Lời mở đầu
Kể từ khi nớc ta chuyển đổi cơ chế mới từ nền kinh tế bao cấp sang
nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp Nhà nớc Việt Nam gặp rất nhiều khó
khăn bởi các doanh nghiệp này đã quen với cơ chế quản lý có sự bảo hộ của
Nhà nớc.
Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức
quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trờng
kinh doanh của các Doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng với những nhân tố mới, cơ
hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn.
Để đơng đầu với môi trờng kinh doanh luôn thay đổi, một Doanh nghiệp
muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống.
Để làm đợc điều này Doanh nghiệp phải dự báo đợc xu thế thay đổi,
biết khai thác những lợi thế, hiểu đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và của các đối thủ cạnh tranh. Công ty phải biết đợc hớng đi của mình,
việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp ta trả lời tốt các câu hỏi này. Từ
đó đa ra các chiến lợc phát triển công ty và các giải pháp thực hiện chiến lợc
đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất.
Trong thời gian học tập ở trờng và thực tập tại công ty sơn Tổng hợp
Hà Nội em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh, nó là một nhân tố quan trọng dẫn đến thành công của Doanh nghiệp.
Vì vậy em chọn đề tài : " Phân tích và một số định hớng chiến lợc phát
triển ở công ty sơn Tổng hợp".
Kết cấu bài viết gồm ba phần :
Phần I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh
Phần II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công ty
Sơn Tổng hợp
Phần III: Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty Sơn Tổng hợp
đến năm 2010 và các giải pháp thực hiện
Để thực hiện đợc đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hớng dẫn khoa học và sự tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến
cùng với sự giúp đỡ của các cô các chú tại công ty Sơn Tổng hợp.

nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh
quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp .
Từ một số khái niệm trên ta thấy chiến lợc kinh doanh có một số đặc
trng cơ bản:
+ Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó đ-
a ra mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể
đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc đạt
đợc mục tiêu đề ra .
+ Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lợc kinh
doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn
biến động. Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến động của
thị trờng.
+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc
10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc
dài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó
còn gọi là kế hoạch
+ Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
3
Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một
cách đơn giản cụ thể là: Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ
thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt đ-
ợc mục tiêu đề ra
2. Vai Trò của CLKD.
Chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp đợc xác định cũng đồng nghĩa
với việc Doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
- Đang đứng ở đâu ?

3.1 Các loại hình chiến lợc công ty:
a. Chiến lợc tăng trởng:
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là
mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào
mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa
vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị
phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trờng
Động lực cơ bản của chiến lợc tăng trởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lợng nguồn nhân lực
Cụ thể:
* Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc
cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có
+ Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang
sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng
bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.
5
+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang
hoạt động
* Chiến lợc tăng trởng hội nhập (liên kết)
Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh
nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu tạo đợc thế
lực mạnh hơn trong cạnh tranh
+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp
lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm
- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản
c. Chiến lợc cắt giảm:
Chiến lợc này đợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng tr-
ởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh,
không có khả năng phát triển.
Chiến lợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại
nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có.
3.2 Lựa chọn phơng án chiến lợc:
Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn
một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc
các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực
lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi
cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:
+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ
trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc
7
+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá
trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty
và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
Phân đoạn thị trờng mục tiêu
Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó

b
ì
n
h
T
h
ấ
p
K
h
ả

n
ă
n
g

t
ă
n
g

đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui.
Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối
cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng
cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có
lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá
rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các
hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra
xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu
và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy
thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục
hoạt động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi. Tuy nhiên phơng pháp
này cũng có nhiều nhợc điểm. Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp ìếp
các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính ìác hơn đó là việc
suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng.
Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần
không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh
nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về
giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề
ngoài trên thị trờng. Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải đợc
đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
b. Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT:
Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu
cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp
9
đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án
chiến lợc cần đợc xem xét.
Ma trận SWOT Cơ hội (0) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Ví dụ: về các biến ảnh hởng tới thế mạnh cạnh tranh của một hoạt động.
Các biến đo lờng thế mạnh cạnh
tranh
Tỷ trọng Đánh
giá
Điểm cân
bằng
Thị phần 0,05 3 0,15
Tỷ lệ tăng trởng 0,1 3 0,3
Hiệu quả của lực lợng bán hàng 0,05 4 0,2
Giá cạnh tranh 0,1 4 0,4
Hiệu quả của quảng cáo và xúc tiến th-
ơng mại
0,15 5 0,75
Năng suất 0,05 3 0,15
Hiệu ứng kinh nghiệm 0,1 2 0,2
Chi phí nguyên vật liệu 0,1 4 0,4
Chất lợng tơng đối của sản phẩm 0,15 5 0,75
11
Chất lợng nhân sự 0,05 4 0,2
Hình ảnh 0,1 5 0,05
1 4
Ví dụ về các biến ảnh hởng đến sự hấp dẫn của thị trờng
Các biến đo lờng sức mạnh cạnh
tranh
Tỷ trọng Đánh
giá
Điểm cân
bằng
Quy mô 0,1 3 0,3

nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội
tốt cho doanh nghiệp nhng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển
của chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì
việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đợc. Lạm phát
tăng lên, dự án đầu t trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ
giảm nhiệt tình đầu t phát triển sản xuất. Nh vậy lạm phát cao là mối đe doạ
đối với doanh nghiệp.
b. Môi trờng công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh
vực, nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc
hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích
và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc
nào hết. Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học
và công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi
doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt
đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và
cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn
lụi. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng tới các phơng pháp sản
xuất, nguyên vật liệu cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợcphải thờng xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ. Nếu nh không quá sớm để
các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trờng công nghệ từ quan điểm thế
13
kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay

14
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực
kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rợu sản xuất và cung cấp
rợu cao độ, thuốc lá
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng
vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí. trợ cấp thất
nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến.
f. Môi trờng toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và là một xu hớng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lợc đã gọi điều đó dới cái tên thế giới là
ngôi nhà chung. Trong bối cảnh đó môi trờng là một trờng hợp đặc biệt của
môi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trờng đã phân
tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đợc các cơ hội
và các đe doạ. Nhng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế đối
với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trờng bên ngoài
trong phạm vi của một nớc Việt nam. Thực vậy, môi trờng quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về ìã hội, văn
hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều
vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu t, về thị trờng nhng cũng đang
có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đơng đầu. Tự
do hoá thơng mại khu vực, phá vỡ hàng ràp thuế quan dự kiến vào năm 2006
sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản
thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế
giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung
Quốc
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn
đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng (APEC). APEC chiếm 40%

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng
cùng loại sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm
hoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá
16
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phơng tiện ảnh hởng khác
để gây sức ép trong thơng thuyết mua.
- Khách hàng là những ngời bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành
vi mua sắm của ngời tiêu dùng
2.2. Ngời cung ứng.
Ngời cung cấp đợc coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của
công ty. Các công ty thờng phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn
hàng khác nhau nh: vật t thiết bị, nguồn lao động, tài chính. Yếu tố làm
tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng
thế mạnh của ngời mua sản phẩm.
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế
- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phơng tiện sản xuất quan
trọng, nó quyết định đến chất lợng của sản phẩm của doanh nghiệp
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
2.3 Đối thủ cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra
cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các
công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sự
cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng
có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh các công ty

cho công nhân khi cha hết hợp đồng.
Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty
thuộc gia đình, dòng họ.
2.4 Hàng hoá thay thế.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những
ngành khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các
công ty trong ngành. Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau.
Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn
sự tơng quan vì chất lợng và giá cả của nó.
18
Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối
phó. Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của công ty. Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các
sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăng
thêm.
2.5. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có ở trong ngành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn cũng luôn là mối đe doạ, mối đe doạ này sẽ mãi luôn
tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong thời gian ngắn hay dài là tuỳ thuộc vào
rào cản gia nhập ngành.
Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh
tế học Joe Bain đa ra. ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc
nhảy vào một ngành kinh doanh là:
Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua đối
với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo
lập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo
thờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng
hoá và dịch vụ sau bán hàng.

sản xuất. Đây sẽ là các yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm, sau đây là
những yếu tố chính trong các nguồn lực của doanh nghiệp.
a. Phân tích nguồn nhân lực: Bao gồm việc phân tích các yếu tố:
- Trình độ nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh, cán
bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch
vụ
- Khả năng thích ứng của đội ngũ cán bộ, của nguồn lực trớc sự biến
động của môi trờng.
- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: khả năng di chuyển nguồn nhân
lực, khả năng đào tạo, khả năng đa chiến lợc vào thực tế.
b. Phân tích tài chính.
Khi phân tích tài chính chúng ta tập trung phân tích những vấn đề:
20
- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn thực
trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn.
- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận.
c. Công nghệ.
Bao gồm nhà xởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đờng, phơng tiện và
chuyển máy móc thiết bị.
d. Phân tích Marketing.
Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ
doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị tr-
ờng của doanh nghiệp.
Phần II
Phân tích thực trạng và môi trờng kinh
doanh của công ty sơn tổng hợp.
I. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc
Tổng công ty hoá chất Việt Nam, tên giao dịch là Hà Nội Synthetic Paint
Company.

