MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN 5
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 6
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp 6
1.3.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 7
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 10
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
14
1.3.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.3.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.3.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 24
DANH MỤC VIẾT TẮT
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
ĐấT NƯớC Doanh nghiệp
FDI Có vốn đầu tư nước ngoài
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
NNL Nguồn nhân lực
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh bình quân giai đoạn 2009-2010
Error: Reference source not found
Bảng 3.2: Chi phí đầu tư phát triển NNL phân theo cơ cấu Error: Reference

người; coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự
phát triển” và “phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học,
công nghệ ngày càng cao”. Quan điểm về phát triển được thể hiện rất rõ tại
đây: nguồn lực con người là yếu tố nội sinh năng động, quyết định lợi thế
cạnh tranh dài hạn của một quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp.
Mới đây ngày 19 tháng 4 năm 2011, Thủ tướng Chính phủ cũng đã
phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ 2011- 2020. Một trong
những quan điểm chỉ đạo thực hiện chiến lược là “Phát triển nhân lực là
sự nghiệp, trách nhiệm của toàn xã hội…Mỗi công dân, mỗi tổ chức kinh
tế, xã hội có trách nhiệm tham gia tích cực vào phát triển nhân lực. Thu
hút doanh nghiệp tham gia mạnh vào phát triển nhân lực”. Chiến lược
cũng khẳng định các doanh nghiệp và tổ chức phải có kế hoạch phát triển
nhân lực, từng bước thể chế hóa trách nhiệm của doanh nghiệp đối với việc
phát triển nhân lực quốc gia.
Quan điểm phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở hai Chiến lược
trên là cần thiết và phù hợp với thực trạng cũng như mục tiêu phát triển của
Việt Nam trong bối cảnh đất nước đang đối mặt với một loạt thách thức trong
thời gian tới. Thứ nhất, Việt Nam đang ở trong thời kỳ cơ cấu dân số có lợi
cho phát triển (cơ cấu dân số vàng - tỷ lệ người lao động cao, tỷ lệ người phụ
thuộc thấp). Thứ hai, Việt Nam vừa bước vào nhóm các nước có thu nhập
trung bình, cùng lúc đó phải đối mặt với bẫy thu nhập trung bình, một điều
đặc thù với những quốc gia phát triển chủ yếu dựa vào lợi thế giá nhân công
1
rẻ. Thứ ba, chủ trương tái cơ cấu nền kinh tế theo hướng đẩy mạnh phát triển
công nghiệp và dịch vụ và tái cấu trúc lại các doanh nghiệp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thứ tư, quá trình hội nhập sâu rộng vào
nền kinh tế thế giới đòi hỏi phải nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và
doanh nghiệp, trong đó phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một
yêu cầu tất yếu.
Trong cả bốn yếu tố trên, phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức

cũng so sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong mỗi loại hình
doanh nghiệp phân theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp
nhà nước và doanh nghiệp cổ phần thuộc sở hữu nhà nước, doanh nghiệp tư
nhân) để từ đó xem xét sự khác biệt trong hoạt động đầu tư này ở mỗi loại
hình doanh nghiệp. Từ thực trạng hoạt động đầu tư phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp, đề tài muốn tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn
nhân lực với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, đánh giá về phát triển nhân lực
trong các doanh nghiệp bao gồm: nhận thức của doanh nghiệp về phát triển
nhân lực; chiến lược, kế hoạch, và đầu tư của doanh nghiệp cho phát triển
nhân lực; và thực trạng phát triển nhân lực trong doanh nghiệp từ tuyển dụng,
sử dụng, đào tạo cho tới đãi ngộ lao động.
+ Phạm vi về đối tượng: đối tượng là các doanh nghiệp Việt Nam
4. Ý nghĩa của đề tài
(1) Đánh giá tổng quan về thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp Việt Nam nhằm có cái nhìn tổng thể về hoạt động tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ người lao động trong các doanh nghiệp.
3
(2) Đánh giá mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
(3) Dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra một số đề xuất khuyến nghị.
5. Kết cấu của đề tài
Luận văn nghiên cứu được chia làm 4 phần, không kể phần mở đầu và
kết luận, bao gồm:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

