Lời cam đoan
Mục lục Trang: 1
Danh mục bảng hình vẽ
2

Phần mở đầu
4

Chơng 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
6
1.1
Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
6
1.2
Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
19
1.3
Phơng pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến l-
ợc phát triển của tổ chức kinh tế xã hội
22
Chơng 2- Phân tích Thực trạng nguồn nhân lực của
công ty than mạo khê
32
2.1
Đặc điểm và tình hình phát triển của Công ty than Mạo Khê
32
2.2
Thực trạng các chính sách đảm bảo nguồn nhân lực của công ty
45
2.3


Danh mục bảng
Số
hiệu
bảng
Nội dung
Số
trang
2.1
Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê
33
2.2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2000-2005
40
2.3
Cơ cấu giới tính
53
2.4
Cơ cấu tuổi đời
55
2.5
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
55
2.6
Chất lợng công nhân kỹ thuật
56
3.1
Tổng hợp kế hoạch khai thác than- đào lò đến năm 2025
74
3.2

hình
vẽ
Nội dung
Số
trang
1.1
Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng
7
1.2
Môi trờng kinh doanh và các cấp độ của nó
15
1.3
Môi trờng quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
16
1.4
Quy trình xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực
22
1.5
Tổ chức quản lý và nhân sự
22
1.6
Quá trình của chính sách nhân lực
26
1.7
Quy trình hoạch định chính sách nhân lực
26
1.8
Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực
28
1.9

mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm
vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm
bảo cho cho chiến lợc kinh doanh của công ty. Đó là yêu cầu của thời kỳ công
nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Than và hội nhập quốc tế. Để góp phần thực
hiện mục tiêu chiến lợc đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: Phân tích và
một số giải pháp chiến lợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo
Khê giai đoạn 2007-2015 làm luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật: Thực trạng về chất lợng
nguồn nhân lực, các chính sách đảm bảo nhân lực, những kết quả đạt đợc,
những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn nhân lực ở Công ty than
Mạo Khê; đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lợc phát triển nguồn nhân
lực, đảm bảo cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt lợi nhuận cao nhất cho
-3-
công ty. Đề xuất một số giải pháp, biện pháp chiến lợc phát triển nguồn nhân
lực của Công ty than Mạo Khê.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tợng nghiên cứu của đề tài: Là nguồn nhân lực của Công ty than
Mạo Khê, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý và
nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chính sách nhằm đảm bảo
nhân lực cho chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phơng pháp nghiên cứu: Phơng pháp luận của duy
vật biện chứng; phơng pháp chuyên gia; phơng pháp khảo sát thực địa; phơng
pháp thống kê; phơng pháp tổng hợp và khái quát hoá.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lợc; quản
lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn

mãn nhu cầu của chính mình đợc gọi là hoạt động kinh tế, hay là hoạt động
kinh doanh.
Muốn có hiệu quả cao phải biết nhìn nhận, định hớng; lập kế hoạch,
chuẩn bị triển khai; phân công rõ ràng và hợp lý; phối hợp điều hành; điều
chỉnh linh hoạt các công việc đó là thao tác quản lý kinh doanh.
Nh vậy, quản lý kinh doanh là loại lao động đặc biệt (t duy, trí tuệ) của
con ngời nhằm đạt đợc hiệu quả hoạt động kinh doanh có sự tham gia của
nhiều ngời; tác động đến ngời thừa hành để họ thực hiện công việc, mục tiêu
của doanh nghiệp; là loại quan hệ đặc biệt giữa ngời với ngời trong hoạt động
kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trờng có nhiều thành phần kinh tế, doanh nghiệp đ-
ợc coi là một tế bào, đơn vị cơ sở thu hút các nguồn lực của xã hội (sức lao
động, vốn, vật t, máy móc, thiết bị) để sáng tạo ra, cung ứng hàng hoá, dịch
vụ trên thị trờng và cho xã hội.
Theo Luật Doanh nghiệp đợc Quốc hội nớc Cộng hoà XHCN Việt Nam
thông qua ngày 29/11/2005 thì Kinh doanh là việc thực hiện một, một số
hay tất cả các công đoạn của quá trình đầu t, từ sản xuất đến tiêu thụ sản
phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trờng nhằm mục đích sinh lợi ;
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao
dịch ổn định, đợc đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục
đích thực hiện các hoạt động kinh doanh .
-5-
Về mặt xã hội, doanh nghiệp là một đơn vị xã hội, gồm nhiều cá nhân đ-
ợc tổ chức một cách có ý thức, có chức năng theo đuổi các mục đích và mục
tiêu chung thông qua các hoạt động phối hợp các nguồn lực, mà trong đó yếu
tố con ngời có tính chất quyết định nhất.
Tuy có sự khác nhau về đặc điểm pháp lý, quy mô và lĩnh vực hoạt động,
nhng tất cả các doanh nghiệp đều có chức năng chính là sản xuất kinh doanh
và có thể mô tả theo hình 1.1.
Thị trờng

-6-
Doanh nghiệp
(QTSX)
Khách
hàng
chia thành 3 nhóm sau đây: Các mục tiêu về xã hội; các mục tiêu về kinh tế;
các mục tiêu về con ngời.
1.1.1.3. Các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp
Theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thờng có
các chức năng chủ yếu sau đây:
- Chức năng quản lý chung: Xây dựng bộ máy quản lý, cơ cấu sản xuất,
xác định chiến lợc sản xuất kinh doanh;
- Chức năng thơng mại (Marketing): Tổ chức nghiên cứu thị trờng, xây
dựng và tổ chức thực hiện các chính sách thơng mại chiến lợc Marketing
của doanh nghiệp;
- Chức năng tài chính: Tổ chức và quản lý các hoạt động huy động vốn,
sử dụng có hiệu quả vốn, hạch toán kế toán;
- Chức năng cung ứng vật t: Tổ chức, quản lý hoạt động mua bán vật t,
dự trữ và cấp phát vật t;
- Chức năng kỹ thuật: Tổ chức, quản lý các hoạt động nghiên cứu sản
phẩm, quy trình kỹ thuật mới, các quy trình công nghệ mới, quản lý kỹ thuật
và các máy móc thiết bị, trang bị công nghệ, kiểm tra chất lợng sản phẩm
- Chức năng nhân lực: Tổ chức thực hiện, quản lý mọi hoạt động từ
khâu tuyển dụng, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân
lực, giải quyết chế độ lao động
- Chức năng sản xuất: Tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh, nhằm bảo đảm chất lợng sản phẩm, giá thành hợp lý, độ dài chu kỳ sản
xuất là ngắn nhất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng
Muốn doanh nghiệp thành công, đạt đợc các mục đích và mục tiêu thì
các nhà quản lý phải có tài năng và trình độ quản lý giỏi trên mọi mặt của hoạt

triển dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau:
- Tiếp cận về con ngời: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con ngời
trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình
họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các
nhà quản lý phải rất hiểu biết về con ngời, phải biết tôn trọng họ cũng nh biết
động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạocòn tiềm ẩn trong mỗi
ngời lao động. Nhờ đó mà các xã hội, doanh nghiệp mới có thể thành công và
phát triển đợc.
- Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức
nhằm thực hiện các mục đích, mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của
cá nhân. Quản lý các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối,
kiểm tra.
-8-
Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi ngời quản lý trong tổ
chức. Phòng quản lý nhân lực phải cố vấn, tham mu, giúp cho mọi cán bộ
quản lý trong doanh nghiệp để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những ng-
ời lao động trong bộ phận của mình.
- Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra
môi trờng bên ngoài, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ, phần tử
có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Chỉ một phần tử không bình thờng thì cả doanh
nghiệp sẽ bị ảnh hởng. Do đó, ngoài việc phân công lao động một cách cân
đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, nhà quản lý phải biết tổ chức và
tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, biết
quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá
trình tồn tại, phát triển doanh nghiệp.
- Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập, duy trì một
cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức,
quản lý nguồn nhân lực phải biết nhìn thấy trớc các thách thức, các vấn đề có
ảnh hởng đến con ngời và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị tr-

việc tăng cờng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.2.3. Các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng nh các tổ
chức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếu sau đây:
a- Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
- Phân tích và thiết kế công việc;
- Lập kế hoạch nhân lực;
- Tuyển dụng lao động.
b- Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực
- Phân công và hiệp tác lao động;
- Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc;
- Hợp lý hoá phơng pháp lao động;
- Định mức lao động;
- Trả công lao động; tiền lơng và bảo hiểm xã hội;
- Cải thiện điều kiện lao động;
- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý;
- Kỷ luật lao động và thi đua sản xuất;
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngời lao động
c- Giai đoạn phát triển nhân lực
- Đào tạo và đào tạo lại;
- Đề bạt và thăng tiến;
-10-
- Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải.
Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung sau:
- Bảo đảm thông tin cho ngời lao động;
- Đẩy mạnh hoạt động công đoàn;
- Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động;
- Phúc lợi và chia lợi nhuận
Các nội dung trên có quan hệ và tác động mật thiết, chặt chẽ với nhau.
Mỗi nội dung có hình thức, phơng pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể

Chính từ các công việc này đã đòi hỏi các nhân viên quản lý nguồn nhân
lực phải có trình độ từ đại học trở lên, có các kiến thức về con ngời, về tâm
sinh lý lao động, về luật pháp cũng nh các kiến thức về kỹ thuật, công nghệ và
chuyên môn của doanh nghiệp.
1.1.3. Môi trờng và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Môi trờng quản lý nguồn nhân lực
Môi trờng là toàn bộ các yếu tố tự nhiên và xã hội trong đó con ngời, tổ
chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng
Theo khoa học quản lý: Môi trờng là toàn bộ các định chế và các lực l-
ợng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hởng đến hoạt động và thành quả của tổ
chức.
Có nhiều cách phân loại môi trờng, chẳng hạn: Phân loại theo 3 cấp độ
nh môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ của
doanh nghiệp.
Môi trờng vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình có ảnh h-
ởng đến môi trờng tác nghiệp của ngành cũng nh hoàn cảnh nội bộ của tổ
chức. Nó tạo nên các cơ hội, thuận lợi cũng nh tạo ra các thách thức, các khó
khăn, các nguy cơ và các rủi ro cho mọi ngành và mọi doanh nghiệp
Môi trờng tác nghiệp của ngành bao gồm các yếu tố và lực lợng can thiệp
nằm bên ngoài tổ chức. Nó cũng định hình và tạo nên mối tơng quan kinh
doanh giữa các tổ chức, ảnh hởng đến khả năng thành công của mỗi loại sản
phẩm và dịch vụ của ngành
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại, bên
trong, mà trong quá trình hoạt động kinh doanh, chính doanh nghiệp đã tạo ra
chúng và doanh nghiệp có thể kiểm soát đợc chúng. Các cấp độ đó của môi tr-
-12-
ờng đợc mô tả theo hình 1.2 (Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh. NXB
Thống kê năm 1995).
Môi trờng vĩ mô
1.Các yếu tố về tài nguyên, nhân khẩu lao

bổn phận
Marketing Tài
chính
Các đối thủ
cạnh tranh
Khoa học và
kỹ thuật
Chiến lợc/
chính sách
Nguồn
nhân lực
R&D Hàng hoá
thay thế
Chính
trị
Văn hoá
công ty
Sản
xuất
Nền nếp
quản lý
Các nhà
cung cấp
Luật pháp Cổ đông Công đoàn Khách hàng
Hình 1.3: Môi trờng quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
1.1.3.2. Các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực
Ngày nay khi môi trờng kinh doanh luôn biến động và phát triển thì các
yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hởng rất lớn đến thành quả của mọi
doanh nghiệp, ảnh hởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản lý nhân
lực nói riêng. Có thể chia các thách thức này thành 3 loại sau:

nghiệp t nhân, công ty, doanh nghiệp Nhà nớc trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh, các nhà quản lý đều phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác
nh: Tăng lợi nhuận, có u thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật
sản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ hơn
-14-
Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để
đầu t cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu t cho ngời lao động.
Các thách thức thuộc về tổ chức thờng nảy sinh từ chính các yêu cầu và
lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những ng-
ời lao động và từ đặc điểm văn hoá của mỗi doanh nghiệp
- Nhu cầu của doanh nghiệp: Ngoài mục tiêu lợi nhuận, các doanh
nghiệp thờng có sự cam kết giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động (tiền
lơng, giờ làm việc ). Đối với cả 2 bên các thách thức này đặt ra là phải đạt đ-
ợc mục tiêu mà không làm ảnh hởng đến những cam kết đó.
- Nhu cầu của ngời lao động:
Ngày càng tăng về việc làm và điều kiện lao động tốt hơn; tiền lơng và
các khoản đãi ngộ, về các cơ hội thăng tiến, cũng nh về mặt chất lợng cuộc
sống của họ
- Văn hoá của doanh nghiệp (VHDN):
Là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen đ-
ợc hình thành trong doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc của tổ chức
và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. VHDN là sản phẩm
của toàn bộ các khía cạnh nh: Phong cách của ngời lãnh đạo, mối quan hệ
giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng sự thành
đạt hay sự thất bại của họ cũng nh của doanh nghiệp, công tác truyền thông,
sự động viên và niềm tin của ngời lao động
Văn hoá doanh nghiệp thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh
nghiệp, góp phần tạo nên truyền thống văn hoá của doanh nghiệp. Đòi hỏi các
nhà quản lý phải biết lựa chọn, điều chỉnh theo hớng tích cực của VHDN.
c- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp

Bởi vì, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con ngời thực hiện và
quay lại phục vụ con ngời. Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, đối
thủ cạnh tranh; quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh; sáng
tạo, chuyển giao công nghệ; vận hành thiết bị, máy móc và không ngừng cải
tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; xác định nhu cầu vốn, vật t, lao động và
tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó
1.2. Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1- Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Một số khái niệm có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực:
- Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề
nghiệp, trình độ quản lý cho ngời lao động khi xã hội có sự tiến hoá, khoa học
kỹ thuật và công nghệ đã có sự tiến bộ.
- Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết
và những kỹ năng thực hiện đã có sẵn của ngời lao động làm cho họ có những
-16-
khả năng cao hơn, làm việc có hiệu suất và chất lợng hơn để thích ứng với
công việc trong tơng lai.
- Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quyết định nhất
đối với sự tăng trởng kinh tế và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Có nhiều cách lý giải về quản lý nguồn nhân lực. Theo Werther và
Davis (1996), quản lý nguồn nhân lực là:
Tìm cách tạo thuận lợi cho mọi ngời trong tổ chức hoàn thành tốt các
mục tiêu chiến lợc và các kế hoạch của tổ chức, tăng cờng cống hiến của mọi
ngời theo hớng phù hợp với chiến lợc của tổ chức, đạo đức và xã hội .
Điểm nhấn mạnh: Quản lý không phải là, cũng không chủ yếu là áp đặt
tất cả những thứ đó lên ngời lao động, buộc họ phải nhất nhất tuân theo, mà
quản lý chính là và chủ yếu là tạo thuận lợi để mỗi ngời lao động có thể
phát huy tối đa khả năng, cả thể lực và trí lực của họ, tăng cờng cống hiến
theo hớng phù hợp với chiến lợc của tổ chức và đạo đức xã hội.
1.2.2- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Thực hiện chơng trình, biện pháp, chính sách phát triển nhân lực:
Trên cơ sở kết quả phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, nội dung
của bớc này là đa ra hệ thống các chính sách (đào tạo, tuyển dụng, sử dụng và
bố trí, tăng giảm biên chế, chế độ đãi ngộ) nhằm đáp ứng đợc nhu cầu về số
lợng và chất lợng nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc:
Nhằm hớng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực
hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Phân
tích môi
trờng
xác định
mục tiêu
lựa chọn
chiến l-
ợc
Dự báo/phân
tích công việc
Dự báo/xác
định nhu cầu
nhân lực
Chính
sách
Thực hiện:
-Thu hút
-Đào tạo và
phát triển
-Trả công và
kích thích
-Quan hệ lao

phát triển nhân sự
Nguồn lao
động/kỹ năng
Cơ chế
quản lý
-18-
Hình 1.5: Tổ chức quản lý và nhân sự.
1.3. Phơng pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến
lợc phát triển của tổ chức kinh tế xã hội
Chính sách nhân lực là một bộ phận trong hệ thống các chính sách kinh
tế xã hội, chính sách nhân lực là toàn bộ các quan điểm, t tởng, mục tiêu và
giải pháp nhằm đào tạo, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực
phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của tổ chức.
Tuy nhiên, chính sách nhân lực lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong
hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, bởi vì nếu xem quá trình phát triển kinh
tế -xã hội là một quá trình sản xuất thì có thể thấy rõ nguồn lực đầu vào
cho sản xuất bao gồm nguyên vật liệu và nhân lực (cán bộ chuyên môn và
công nhân), nhân lực là đầu vào nhân tạo chiếm vai trò quyết định của quá
trình sản xuất đó. Chính sách nhân lực cần đợc đặt lên vị trí u tiên cao nhằm
đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao.
Chính sách là một loại công cụ quản lý quan trọng, là quyết định của chủ
thể quản lý về phơng án phân chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ
các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, chủ trơng của chủ thể quản lý.
Nh vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phơng
án phân chia lợi ích giữa ngời sử dụng lao động, ngời lao động và các bên có
liên quan; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm
bảo chất lợng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực
hiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo nhân lực cho hoạt động của tổ chức kinh tế - xã hội là thiết lập,
không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và xác định, không ngừng

tế xã hội thờng có các chính sách: Hỗ trợ đào tạo; thu hút ngời tài (chuyên
gia quản lý, công nghệ, thợ lành nghề); đãi ngộ đặc biệt cho những trờng hợp
có thành tích gây ảnh hởng lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện,
tiền đề cho sự phát triển của tổ chức kinh tế xã hội, chính sách tiền lơng
phân biệt mạnh, chính sách thởng sáng kiến, cải tiến
Trên thế giới có những hãng bỏ ra hàng chục triệu USD để đợc chuyển
nhợng một chuyên gia quản lý hoặc chuyên gia công nghệ; hàng triệu USD tài
trợ, thu hút sinh viên học tập xuất sắc ở trờng đại học nổi tiếng.
- Chính sách tiền lơng, tiền thởng:
Có Hãng đã chi 2 triệu đô la Mỹ/năm để thuê ngời làm giám đốc điều
hành nhằm cứu Hãng khỏi nguy cơ phá sản. Tại Việt Nam có Tổng Công ty đã
phân biệt lơng tối đa gấp 28 lần lơng tối thiểu; có công ty giành 10%, 30%,
50% lợng giá trị mới cam kết trả cho những ngời trực tiếp tạo ra; có công ty đã
quyết định trích 2% quỹ tiền lơng cho việc thu hút ngời tài
-20-
- Chính sách đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ:
Các Hãng có quy định chi tòan bộ cho ngời của Hãng đợc cử đi đào tạo
số tiền cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nớc yêu cầu.
Mỗi chính sách đều ra đời và phát huy tác dụng theo những quy luật nhất
định với những giới hạn nhất định tạo nên vòng đời của chính sách. Thông th-
ờng lúc đầu chính sách ít đợc xã hội hởng ứng và gặp nhiều trở ngại níu kéo
do tính mới lạ của nó, do nó chi phối, san sẻ lợi ích cuả nhiều đối tợng, do
những ngời thực thi chính sách cha đủ hiểu biết, cha đủ kinh nghiệm. Tiếp
theo, chính sách phát huy đợc vai trò của mình, thực hiện đợc những mục tiêu
đặt ra với hiệu quả và hiệu lực cao. Với những thay đổi không ngừng của các
đối tợng và môi trờng, hiệu lực của chính sách giảm dần.
Quá trình thích ứng với sự biến đổi đòi hỏi những điều chỉnh cả ở nội
dung chính sách và công tác tổ chức thực thi. Đến một lúc nào đó, những cố
gắng điều chỉnh sẽ không còn mang lại kết quả mong muốn, chính sách gần
nh mất hết hiệu lực. Chính sách đã thực hiện xong sứ mệnh của mình và cần

