ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN HOÀNG GIANG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG VẬN TẢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN HOÀNG GIANG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG VẬN TẢI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


tham khảo còn ít, thời gian thực hiện không quá nhiều cho nên Luận văn tốt nghiệp
của em không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo của các
thầy để em được học hỏi, hiểu biết thêm.
Một lần nữa em xin cảm ơn các thầy cô.
Hà nội, 23/06/2015
Học viên

Trần Hoàng Giang


TÓM TẮT
Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực, dựa vào đó để phân tích chiến lƣợc phát triển Nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Giao thông vận tải.
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhƣ phƣơng pháp
khảo sát bằng bảng hỏi, nhằm thu thập thông tin, cơ sở dữ liệu và phƣơng pháp định
lƣợng để tổng hợp kết quả đã điều tra khảo sát nhằm làm phân thích chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực hiện tại ở Công ty Cổ phần tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Giao
thông vận tải nhằm đƣa ra những đánh giá chính xác cho vấn đề nghiên cứu.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất giải pháp chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lƣ̣c ta ̣i Cổ phần tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Giao thông vận tải tới năm 2020
để phù hợp với định hƣớng và chiế n lƣơ ̣c phát kinh doanh của Công ty.
Từ khóa: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần tư vấn
Đầu tư và Xây dựng Giao thông vận tải, Chiến lược nguồn nhân lực, Phát triển
nguồn nhân lực.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii

2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp ...............................................................................33
2.3 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................35
2.4 Phân tích kết quả .................................................................................................36
2.5 Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ..............................................................36
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN
ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG VẬN TẢI TRONG THỜI GIAN QUA
ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ................39
3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ và xây dựng Giao thông
vận tải ........................................................................................................................39
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần tƣ vấn Đầu tƣ và
Xây dựng Gıao thông vận tải.................................................................................39
3.1.2 Cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của các bộ máy điều hành .............................43
3.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................46
3.1.4 Phân tích cơ cấu nguồn lực của Công ty ......................................................47
3.2 Phân tích đánh giá thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại công ty 51
3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực ..................................................................51
3.2.2 Công tác tuyển dụng phân theo loại hình đào tạo, Ngành đào tạo ...............52
3.2.3 Công tác đào tạo/ phát triển nguồn nhân lực ................................................53
3.2.4 Công tác duy trì, kích thích nguồn nhân lực. ...............................................54
3.3 Đánh giá về thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Cổ phần tƣ vấn
Đầu tƣ và Xây dựng GTVT: .....................................................................................62
3.3.1 Ƣu điểm ........................................................................................................62
3.3.2 Tồn tại ...........................................................................................................63
3.3.3 Nguyên nhân .................................................................................................65


CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG VẬN
TẢI ............................................................................................................................67
4.1 Định hƣớng phát triển của Công ty cố phần tƣ vấn đầu tƣ và xây dựng Giao


2.

BQL DA

Ban Quản lý Dự án

3.

CBNV

Cán bộ nhân viên

4.

CTCP

Công ty cổ phần

5.

GTCC

Giao thông công cộng

6.

GTVT

Giao thông vận tải


i


DANH MỤC CÁC BẢNG

TT

Bảng

Nội dung

Trang

1.

Bảng 3.1

Báo cáo kết quả hoạt động SXKD của Công ty

45

2.

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

46


Bảng 3.6

7.

Bảng 4.1

Các mục đích đánh giá thực hiện công việc

75

8.

Bảng 4.2

Mẫu báo cáo tiến độ

76

9.

Bảng 4.3

Mẫu khai năng lực hồ sơ cá nhân

84

10.

Bảng 4.4



Hình 1.1

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

12

2.

Hình 1.2

Tiến trình tuyển mộ nhân viên

13

3.

Hình 1.3

Tiến trình tuyển chọn nhân viên

15

4.

Hình 1.4

Các mục tiêu của tiền lƣơng

16


Hình 3.3

Các mốc son lịch sử của Công ty Cổ phần Tƣ vấn
Đầu tƣ và Xây dựng Giao thông vận tải
Công trình tiêu biểu gần đây nhất do Công ty thực hiện

41
41

Sơ đồ bộ máy tổ chức - quản lý - điều hành của
10.

Hình 3.4

Công ty Cổ phần Tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Giao

42

thông vận tải
11.

Hình 4.1

Quy trình đánh giá thực hiện công việc của Công ty

74

12.


chƣa đƣợc quan tâm đúng mức và còn tồn tại nhiều yếu kém, hạn chế. Theo số liệu
của Viện nghiên cứu phát triển TP Hồ Chí Minh cho biết: hiện nay, cung lao động
tại Việt Nam rất dồi dào và lớn hơn cầu về lao động, tuy nhiên phần lớn lƣợng cung
lao động này là lao động phổ thông, tỷ lệ lao động chƣa qua đào tạo cao và chất
lƣợng lao động không đồng đều giữa các vùng, miền. Theo Bộ LĐ-TB&XH thì hiện
tại, chất lƣợng việc làm vẫn rất thấp. Có thể thấy nguồn lực con ngƣời là điểm cốt
yếu nhất của nội lực, là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nƣớc trong thời kì
công nghiệp hóa, hiện đại hóa, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con ngƣời
và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
1


Trong thời gian gần đây vấn đề ùn tắc và tai nạn giao thông ngày càng trở
nên trầm trọng và nan giải. Để giải bài toán đó hàng loạt các dự án giao thông trọng
điểm ra đời nhƣ dự án đƣờng bộ, đƣờng sắt Cao tốc Bắc – Nam, các dự án đƣờng
sắt đô thị tại 2 thành phố lớn Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh,… đây là các dự án lớn, áp
dụng những công nghệ hiện đại đòi hỏi chúng ta phải có một đội ngũ tƣ vấn có trình
độ khoa học công nghệ tiên tiến, biết tiếp cận tƣ duy mới mang tính chuyên nghiệp
cao trong lĩnh vực tƣ vấn về Giao thông vận tải.
Công ty Cổ phần tƣ vấn Đầu tƣ và Xây dựng Giao thông vận tải (tên viết tắt:
TRICC) là đơn vị tƣ vấn đầu ngành của Đƣờng sắt Việt Nam, hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực tƣ vấn – thiết kế Đƣờng sắt. Hiện tại Công ty đang tham gia tƣ vấn
rất nhiều các dự án lớn nhƣ lập và hoàn thiện Báo cáo đầu tƣ dự án Đƣờng sắt Cao
tốc Bắc- Nam, lập dự án đầu tƣ và thiết kế kỹ thuật các dự án Đƣờng sắt đô thị tại
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,… Đây là các dự án lớn, yêu cầu hàm
lƣợng kỹ thuật cao và là lĩnh vực hết sức mới mẻ đối với Công ty, đòi hỏi nguồn
nhân lực phải có trình độ, chất lƣợng cao.
Mặt khác hiện nay có rất nhiều các Công ty tham gia vào thị trƣờng tƣ vấn
Đƣờng sắt (vốn gần nhƣ là độc quyền của TRICC trong những năm trƣớc đây) nhƣ
TEDI, TEDI SOUTH, RCIC,... điều đó cũng đồng nghĩa với việc các Công ty sẽ

Thứ nhất, luận văn hệ thống các lý thuyết cơ bản liên quan tới vấn đề về
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.
Thứ hai, luận văn phân tích và đánh giá thực trạng về chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực của TRICC, tìm ra các nguyên nhân (nếu có).
Thứ ba, luận văn đề xuất giải pháp nhằm kiến nghị để xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực tại TRICC.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn:
Là chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại TRICC đƣợc dựa trên những lý
luận và thực tiễn.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn:

3


Về không gian: Tập trung chủ yếu vào nhân viên các phòng ban, xí nghiệp
tại TRICC, địa điểm ở tại trụ sở chính của Công ty và tại một số công trƣờng Công
ty đang triển khai tƣ vấn khảo sát thiết kế.
Về thời gian: Các thông tin và số liệu đƣợc sử dụng nhằm đánh giá chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty đƣợc sử dụng trong những năm gần
đây, thông qua các báo cáo số liệu từ năm 2010, đề xuất giải pháp về chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực của TRICC tới năm 2020.
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung về chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại TRICC.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách
chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu:




5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực, chiến lược và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của
thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con
ngƣời trong kinh tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên
(personnal managerment) với các đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý nguồn nhân lực (human resourses
management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong
việc sử dụng nguồn nhân lực con ngƣời.
Theo từ điển thuật ngữ của Pháp, nguồn nhân lực xã hội bao gồm những ngƣời
trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và mong muốn có việc làm. Nhƣ vậy
theo quan điểm này thì những ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động
nhƣng không muốn có việc làm thì không đƣợc xếp vào nguồn nhân lực xã hội.
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới dạng tiềm
năng của con ngƣời. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hƣớng tiếp cận này có phần
thiên về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đƣợc đánh giá

hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số
lƣợng lao động) và những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp nhƣ sự gia tăng về
dân số hay lực lƣợng lao động do di dân;
-

Chất lƣợng nhân lực: Chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu

tố bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm
mỹ… của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố
quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực.

7


-

Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh

giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác nhau
nhƣ: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi… Cơ cấu nguồn nhân lực của một
quốc gia nói chung đƣợc quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ
có một tỉ lệ nhất định nhân lực.
Tóm lại, theo ý kiến tác giả thì nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao
gồm các yếu tố số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu phát triển ngƣời lao động nói chung
cả ở hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng laxi tiềm năng của mỗi doanh nghiệp, mỗi địa
phƣơng, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
1.1.2Khái niệm về chiến lược
Năm 1963, Chandler định nghĩa chiến lƣợc là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động
cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

cũng đều có ba yếu tố quan trọng đó là sự Hiểu biết, kỹ năng và đạo đức làm việc
(tập trung vào thái độ) của cán bộ nhân viên
Hiểu biết:
Để có thể tham gia vào công việc, những ngƣời làm việc tại các tổ chức cần
phải có một trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất định. Trình độ chuyên môn
không chỉ về chuyên ngành làm việc, mà còn đòi hỏi một kiến thức về đa chức
năng, ví dụ nhƣ: hiểu biết về khách hàng, đối tác kinh doanh, ...
Kỹ năng:
Trong quá trình làm việc, có trình độ chuyên môn chƣa phải là đã đủ mà
những ngƣời làm việc cần phải có những kỹ năng nhƣ: kỹ năng về đàm phán, kỹ
năng thuyết phục, tƣ vấn khách hàng hay những kỹ năng về quản lý, ...
Đạo đức làm việc:
Đây là một yếu tố rất quan trọng, nó đề cập đến những đức tính hay thái độ
làm việc của những ngƣời làm việc trong Công ty. Một ngƣời dù có tài và có những
kỹ năng đặc biệt, song họ sẽ không bao giờ có những đóng góp cho tổ chức khi họ
có thái độ tiêu cực. Hay nói một cách khác, đạo đức làm việc tác động lớn tới hiệu
quả công việc. Hơn nữa, đạo đức làm cho mọi ngƣời có thể tăng khả năng làm việc,
vƣợt lên cả khả năng của bản thân họ.
9


Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là:
+ Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lƣợng và chất
lƣợng các nhóm.
+ Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Giúp ngƣời lao động có việc làm phù hợp, có thu nhập hợp lý, có cơ hội
phát triển và vƣơn tới hạnh phúc.
Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu

việc với từng lĩnh vực cụ thể trong quy trình quản lý từ quy trình quản lý sản xuất,
quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến kỷ thuật hay trách nhiệm đối với xã
hội. Từ đây doanh nghiệp sẽ thực hiện những chức năng của mình, nhằm đạt đƣợc
và tạo ra một nguồn nhân lực hiệu quả nhất. Bất cứ tổ chức nào cũng đều đặt ra
những chiến lƣợc để thuê đƣợc ngƣời tài nhất, đào tạo nên ngƣời tài nhất, phát huy
tối đa khả năng của những ngƣời tài và giữ chân đƣợc tất cả những ngƣời ấy.
Mặc dù các chƣơng trình và hoạt động trong chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực rất đa dạng và phong phú. Nhƣng nội dung chính của chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực đều bao gồm các yếu tố sau: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, và công tác hoạt động của bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp
bao gồm công tác chia sẽ quyền lực và tinh thần làm việc tập thể, ta có thể thấy rõ
điều đó thông qua Hình 1.1:

11


Quản lý
hoạt động

Thu hút

Tầm nhìn

Quản lý
khách hàng

Sứ mệnh

Chia sẻ
quyền lực

Công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng

12


viên họ cần có những thông tin cụ thể về Công ty nhƣ thông tin về công việc, cơ hội
thăng tiến, lƣơng phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến ngƣời lao động
Đối với Công ty tuyển mộ, họ cần có những thông tin của các ứng viên về
khả năng, kinh nghiệm, đạo đức có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty.
Việc cung cấp thông tin của Công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài và việc
cung cấp thông tin của các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung ứng lao động
theo nhu cầu nhân sự của Công ty.

Hình 1.2: Tiến trình tuyển mộ nhân viên
Không có gì quan trọng cho sự thành công của một tổ chức hơn bằng việc
thuê đúng ngƣời, bởi vì ngƣời lao động có tay nghề cao và làm việc hăng say thì
hiệu quả hơn và chi phí ít hơn. Trong thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh
rằng, những tố chức có đội ngũ nhân viên giỏi sẽ tăng hiệu quả làm việc lên từ 20%

13


– 50% so với những tổ chức có đội ngũ nhân viên yếu kém, không chỉ có vậy, chi
phí mà họ bỏ ra trong quá trình làm việc cũng giảm sẽ đƣợc giảm từ 2 đến 4 lần.
Trong vấn đề tuyển mộ nhân viên, John C. Maxwell đã chỉ ra 5 vấn đề cần
thiết để chọn ra những nhân viên xuất sắc:
+ Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê ngƣời càng quan trọng
+ Hiểu rõ Công ty bạn cần một ngƣời nhƣ thế nào.
+ Những ngƣời biết yêu cầu của công việc
+ Hiểu đƣợc những mong muốn của nhân viên tiềm năng