chung và đã đưa ra được một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và
cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp nên có chiến lược phát
triển nhân lực của mình và đặt hàng cụ thể cho các cơ sở đào tạo, cần có sự
phối hợp chặt chẽ giữa các chuyên gia đào tạo, trường đại học, và doanh
nghiệp trong thiết kế và quản lý chương trình đào tạo.
1.2. Nghiên cứu ngoài nước
Xu hướng chung trên thế giới, đặc biệt là tại các quốc gia phát triển như
Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc là doanh nghiệp đóng vai trò đầu tàu trong phát
triển nguồn nhân lực của một quốc gia. Họ đại diện cho phía cầu của thị
trường lao động, là thành tố định hướng sự phát triển của thị trường lao động
và định hình cơ cấu trình độ của lực lượng lao động một quốc gia. Nhiều
nghiên cứu đã chứng minh, một đồng đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực
mang lại lợi nhuận từ 30 đến 7000 đồng cho các doanh nghiệp tại Mỹ. Nghiên
cứu ở các nước phương Tây (chủ yếu là Anh và Mỹ) cũng cho thấy, quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Kinh nghiệm quốc tế về đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
Quá trình toàn cầu hóa ngày nay khiến cho các tổ chức, doanh nghiệp
luôn phải đối mặt với những vấn đề có tính cách mạng như tăng năng suất lao
động, cải tiến công nghệ và những vấn đề về thay đổi nhân khẩu học cũng
như những vấn đề về xu hướng phát triển của xã hội. Do môi trường kinh
doanh khốc liệt hiện nay, một trong những khó khăn thách thức mà doanh
nghiệp phải đối mặt là vấn đề quản lý và phát triển nhân sự (HRM). Xã hội
hiện nay đang trở thành một xã hội tri thức nơi mà vốn nhân lực được coi là
một nguồn lực chính và không thể thiếu được để việc kinh doanh có thể tồn
6
tại. Các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với một cuộc chiến để
giành giật cho mình những nhân viên xuất sắc nhất. Vì vậy, một chiến lược

Điều này được thực hiện nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng
một lúc giúp đạt được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho
người lao động, đồng thời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong
việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động;
giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện
được nhiều công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất. Vì vậy, công nhân
thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để tìm việc ở một nơi khác, mà chỉ thay
đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp.
Tuy nhiên, các DNNVV khi áp dụng hình thức đào tạo trong công việc
cũng cần nhận biết những hạn chế của hình thức đào tạo trong công việc.
Thực tế cho thấy, những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường
quá bận rộn với công việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người
trẻ. Một số người nói rằng bản thân những người quản lý trung gian và người
hướng dẫn có khi cũng không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công
việc. Trong nhiều trường hợp, có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế
hoạch phát triển nghề nghiệp. Khoảng cách thế hệ làm cho cả hai phía khó
tiếp xúc với nhau một cách suôn sẻ. Mặt khác, khảo sát thực tế đã chỉ ra tại
các DNNVV phần lớn những người kèm cặp thường là những người trưởng
thành từ công việc, không được đào tạo bải bản nên họ thiếu kỹ năng kèm
cặp, hướng dẫn. Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng này sẽ làm cho việc học
không thức thức này kém hiệu quả. Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn,
người hướng dẫn cần có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp không lời, đặt
câu hỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra giá trị con người và linh hoạt trong
8
việc đưa ra các giải pháp. Ngoài ra, họ cũng cần có kỹ năng như kỹ năng
hướng dẫn, thúc đẩy, chuyển những kiến thức kỹ năng cần thiết sang người
họ. Vì vậy, các DNNVV cần nhận thấy rằng đào tạo trong công việc dù có
nhiều ưu điểm cũng không thể giải quyết hết các nhu cầu đào tạo của họ mà
phải biết lựa chọn đúng đối tượng gửi đi đào tạo những kỹ năng quản lý, kỹ
thuật, công nghệ hiện đại ở các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp.

- Giáo dục phong cách kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất
chu đáo, tỷ mỷ ở mọi công ty của Nhật Bản. Mục tiêu là tạo ra được những
người lao động cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự
trong giáo tiếp.
- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho
người lao động quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó
đang thực hiện. Nhờ vậy, có thể có những sáng kiến hoặc các đề xuất hợp lý
nhằm cải tiến hoạt động của công ty.
- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên
môn, người lao động trong các công ty của Nhật Bản còn được đánh giá dựa
trên các chuẩn mực về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác.
Giáo dục tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh
thần tập thể chính là để nâng cao các kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy
sức mạnh tập thể trong lao động.
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia
(MNCs) ở Ailen
Sự phụ thuộc của Ailen vào đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sự
thành công trong việc thu hút đầu tư nội địa đã được thiết lập tốt. Nghiên cứu
năm lĩnh vực nhân lực là chức năng nhân lực, quản lý chi trả và biểu hiện, đại
10
diện nhân công và tư vấn, đầu tư và giao tiếp nhân công, và đào tạo, phát triển
và học cách tổ chức.
Các công ty đa quốc gia (MNCs) ở đây được xác định là các công ty có
do nước ngoài sở hữu và các công ty do người Ailen sở hữu. Trong đó, điểm
chung giữa hai chủ sở hữu đều là có từ 500 nhân công trở lên trên toàn thế
giới. Đối với công ty đa quốc gia do nước ngoài sở hữu thì có từ 100 nhân
công trở lên hoạt động tại Ailen, còn các công ty đa quốc gia do người Ailen
sở hữu sẽ có ít nhất 100 nhân công hoạt động ở nước ngoài.
Phần lớn các công ty đa quốc gia ở Ailen hoạt động trong lĩnh vực dịch
vụ, trong đó, chủ yếu là các công ty đa quốc gia của Mỹ, Châu Âu đại lục và

quản lý lớn nhất và thích sử dụng hệ thống kế hoạch điều hành toàn cầu.
Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có các quốc gia thứ ba nhưng lại
không thích dùng các quốc gia sở tại nhất. Các công ty đa quốc gia của
Mỹ cũng thận trọng hơn trong các hoạt động nhân lực với các đối tác tự
quản địa phương. Trong khi đó, các công ty đa quốc gia của Anh lại có
một hệ thống chính sách nhân lực quốc tế. Các công ty đa quốc gia của
Anh có cách tiếp cận toàn thế giới về quản lý lực lượng lao động. Các
công ty này chú trọng vào việc chi trả tỷ trọng lớn cho nhân công (quản
lý, LOG và nhóm chính). Các công ty này cũng thích sử dụng phản hồi
360o hơn là hệ thống phân bổ nguồn lực. Họ cũng thích sử dụng các hiệp
hội công đoàn với mục đích thương lượng tập thể. Các công ty đa quốc
gia của Anh cũng thích sử dụng nhân công ở bản địa hơn là ở nước thứ ba.
Có thể điều này cũng do sự tương đồng về văn hóa và khoảng cách địa lý
giữa Anh và Ailen so với Mỹ. Họ cũng có những suy xét kỹ càng về các
chính sách nhân lực hơn so với các công ty của Mỹ.
12
1.3.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành
khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình
Dương
Lĩnh vực khách sạn trong ngành công nghiệp du lịch là một trong
những lĩnh vực sử dụng nhiều nhân công. Những năm gần đây, ngành này có
mức tăng trưởng nhanh và ấn tượng trên quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, đây
cũng là ngành có tính nhạy cảm, đặc biệt là đối với các yếu tố bên trong và
bên ngoài ngành ảnh hưởng tới sự sống còn của ngành.
Ở khu vực Đông Nam Á và Châu Á Thái Bình Dương, tính dễ tổn
thương vốn có của ngành này được mô tả đầy đủ bằng sự phát triển tích cực
và tiêu cực gần đây. Ví dụ như việc cháy rừng ở Sumatra có ảnh hưởng tới
các nhà nghỉ, khách sạn ở Singapore, Phuket và Kuala Lumpur. Cùng lúc đó,
Thái Lan, Malaysia, và Indonesia đã tăng cường thu hút khách du lịch tới
những địa điểm du lịch này. Sự chuẩn bị cho Olympic 2000 đã gia tăng lợi