nhu cầu trong nớc, những yêu cầu nội tại của chính sách xã hội, cũng có thể là
những đỏi hỏi của sự phát triển so với môi trờng bên ngoài.
- Xác định cơ hội và những vấn đề cần giải quyết. Trong đó, vấn đề là
khoảng cách mâu thuẫn giữa mục tiêu mong muốn với thực tế cha đạt đợc, cơ
hội ở đây đợc hiểu nh là một tập hợp những hoàn cảnh thuận lợi trong nớc,
ngoài nớc để thực hiện một mục tiêu nào đó.
- Hiện thực hoá triển vọng, khắc phục và hạn chế nguy cơ. Cơ hội đem lại
những triển vọng tốt đẹp cho sự phát triển đất nớc nếu Nhà nớc, các cấp chính
quyền sử dụng đợc cơ hội để tăng khả năng thành công. Ngợc lại, đối với các
vấn đề nếu không đợc xác định và xử lý giải quyết một cách kịp thời và triệt
để thì có thể đa đất nớc tới những nguy cơ, những mối đe doạ.
-22-
Nghiên cứu các
cơ sở, căn cứ
Tổ chức thực thi chính
sách nhân lực
Hoạch định chính
sách nhân lực
Tập hợp và thẩm
định các cơ sở,
căn cứ
Cân nhắc, quyết
định chọn, công bố
chính sách nhân
lực
Xác định các mục
tiêu của chính
sách nhân lực
Hoạch định một số
phơng án chính

Hình 1.8: Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực
Khi phân tích chính sách nhân lực cần tập hợp, xác định đợc
-23-
Chất lợng
các cơ sở,
căn cứ
Khả năng cạnh
tranh của sản
phẩm đầu ra
Chất lợng của hệ
thống chính sách
nhân lực
Khả năng thu hút, huy
động, phân bổ nhân
lực chất lợng cao
1- Số lợng các văn bản pháp quy đã đợc ban hành trực tiếp và gián tiếp
liên quan đến quản lý nhân lực;
2- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể,
nêu ví dụ điển hình;
3- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể,
nêu ví dụ điển hình;
4- Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, và
tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình.
Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra đợc các nguyên nhân trực tiếp, trung gian
và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 một số tổ chức Việt Nam đã thành công
trong việc phân tích, đánh giá, rút ra bài học từ chính sách nhân lực, mạnh dạn
đổi mới nên phát huy đợc tính tích cực sáng tạo của đông đảo ngời lao động,
đã duy trì và phát triển đợc đúng hớng nh Công ty FPT.

thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu.
- Cân nhắc, quyết định chọn và công bố chính sách nhân lực
Từ các phơng án chính sách nhân lực đợc lựa chọn, các nhà hoạch
định sử dụng các phơng pháp xác định giải pháp, công cụ của chính sách để
có thể cân nhắc thứ tự u tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phơng
án chính sách.
Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối u
các nhà hoạch định chính sách cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn.
Về lý thuyết, phơng án chính sách đợc lựa chọn là phơng án đạt hiệu quả
Pareto (đem lại lợi ích cho một số đối tợng và không làm hại đến ai).
Về thực tiễn, phơng án chính sách đợc lựa chọn là phơng án nếu xét trên
quan điểm xã hội thì lợi ích đem lại lớn hơn chi phí, lớn hơn tổn thất.
Sau khi lựa chọn đợc một phơng án chính sách đáp ứng ở mức cao nhất
những tiêu chuẩn đặt ra, phơng án đợc lựa chọn sẽ đợc trình lên cấp có thẩm
quyền thông qua để trở thành chính sách nhân lực có hiệu lực thực thi.

Hình 1.9: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực
Tóm lại: Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, t tởng, giải
pháp và công cụ mà tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tác động lên các chủ
-25-
Tập hợp và
thẩm định các
cơ sở, căn cứ
Cân nhắc, quyết
định chọn, công bố
chính sách nhân lực
Xác định các
mục tiêu của
chính sách
nhân lực