.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên

dựng lên các chiến lƣợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc hội
đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đƣợc.
10

1.1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác


nhiệm vụ , mục tiêu
Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chn chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu
Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa chn
chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
CẤP BỘ
PHẬN
CẤP
DOANH
NGHIỆP
CẤP CÔNG TY
11

là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhƣng thực tế đặt ra rằng để xác định đƣợc mục tiêu
thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố
nhƣ thị trƣờng, nhu cầu thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh, công nghệ để hình
thành nên mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây
dựng mục tiêu. Để làm đƣợc điều này nhất thiết phải có chiến lƣợc kinh doanh.
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở
những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lƣợc kinh doanh là cách thức phối hợp mi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lƣợc kinh doanh lại làm đƣợc điều đó? Trƣớc hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp, về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau nhƣ phòng tổ chức, phòng hành chính,
phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tƣ, phòng marketing, mỗi phòng ban này sẽ
đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân
chia theo chức năng nhƣ vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc
lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động
thông thƣờng một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy
yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lƣợc kinh doanh. Nhƣ vậy chiến
lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp
giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lƣợc kinh doanh là đề ra đƣợc cách thức hành
động hƣớng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mi quyết định và
hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ nhƣng thời cơ và đe da của môi trƣờng kinh
13

doanh. Tất cả đều đƣợc phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh. Do

một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 3 năm). Đó là khoảng thời
gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
mình cũng nhƣ khai thác các yếu tố có lợi từ môi trƣờng. Lợi ích có đƣợc khi
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh phải có sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích
luỹ đủ về lƣợng rồi sau đó mới có sự nhảy vt về chất.
1.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn
Chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các
bƣớc, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng
bƣớc, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng
này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo
ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ
của từng giai đoạn đó.
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc xem xét nhƣ một yếu tố
tác động quan trng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng
ta có thể hiểu đƣợc điều tất yếu đó nếu nhận thức đƣợc doanh nghiệp nhƣ là
một hệ thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tƣơng tác với nhau theo
một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trƣờng bên ngoài.
Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Nhƣ vậy giữa doanh nghiệp và môi trƣờng có sự tƣơng
tác hữu cơ, tác động qua lại. Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp
15

thì sự nắm bắt môi trƣờng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều
thông tin gây nhiễu, cần phải đƣợc lựa chn kỹ càng. Đồng thời không chỉ có
một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trƣờng mà còn

- Môi trƣờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi
suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dƣ hay thâm hụt ngân sách,
thặng dƣ hay thâm hụt thƣơng mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết
quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất
nghiệp, năng suất lao động. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà
quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và
điều cần là xem sự tác động của nó nhƣ thế nào tới doanh nghiệp. Ví dụ việc
tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp.
- Môi trƣờng dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin nhƣ: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc,
trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cƣ, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất
nghiệp, điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các
thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh
nghiệp trong tƣơng lai. Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết đƣợc nhiều những cơ
hội về thị trƣờng mà doanh nghiệp đang có và những thị trƣờng mà doanh
nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trƣờng văn hoá xã hội: đƣợc hiểu nhƣ những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nƣớc. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng của ngƣời dân cũng nhƣ những hạn chế vô hình mà các doanh
nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trƣờng. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để
17

tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngƣời dân do xâm hại tới những giá
trị truyền thống của h. Nghiên cứu kỹ môi trƣờng này, các nhà quản trị sẽ
tránh đƣợc những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó
cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trƣờng có tính chất
đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.