Ch ơng I

Lời nói đầu
I Lý do chọn đề tài.
1 Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới
nh hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trên thơng trờng tất yếu phải cạnh tranh thắng
lợi trớc các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm bảo hiệu quả sản xuất
kinh doanh cao.
Các doanh nghiệp muốn đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết
phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết
khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: nh vốn, công nghệ,
đất đai nhà xởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động đợc coi
là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên phải đợc quan tâm trong kế
hoạch. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lợng, đúng về chất lợng, đáp
ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến
hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở
để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, thích ứng nhanh với tính
bất ổn định của sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng
hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của
công ty trên thị trờng.
2 Ngành xây dựng có đặc thù riêng về lao động.
Đó là sự biến động liên tục lực lợng lao động trực tiếp do tính chất đặc
thù của ngành xây dựng, do tính chất của công việc, luôn luôn thay đổi
theo thời vụ, thay đổi theo công trình, thay đổi theo quí, do vậy để
quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả công ty phải kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty xây
dựng sông đà 8 còn có nhiều vấn đề.
Xuất phát từ lý do đó, đề tài Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn

1 Kế hoạch hoá?.
Trớc hết, kế hoạch hoá đợc hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi,
biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tơng lai. Hoạch định hay kế hoạch
hoá ,là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật
cao.
2 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của
các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là:tài chính ,quản trị sản xuất,
marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào
những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hớng tới
tơng lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tơng
lai. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại
tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dơí góc độ nh vậy,
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở
cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng nh hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã đợc đa
ra, cụ thể:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh
nghiệp bảo đảm đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc, phù hợp
với yêu cầu của công việc.
(Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 )
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và chơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lợng,
đúng chất lợng đợc bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lợng. chất lợng, đúng
vị chí và đúng chỗ.
( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 )
3. Mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Mục tiêu:
- Với số lợng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại

- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chơng trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao.
kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợphài hoà các tr-
ơng trình khác của doanh nghiệp tổ chức.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến công tác kế
hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là công tác riêng rẽ mà nó
luôn luôn tơng tác trong mối quan hệ với nhiều bộ phận, chức năng
khác. Vì vậy các nhà quản trị phải quan tâm đến vấn đề này gồm:
1. Môi trờng kinh doanh.
Bao gồm môi trờng bên trong và bên ngoài.
Môi trờng bên ngoài là các yếu tố ảnh hởng đến công tác quản trị
nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài công ty. Bao gồm:
- Khung cảnh kinh tế.
- Đặc điểm dân số.
- Hệ thống pháp luật.
- Văn hoá.
- Đối thủ cạnh tranh.
- ...
Môi trờng bên trong. Gồm:
- Mục tiêu của công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lợc của công ty.
2. Chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghệp.
Chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các quyết định các hành
động có liên quan đến việc lạ chọncác phơng tiên và phân bổ nguồn
lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lợc sẽ chi
phối đến nội dung, các thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh
nghiệp.
3. Độ dài thời gian dự báo.

việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh
nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ choviệc thực hiên các
giải pháp cân bắng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hoá nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc kế
hoạch hoá sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch hoá sản xuất đợc hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ, mục
tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian ngời ta chia kế hoạch hoá sản xuất
kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ nh: giá trị
tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính, lơng ...
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán,dự
đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế
hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó công tác kế hoach hoá nhân lực có
chính xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch hoá sản xuất kinh
doanh và ngợc lại. Đây là mối quan hệ nhân quả rất khăng khít.
3. Đánh gia thực hiên công việc.
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà
quản trị viên sử dụng đó là hệ hống thông tin nguồn nhân lực mà trong
đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc.
đánh giá công việc đợc hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việccủa ngời lao động trong sự so sánh
các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng và thảo luận về kết quả đánh gía với
từng ngời lao động.
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà
cơ sở quan trọng trong việc đa ra mức cung về lao động cũng nh đa ra
các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động.
4. Định mức lao động.

nhân lực.
b. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích
sự biến động về mặt số lợng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy đợc
su hớng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giup
cho nhà quản trị đa ra các giải pháp bổ xung.
V. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực .
1. Xác định nhu cầu vầ dự báo nhu cầu.
a. Đề ra nhu cầu:
Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản
xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm và
doanh thu...
b. Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.
Ngắn hạn:
Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ
kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanh
thu...
Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc
trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lợngcông việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng
thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết
cho từng công việc. Cụ thể nh sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sản l-
ợng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm.
Theo công thức:
T=
n
i=1
Q
i

i
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.
Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i.
Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy :
D=M/M
pv
*k
Spv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác :Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui
đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó.
Bớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý , phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác
đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng
phức tạp thì càng làm nhiều ngời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của
doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách
không hợp lý ,vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khi tiến
hành xác định số lợng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý ,doanh nghiệp cần phải tính đợc tiêu chuẩn
định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
L
qli
=T
y/c
/(365-60)*8
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc.

+ Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực tiếp
với nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu
cầu lao động trong tơng lai. Các bớc tiến hành:
- Đa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc ý kiến của
ngời khác.
- Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợc
những cán bộ then chốt tham gia ào việc kế hoạch hoá nguồn nhân
lực , có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong t-
ơng lai và dễ đi đến nhất trí khi cacs chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định
rất dễ bị ảnh hởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo
có uy tín ,quyền lực.
Phơng pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phơng pháp này khá phổ biến. Ngời ta nghiên cứu ý kiến của một
nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác
định cầu nhân lực cho tơng lai các bớc.
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn.
- Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác
nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của
họ có chênh lệch lơn so với những ngời khác.
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các
chuyên gia.
Quá trình này đợc tiến hành khoảng 4 đến 5lần.

hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác.
Khi xác định đợc mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa
vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trởc trong sự kết hợp với ý kiến của
các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lu chuyển lao động.
Tỉ lệ lu chuyển =số ngời ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Bớc 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Bớc này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số
lao động có thể đáp ứng đợc yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông
tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các
loại thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân.
- Trình độ giáo dục.
- Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.
- Vị trí và loại công việc đang làm.
- Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại.
- Thâm niên trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
- Ngày dự định nghỉ hu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
- Lịch sử về các mức tiền công, tiền lơng.
- Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến
đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lựclà cần thiết
cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên, với những
doanh nghiệplớn việc quản lý là rất khó khăn do vậy, doanh nghiệp có
thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để
đơn giản hoá công tác quản lý.

- Giáng chức: ngợc lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trờng hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng đợc
việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo
và phát triển để bổ xung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể
áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
3.2. Thặng đ nhân viên( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng:
- Hạn chế tuyển dụng.
- Thuyên chuyển.
- Tạm thời không thay thế.
- Chia sẻ công việc, làm chung công việc.
- Giảm bớt giờ làm việc.
- Cho tạm thời nghỉ việc.
- Vận động nghỉ hu sớm.
- Giảm thợ.
3.3. Cung bằng cầu
Biện pháp duy nhất là thuyen chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân
lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiên có,
có thể nối thuyên chuyển là công việc thờng xuyên của doanh nghiệp.
4. Thực hiện các chính sách: trách nhiệm của các bộ phận cá
nhân trong doanh nghiệp nh sau:
Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đa ra
các quyết định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhng
phải có sửtợ giúp của bộ phận chuyên trách.
Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá
công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá
nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn.
Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và
duy trì một hệ thống kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng
thời đợc sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các
công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.

c.Giai đoạn từ 1996-2000.
Để phù hợp với nhiệm vụ, ngày 2/1/1996 Bộ Xây Dựng đã quyết định
số 01/BXD-TCLĐ đổi tên thành Công ty Xây Dựng Sông Đà 8 với các
chức năng nhiệm vụ chính:
- Xây dựng các công trình dân dụng, công trình công nghiệp quy mô
lớn, các công trình thuỷ lợi, các công trình ngầm, đờng hầm.
- Xây dựng các cơ sở hạ tấng nh đờng bộ, cầu trên đờng bộ, hệ thống
cấp thoát nớc, đờng dây tải điện và trạm biến áp hạ thế, thi công thăm dò
địa chất, khoan khai thác nớc ngầm, kinh doanh vật t vận tải, sửa chữa xe
máy.
Đầu năm 1996 công ty có 10 đơn vị trực thuộc , chủ yếu làm công tác
xây lắp và phục vụ tại công trình nhà máy xi măng Bút Sơn , tuyến băng
tải nhà máy xi măng Nghi Sơn.
Từ tháng 5\1997 công ty chuyển đổi cơ cấu sang hoạt động theo cơ chế
thị trờng và từ đó đến năm 2000 hàng loạt các hoạt động sát nhập chia
tách diễn ra và cho đến cuối năm 2000 công ty có tất cả 10 chi nhánh trực
thuộc.
Những thành tích mà công ty đã đạt đợc với chiến lợc mở rộng phát
triển sản xuất ,mở rộng ngành nghề đa dạng hoá sản phẩm, hợp lý hoá kế
hoạch tiếp cận với thị trờng ,mở rộng địa bàn hoạt động nên tổng giá trị
sản xuất kinh doanh của công ty luôn đảm bảo mức độ tăng trởng từ
62,4tỷ năm 1996 đến 128tỷ năm 2000.
- Về công tác xây lắp: Hiện nay, với một đội ngũ nhân viên lớn mạnh
công ty có thể tham gia nhiều loại hình đầu t với nhiều loại qui mô trải dài
từ miền Bắc tới miền Trung. Giá trị xây lắp từ 45 tỷ năm 1996 đến 86tỷ
năm 2000.
- Về sản xuất công nghiệp:
+ Sản xuất gạch đạt 40000 đến 80000m
3
/năm.

các công tác tiếp thị và đấu thầu các công trinhf , các dự án phát triển kinh
tế xã hội của Nhà nớc của địa phơng.
* Phòng quản lý cơ giới: có chức năng tham mu giúp giám đốc công
ty trong việc quản lý và điều hành xe máy thiết bị , vật t trong toàn công
ty. Giới thiệu đề xuất và nghiên cứu khả năng áp dụng các công nghệ tiên
tiếnvề cơ khí và xây dựng trong công ty.
* Phòng hành chính: có chức năng tiếp nhận thông tin , truyền tin,
truyền mệnh lệnh , giúp giám đốc công ty trong việc quản lý điều hành
đơn vị và trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dới , với khách hàng.
* Ban điều hành thi công các dự án xâydựng. Đây là cơ quan đại
diện của công ty tại một công trình trọng điểm , có chức năng thay mặt
công ty quản lý và điều hànhcác đơn vị tham gia thi công xây dựng các
công trình thuộc phạm vi công ty quản lý. Ban điều hành chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của công ty , có trách nhiệm tuân thủ mọi qui định của pháp mọi
qui định của pháp luật, chịu sự quản lý hành chính của chính quyền các
cấp và các ban ngành chức năng địa phơng nơi có công trình.
* Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mu giúp giám đốc
công ty trong việc thực hiện các phơng án sắp xếp và cải tiến tổ chức sản
xuất ,công tác quảnlý, đào tạo bồi dỡng và tuyển dụng lao động. Đồng
thời thực hiện các công tác thanh tra nhân dân trong toàn công ty.
Cơ cấu và chức năng của phòng lao động.
+Trởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phơng
án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn
nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lơng , tiếp dân ,
thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác
trong ngày.
+ Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp
nhận hợp đồng các chế độ cho ngời lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội ,
sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ
Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo

thiết bị vật t cho công ty và các loại sản phẩm khác. Loại lao động này có
thể tính theo tiêu chuẩn định biên.
* Sản xuất kinh doanh khác và phục vụ nội bộ. Bao gồm các sản
phẩm nh bê tông , xi măng bột xây dựng, sửa chữa xe máy và nhiều loại
hình khác. Có thể thấy sản phẩm của công ty là khá đa dạng hơn nữa sự
phân bố lại khá phân tán từ đó có thể hiểu đợc tầm quan trọngcủa công tác
kế hoạch hoá và đặc biệt là kế hoạch hoá từ các cơ sở, chi nhánh, đơn vị.
b.Đặc điểm về lao động.
Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động
phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy nh hoạt động sản xuất kinh
doanh, khối lợng công việc v v...
* Cơ cấu lao động theo trình độ.
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001.
STT DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001
A Tổng số CBCNV Ngời 1251 1211 1055 1173 1079
I Cán bộ lãnh đạo Ngời 77 85 76 89 79
1 Trên đại học Ngời
2 Đại học Ngời 49 62 57 65 56
3 Ngiệp vụ khác Ngời 28 23 19 24 23
II Cán bộ KHKT Ngời 144 171 190 230 257
1 Trên đại học Ngời
2 Đại học Ngời 71 89 94 136 154
3 Ngiệp vụ khác Ngời 73 82 96 94 103
III Công nhân kỹ thuật Ngời 758 691 588 688 630
1 Bậc 1 Ngời 26 39 32 46 34
2 Bậc 2 Ngời 104 101 74 75 61
3 Bậc 3 Ngời 280 209 197 252 208
4 Bậc 4 Ngời 163 149 113 120 81
5 Bậc 5 Ngời 120 128 105 99 115
6 Trên bậc 5 Ngời 65 65 67 76 113

ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự biến động theo
lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động
của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5).
Bảng4: bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp
vụ 4 quý 2001.
Quý Chức danh Tổng số Nữ
Trong đó
L nh đạoã Nhân viên
Tổng số Nữ Tổng số Nữ
Tổng số 328 81 86 8 242 73
Đại học 202 32 62 4 140 28
Cao đẳng 14 1 0 0 14 1
Loại khác 112 48 24 4 88 44
Tổng số 328 80 77 8 251 72
Đại học 230 31 55 4 148 27
II
Cao đẳng 12 1 0 0 12 1
Loại khác 113 48 22 4 91 41
III
Tổng số 336 79 79 9 257 70
Đại học 210 32 56 5 154 27
Cao đẳng 14 1 0 0 14 1
Loại khác 112 46 23 4 89 42
IV
Tổng số 332 80 77 9 261 71
Đại học 216 34 55 5 161 29
Cao đẳng 13 1 0 0 13 1
Loại khác 109 45 22 4 87 41
Bảng 5 bảng thống kê chất lợng công nhân kỹ
thuật 4 quý năm 2001.