Về hình ảnh của các công việc trong ngành khách sạn
Trong khi các khách sạn ở Thái Lan, Malaysia, và Indonexia thường rất
thành công trong việc thu hút nhân lực làm việc dài hạn, thì các khách sạn ở
Singapore và Úc thường bị áp lực bởi những vấn đề về thị trường nhân lực,
thị trường khách theo mùa và chiến lược quản lý tỉnh táo, để thuê một lượng
lớn nhân công làm việc bán thời gian, nhân công làm việc qua điện thoại và
nhân công làm việc theo công việc. Theo định nghĩa, nhân lực làm việc theo
công việc có lợi thế về tính linh hoạt và có chi phí ngắn hạn nhưng lại bất lợi
là không có cam kết, năng suất làm việc thấp, không sẵn sang để đào tạo lại
và thiếu kiến thức về nghề. Điển hình cho loại hình lao động này là các khách
14
sạn ở Úc. Họ thuê nhiều sinh viên làm việc bán thời gian, những người đang
nghỉ việc. Những người này thường có những biểu hiện rất tốt trong thời gian
ngắn hạn nhưng sau đó lại bỏ đi để tìm các công việc khác. Vì vậy, nhiều
quan điểm vẫn cho rằng, việc có những cam kết làm việc đối với những nhân
công làm việc theo công việc vẫn mang lại nhiều lợi nhuận hơn những lợi thế
của nó. Nếu có những chiến lược cụ thể và rõ ràng, lợi nhuận từ việc thuê
mướn theo công việc là tương đối phù hợp. Ví dụ như ở Penang, Genting
(Malaysia) hay ở Núi xanh (Úc). Các chủ doanh nghiệp sắc sảo cố gắng đạt
được tỷ lệ cân bằng giữa phần đông công nhân dài hạn và phần nhỏ, nhưng
đáng tin cậy những người làm việc qua điện thoại.
Vấn đề “chủ nghĩa quốc tế” của nhân công khách sạn.
Chuỗi khách sạn lớn như Hilton, Hyatt, Mandarin, Sheraton… luân
chuyển linh động các bậc nhân công thông qua hệ thống khách sạn của họ
trong khu vực nhằm đào tạo họ đạt tiêu chuẩn dịch vụ “quốc tế”. Một số
khách sạn khác lại khuyến khích một cách thận trọng nhân công của họ quen
với sự “khó tính” của khách đến từ các quốc gia khác nhau (đặc biệt là khách
Nhật Bản, Mỹ và châu Âu). Cả hai cách tiếp cận trên đều là cách tiếp cận
quản lý nhân sự (HRM) hữu ích để “quốc tế hóa” nhân công. Rất nhiều trong
số họ (đặc biệt là ở Indonexia, Malaysia, và Thái Lan) có ít hiểu biết và kinh

Về những vấn đề quản lý năng suất lao động của nhân viên
Năng suất lao động trong ngành khách sạn chỉ có thể đánh giá thành
công và quản lý hiệu quả khi “năng suất lao động” bản thân nó có thể định
lượng và được xác định cụ thể. Nếu không, đánh giá năng suất lao động sẽ chỉ
là sự đánh giá mơ hồ và định tính về chất lượng dịch vụ, kết quả hạn chế về
phản hồi của khách hoặc của người quản lý khách sạn.
16
Đánh giá năng suất lao động là một vấn đề nhạy cảm trong tất cả các
ngành công nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn vì tính khó xác định được
sản phẩm, cấu trúc phân khúc và truyền thống phân tầng.
Vấn đề này tương đối khó khăn với các khách sạn ở Đông Nam Á do
khó khăn trong việc định nghĩa chính xác việc đánh giá. Vấn đề này là do đặc
thù về văn hóa. Trong khi đó, vấn đề này lại tương đối dễ dàng ở Úc và New
Zealand. Vì vậy, quản lý năng suất lao động cần và nên là một quá trìn phát
triển tích cực để hướng tướng các chương trình phát triển nghề nghiệp và
thăng tiến, nhưng trong ngành khách sạn thì nó cần tồn tại ở dạng tương đối
khó phân định.
Vấn đề tiền công và lương thưởng
Ở hầu hết các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, trừ Singapore,
mức lương của các nhân viên khách sạn thường ở mức thấp nhất trong các
ngành công nghiệp. Tình trạng này phản ánh cả hình ảnh về những công việc
trong ngành này và những nhiệm vụ của họ, và đôi khi là cả hai. Ở Úc và
New Zealand, các thỏa hiệp mức doanh nghiệp trong khách sạn và khu nghỉ
dưỡng đạt được mức cân bằng (ví dụ như về làm thêm giờ, làm vào ngày cuối
tuần và ngày nghỉ lễ) trong mức lương hàng năm, mức thưởng năng suất và cả
những mức thưởng không tính bằng tiền. Ở các nước khác, mức lương có thể
thấp nhưng mức thưởng có thể ngang bằng với lương.
Sự hình thành mức lương nâng cao và mức lương trọn gói cho tất cả
các bậc nhân công ở tất cả các nước trong khu vực cùng với những phần
thưởng phi tiền tệ, ví dụ như việc tiếp cận các dịch vụ của khách sạn, các

suốt thời đại Mao Trạch Đông. Đây được coi là tên gọi phản ánh đúng bản
18
chất của loại hình doanh nghiệp này trước khi đổi mới như nó được quản lý
trực tiếp bởi nhà nước (Yang, 1992). Tài sản trong DNNN được sở hữu hợp
pháp bởi nhân dân, mà theo lý thuyết thì đại diện là nhà nước. Trở thành
người sở hữu và quản trị tài sản nhà nước, chính phủ duy trì quản trị hơn là
quan hệ kinh tế với các DNNN theo hình thức kinh tế mệnh lệnh (Chen,
1995). Mối quan hệ này đã được quy định bởi ba “thực tiễn hợp nhất” do nhà
nước quản lý, ví dụ như mua bán hợp nhất nguyên vật liệu và bán sản phẩm,
hợp nhất doanh thu và phân bổ chi tiêu của doanh nghiệp và hợp nhất phân bố
nguồn nhân lực tới các doanh nghiệp (Xiao, 1994)
Do thực tiễn hợp nhất trong hệ thống kế hoạch tập trung, các DNNN
Trung Quốc có ba đặc điểm như sau: Thứ nhất, “tình hình tài chính của các
DNNN có ảnh hưởng trực tiếp từ việc thương thuyết với các cơ quan kế
hoạch nhà nước qua giá cả, chi phí, cung ứng, vốn đầu tư, tín dụng và thuế”
hơn là các hoạt động kinh doanh (Walder, 1986). Trong trường hợp này,
doanh nghiệp bị kìm hãm bởi nguồn lực hơn là nhu cầu, bởi vì bất kỳ thư gì
sản xuất ra đều được phân phối bởi nhà nước. Thứ hai, doanh nghiệp là một
xã hội thu nhỏ. Doanh nghiệp quản trị cho nhà nước bảo hiểm nhân công
và các điều khoản an ninh xã hội và cung cấp một lượng lớn hàng hóa và
dịch vụ công cho nhân công của mình. Những cam kết phúc lợi được sắp
xếp từ nhà cửa, các tiện ích thể thao văn hóa như thư viện, trường hợp và
hoạt động giải trí (Ishihara, 1993). Thứ ba, doanh nghiệp cũng là một thể
chế chính trị phải thể hiện các dịch vụ kinh tế xã hội khác nhau đối với
công nhân của mình, như là cung cấp quyền được đi du lịch hoặc kết hôn
và giả quyết các vấn đề cư trú.
Hình thức sở hữu này trao cho nhà nước “quyền lực hợp pháp để tái
phân bổ quyền quản lý và các yêu cầu khác” từ DNNN, thậm chí các quyền
có thể đại diện thấp hơn mức của Nhà nước (Qian và Weingast, 1997). Dưới
19

động. Giá trị này còn được định giá cao hơn do việc khấu hao tài sản thấp
hơn. Mặc dù trang thiết bị đã bị lỗi thời từ 15-20 năm nhưng công ty lại
không được phép mua trang thiết bị mới do Bưu điện TW lo ngại về tỷ suất
thu hồi vốn đầu tư thấp. Thứ hai, trong công ty có sự thừa nhân công không
có hiệu quả sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực thấp, đặc biệt là công
nhân. Tỷ trọng giữa nhân công có hiệu quả và không hiệu quả theo lý thuyết
hiệu quả là 14-17 nhưng ở TeleCo là 1-1. Tình hình càng thêm nghiêm trọng
khi rất nhiều nhân công trong thập niên 70 không được đào tạo do ảnh hưởng
của Cách mạng văn hóa. Ngoài ra, công ty cũng không có những chương trình
đào tạo thường xuyên để cập nhật kiến thức cho nhân công của mình. Thứ ba,
và là nguyên nhân quan trọng nhất theo cách nhìn của Giám đốc TeleCo, đó là
DNNN không có sự cạnh tranh công bằng với DN ngoài nhà nước do rất
nhiều các rất nhiều nguyên tắc nhà nước đã tạo ra gánh nặng và cơ cấu doanh
nghiệp không linh hoạt. Ví dụ như nhà máy được điều hành như một xã hội
thu nhỏ bằng việc cung cấp các dịch vụ phúc lợi đa dạng cho các công nhân
hiện đang làm việc và công nhân đã nghỉ hưu như nhà cửa, chăm sóc sức
khỏe và lương hưu. Vào năm 1993, nhà máy đã trả hơn nửa triệu yuan cho
các chi phí y tế cho hơn 100 công nhân nghỉ hưu. Ngoài ra, việc sa thải công
nhân là không được phép trừ khi là có tình trạng tội phạm xảy ra. Nhà máy
cũng không được phép có những hợp đồng với các công ty mua bán trang
thiết bị, điều mà diễn ra rất phổ biến ở các công ty ngoài nhà nước. Cuối
cùng, nhà máy cũng phải chịu một sự thay đổi thường xuyên về việc bổ
nhiệm các giám đốc. Trong thời gian 3 năm (1991-1993) đã có bốn giám đốc
được chỉ định. Một người bị hạ cấp do tham ô công quỹ, một người bị điều
chuyển tới cơ quan khác do điều hành kém, một người chét và một người
được thay thế mới. Những khó khăn này đã khiến cho doanh nghiệp hoạt
21