* Sơn trang trí: có các loại trên gỗ, kim loại, bê tông, gạch ngói, tờng
nhà
* Sơn công nghiệp: có các loáiơn trong lĩnh vực giao thông, sơn cho
các cấu kiện nhà cửa, máy móc, thiết bị công nghiệp
* Sơn ô tô, xe máy
* Chất tạo màng vàvecny: vecny trên kim loại, trên gỗ, vecny cách điện,
nhựa Alkyd béo
* Các sản phảm khác: matit gắn kính, keo dán gỗ, keo dán kim loại,
dung môi pha sơn, mực in các loại
22
Hiện tại trụ sở đồng thời là cơ sở sản xuất của Công ty đặt tại ìã Thanh
Liệt, huyện Thanh trì Hà Nội trên diện tích đát 18.491 m
2
, trong đó diện
tích nhà ìởng, nhà kho, nhà làm việc tổng cộng 6.063 m
2
. Công ty có Văn
phòng đại diện ở 12 Thanh Nhàn, 5 Hào Nam, 1 Ô Chợ Dừa - Hà Nội.
Từ khi thành lập đến nay, Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội đã nhiều lần đ-
ợc Nhà nớc và Chính phủ khen thởng: Huân chơng lao động hạng nhì, Bằng
khen của Thủ tớng Chính phủ, liên tục đợc tặng cờ Đơn vị xuất sắc của Bộ
Công nghiệp.
II. Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty sơn
tổng hợp.
1. Phân tích môi trờng bên ngoài.
1.1 Môi trờng vĩ mô:
a. Các yếu tố kinh tế:
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, nền kinh tế Việt Nam phát
triển mạnh, thu nhập bình quân trên đầu ngời tăng nên mức tiêu thụ tăng dẫn
đến nhu cầu về sơn trong tiêu dùng và sơn trong sản xuất tăng.

cácmùama và mùa khô. Điều kiện thời tiết nh vậy ảnh hởng đến nhu cầu về
sơn và chất lợng sơn. Sơn phảiđảm bảo chịu đợc thời tiết, bền đẹp, chống rỉ
sét, chống thấm, chống nấm mốc để phù hợp với điều kiện thời tiết.
Các vùng ven biển, hải đảo cần phải đợc sử dụng các loại sơn đặc biệt
chịu đợc hoá chất, chịu đợc muối mặn, môi trờng ẩm ớt.
Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thờng dễ bị cháy nổ. Công ty
cần phải chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng cháy chữa
cháy.
Việt Nam có nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn
nh các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhng cha có cơ sở chế
biến. Công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng
chế biến của Công ty, còn đâu Công ty phải nhập các loại nguyên liệu đã qua
chế biến của nớc ngoài.
d. Môi trờng công nghệ:
Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện
đại, ngày càng nhiều loại máy móc, vật liệu mới đợc phát minh. Vì vậy để
24
sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu về chất lợng,
công ty cần phải tiến hành đổi mới công nghệ.
Các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất sơn trên thế
giới cũng ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhiều
loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đợc đa vào sản xuất. Công ty
Sơn Tổng hợp Hà Nội có phòng kỹ thuật nghiên cứu và ứng dụng các thành
tựu khoa học công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sơn. Trong năm 1999 công ty
đã nghiên cứu triển khai thực hiện 20 sáng kiến cải tiến tiết kiệm, ứng dụng
công nghệ mới làm lợi trên 1 tỷ đồng
Để giải quyết vấn đề môi trờng khi quy mô sản xuất tăng, công ty đã
đầu t tự thiết kế và chế tạo hệ thống xử lý nớc thải đợc thanh tra môi trờng
kiểm tra và kết luận đạt yêu cầu.
e. Môi trờng văn hoá - ìã hội: