108 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG:
TỪ LÝ LUẬN ĐẾN THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
Nguyễn Khánh Trung, Lê Thị Hoàng Dung
1

TÓM TẮT
Thương hiệu nhà tuyển dụng được nhìn nhận là hình ảnh một tổ chức như một ‘nơi tuyệt
vời để làm việc’ trong tâm trí của nhân viên hiện tại và các bên liên quan trong thị trường bên
ngoài (ứng viên năng động và thụ động, đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác). Do đó,
quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng chính là quá trình xây dựng một bản sắc
nhà tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết. Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng được
xem như một giải pháp chiến lược nhằm thu hút và giữ chân người tài của các doanh nghiệp
trong một thị trường nhân lực đầy cạnh tranh. Đặc biệt là tại Việt Nam, khi hội nhập sâu vào
nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn trong
việc cạnh tranh về nhân lực với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia hùng
mạnh về tài chính, kinh nghiệm kinh doanh và quản lý. Bài viết này đưa ra các khái niệm về xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cũng như xem xét thực tiễn xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng của một số doanh nghiệp Việt Nam. Qua đó, hàm ý về các giải pháp xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng cho doanh nghiệp Việt Nam cũng sẽ được thảo luận.
Từ khoá: Thương hiệu nhà tuyển dụng.
ABSTRACT
Employer brand is seen as the image of an organization as a ‘great place to work’ in the
mind of current employees and key stakeholders in the external market (active and passive
candidates, clients, customers and other key stakeholders). Therefore, the process of building an
employer brand is also the process of building an identifiable, unique employer identity. Today,
employer branding is seen as a strategic solution for attracting and retaining talents of
enterprises in a competitive labor market. Especially in Vietnam, while intergration into the
world economy, Vietnam enterprises face enormous challenges in competiton for human
resources with foreign firms and multinational corporations which are strong in finance,

lớn cho sự thành công của doanh nghiệp trong
thế kỷ 21 (Esch, 2010 trích từ Buttenberg,
2013). Do đó, thật sự cần thiết phải tạo ra,
truyền thông, duy trì một thương hiệu nhằm
phân biệt mình với các đối thủ cạnh tranh và
thu hút, phát triển, duy trì nhân tài (Buttenberg,
2013). Trước đó, việc kết hợp hai lĩnh vực
thương hiệu và quản trị nhân sự để cho ra đời
một khái niệm mới: “Thương hiệu nhà tuyển
dụng” (Employer brand) đã được giới thiệu lần
đầu tiên bởi Ambler & Barrow vào năm 1996.
Theo đó, Ambler & Barrow (1996) đã định
nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như “gói các
lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý được cung
cấp bởi việc thuê mướn lao động, và được xác
định bởi các công ty sử dụng lao động”.
Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng được ứng dụng trong thực tiễn như
là một “chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm
quản lý sự nhận biết và nhận thức của người
lao động, ứng viên tiềm năng, và các bên liên
quan đối với một công ty cụ thể” (Sullivan,
2004). Nhiều công ty đã triển khai việc xây
dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chính thức
hoặc quan tâm đến việc phát triển một chương
trình tương tự (Conference Board, 2001). Các
danh hiệu như “nơi tuyệt vời để làm việc”,
“nhà tuyển dụng được yêu thích”… chính là
kết quả tích cực của quá trình xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng. Lợi ích của một thương

chẳng hạn các yếu tố về lương, phúc lợi, cơ
hội phát triển nghề nghiệp,…
Mặc dù đã được quan tâm, ứng dụng
trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, nhưng
thương hiệu nhà tuyển dụng và các thành phần
có liên quan vẫn là những khái niệm tương đối
mới trong lĩnh vực học thuật, nghiên cứu
(Backhaus & Tikoo, 2004; Christiaans, 2013).
Các nền tảng lý thuyết cơ bản cho xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng đã không được
phát triển đầy đủ (Backhaus & Tikoo, 2004)
mà một trong những lý do là có quá nhiều các
lĩnh vực nghiên cứu có liên quan, bao gồm các
khía cạnh khác nhau mà từ đó chủ đề vẫn đang
được tiếp cận (Balmer & Greyser, 2006). Việc
hiểu biết về thương hiệu nhà tuyển dụng, tầm
quan trọng và những ứng dụng của nó là hết
sức cần thiết cho các doanh nghiệp ngày nay,
nhất là các doanh nghiệp Việt Nam vốn còn
chưa thật sự xem việc xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng là một phương án chiến lược
cho sự phát triển bền vững.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Thương hiệu (Brand)
Thuật ngữ “thương hiệu” trước tiên
mang ý nghĩa là dấu hiệu nhận biết, bắt nguồn
từ dấu sắt nung in trên gia súc thả rông để
đánh dấu quyền sở hữu của người chủ đối với
đàn gia súc. Nhưng thương hiệu không chỉ đơn
thuần là một dấu hiệu nhận biết. Theo Moore

hoặc công cụ của thương hiệu mô tả thuộc tính
sản phẩm về mặt vật chất và hữu hình mà một
sản phẩm hoặc có hoặc không có. Các khía
cạnh biểu tượng mô tả thuộc tính sản phẩm về
mặt chủ quan, trừu tượng và vô hình, được tích
lũy từ cách mọi người cảm nhận về một sản
phẩm và có liên quan đến nhu cầu của con
người nhằm duy trì bản sắc của họ, để nâng
cao hình ảnh bản thân hoặc thể hiện mình
(niềm tin, đặc điểm và tính cách của họ). Cuối
cùng, khía cạnh kinh nghiệm của thương hiệu
nhấn mạnh ảnh hưởng của thương hiệu đến
sự hài lòng của giác quan hoặc kích thích
nhận thức.
Như vậy, có thể nói “thương hiệu bao
gồm luôn tất cả những gì mà khách hàng/thị
trường/xã hội thật sự cảm nhận về doanh
nghiệp hay/và về những sản phẩm-dịch vụ
cung ứng bởi doanh nghiệp” (Tôn Thất
Nguyễn Thiêm, 2008).
2.2. Thương hiệu nhà tuyển dụng
(Employer brand)
2.2.1. Tầm quan trọng của thương hiệu
nhà tuyển dụng
Các nghiên cứu, thống kê gần đây cho
thấy ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm
đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
và xem đây là một công cụ quan trọng để thu
hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường
lao động đầy cạnh tranh (Akyra Employer

công việc.
Ba là, tuyển dụng và giữ chân nhân viên
giỏi là điều cần thiết cho sự tăng trưởng và duy
trì một lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng làm tăng tỷ suất
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bốn là, thương hiệu nhà tuyển dụng

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 111
mạnh sẽ góp phần làm tăng danh tiếng, uy tín
cho thương hiệu tổ chức. Nghiên cứu về thị
trường nhân tài cho thấy sinh viên tốt nghiệp
và các chuyên gia đều muốn làm việc cho các
công ty có danh tiếng lớn. Họ thường tìm đến
các thành viên gia đình, bạn bè hoặc đồng
nghiệp để được tư vấn và cho ý kiến khi đưa ra
quyết định về một nhà tuyển dụng nào đó. Hơn
nữa, thương hiệu sản phẩm/doanh nghiệp/nhà
tuyển dụng gắn bó với nhau: Nếu một công ty
được xem như là một nhà tuyển dụng không
được ưa chuộng, nó sẽ ảnh hưởng đến cả
thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp.
Năm là, việc trở thành một nhà tuyển
dụng hấp dẫn giúp doanh nghiệp có được lợi
thế nhiều hơn trong việc thu hút ứng viên và
giữ chân nhân viên, đó là một dạng sức mạnh
cao hơn cả một mức lương hấp dẫn.
Bên ngoài, các chức năng thương hiệu
nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo
ra các liên tưởng tích cực và nâng cao hình ảnh

triển sao cho phù hợp với thương hiệu
sản phẩm và doanh nghiệp (Backhaus &
Tikoo, 2004). Nói cách khác, thương hiệu
doanh nghiệp như một “cái ô” bao phủ cả
thương hiệu sản phẩm lẫn thương hiệu nhà
tuyển dụng, mà mọi hành động để xây dựng
thương hiệu này phải có sự đồng nhất với
thương hiệu kia.
Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng
được phát biểu lần đầu tiên vào năm 1996 bởi
Ambler và Barrow, trong đó nó được định
nghĩa như “gói các lợi ích chức năng, kinh tế
và tâm lý được cung cấp bởi việc thuê mướn
lao động, và được xác định bởi các công ty sử
dụng lao động” (Ambler & Barrow, 1996).
Theo hai tác giả này, những lợi ích mà thương
hiệu nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên
tương đồng với thương hiệu truyền thống (sản
phẩm) cung cấp cho người tiêu dùng: (1) phát
triển và/hoặc hoạt động hữu ích (chức năng),
(2) vật chất hay tiền thưởng (kinh tế), và (3)
cảm giác thuộc về, phương hướng và mục đích
(tâm lý). Những lợi ích/đặc tính cơ bản này
hầu như không mới. Ngay từ thời trung cổ, nhà
thần học San Bernardino – một trong những
người thảo luận về thị trường, tiếp thị và giá cả
hợp lý, cũng đã tóm tắt các lợi ích mà người
tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, hàng
hóa như: virtuositas (chức năng), raritas (khan
hiếm hoặc giá thị trường) và complacibilitas

ứng viên tiềm năng, và các bên liên quan đối
với một công ty cụ thể”. Backhaus & Tikoo
(2004) đã đóng góp thêm vào khái niệm bằng
định nghĩa: “xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng là quá trình xây dựng một bản sắc nhà
tuyển dụng độc đáo, dễ nhận biết”, do đó nó có
liên quan tới việc xây dựng một hình ảnh trong
tâm trí của thị trường lao động tiềm năng mà
một công ty, trên tất cả những công ty khác, là
một “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và
cộng sự, 2002 trích từ Berthon và cộng sự,
2005).
Backhaus & Tikoo (2004) xác nhận rằng
việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tạo
ra hai loại tài sản chính: các liên tưởng thương
hiệu (brand associations) và lòng trung thành
thương hiệu (brand loyalty). Trong khi lòng
trung thành thương hiệu góp phần làm tăng
năng suất của người lao động thì các liên
tưởng thương hiệu định hình cho hình ảnh nhà
tuyển dụng (employer image) và ảnh hưởng
đến sự hấp dẫn của tổ chức (employer
atractiveness) đối với ứng viên tiềm năng
(Backhaus & Tikoo, 2004).

Hình 1. Khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Backhaus &Tikoo, 2004)
Như vậy có thể nói, thương hiệu nhà

nhà
tuyển
dụng
Các liên tưởng
thương hiệu nhà
tuyển dụng
Hình ảnh nhà
tuyển dụng
Sức hấp dẫn
của nhà tuyển
dụng
Bản sắc tổ
chức
Văn hóa tổ
chức
Lòng trung
thành đối với
thương hiệu
nhà tuyển
dụng
Năng suất
người lao
động

TRAO ĐỔI HỌC THUẬT 113
một bản tuyên bố giá trị cho nhân viên (EVP –
Employee Value Propositions) được thể hiện
trong thương hiệu nhà tuyển dụng bằng cách
sử dụng các thông tin về văn hóa tổ chức,
phong cách quản lý, chất lượng của đội ngũ

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức (Backhaus
& Tikoo, 2004). Bên cạnh việc tạo ra một lực
lượng lao động khó sao chép, tiếp thị nội bộ
cũng góp phần giữ chân nhân viên bằng việc
củng cố thương hiệu việc làm có chất lượng,
qua đó nhân viên sẵn sàng ở lại cùng tổ chức.
Tuy vậy, các doanh nghiệp cần lưu ý
rằng, thương hiệu nhà tuyển dụng chính là một
“lời hứa thực tế” (Jonze & Hedvig, 2013).
Điều đó có nghĩa là tất cả các giá trị dành cho
người lao động mà doanh nghiệp công bố cần
phải đầy đủ và trung thực (Backhaus & Tikoo,
2004). Tán đồng với quan điểm này, Morocko
& Uncles (2008) cũng cho rằng các giá trị của
thương hiệu phải chính xác và cần được thực
hiện liên tục. Nếu các tuyên bố giá trị này
không được thực hiện đầy đủ và đúng như
những gì mà doanh nghiệp cam kết, nhân viên
sẽ có khuynh hướng không hài lòng, và điều
này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu
nhà tuyển dụng.
3. Tình hình thực tiễn về xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng tại Việt Nam
Tại Việt Nam, thương hiệu nhà tuyển
dụng đã bắt đầu nhận được sự quan tâm của
các doanh nghiệp, ứng viên, nhân viên,…
thông qua những cuộc khảo sát với quy mô lớn
trong thời gian gần đây, chẳng hạn: Khảo sát
“Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” do
Navigos thực hiện năm 2011 với trên 4.800

dụng hàng đầu cũng ý thức được tầm quan
trọng của mức lương đối với người lao động.
Theo kết quả điều tra của chương trình

114 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
BestViet do Bộ Lao động – Thương binh và
Xã hội chủ trì, mức lương trung bình tại các
doanh nghiệp được điều tra đã tăng trên 35%
trong giai đoạn 2009-2012. Như vậy, các nhà
tuyển dụng hàng đầu Việt Nam đang đáp ứng
yêu cầu của người lao động chủ yếu theo
phương thức gia tăng thu nhập cho người lao
động. Điều đặc biệt là hầu hết những thứ hạng
cao trong các bảng xếp hạng nhà tuyển dụng
được yêu thích đều thuộc về các tập đoàn đa
quốc gia. Còn những doanh nghiệp Việt Nam
vẫn chiếm số lượng ít trong các bảng xếp hạng
này. Điều đó cho thấy, không có nhiều doanh
nghiệp Việt Nam sở hữu thương hiệu nhà
tuyển dụng mạnh. Nguyên nhân có thể do việc
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng còn khá
xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam, hoặc cũng
có thể do nguồn lực còn hạn chế và các vấn đề
về sinh tồn mà doanh nghiệp Việt Nam chưa
thể xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng của
mình như mong muốn. Dù là nguyên nhân nào
đi nữa, thì việc này cũng đã gióng lên một hồi
chuông cảnh báo cho các doanh nghiệp Việt:
đã đến lúc quan tâm đến việc xây dựng thương
hiệu nhà tuyển dụng để thu hút và giữ chân

nghề nghiệp của họ. Việc đầu quân về
Vinamilk của những nhân tài này kết hợp cùng
các phương tiện truyền thông do chính
Vinamilk thực hiện đã tạo nên một sức hút khó
cưỡng đối với đông đảo những người lao động
khác. Kết quả là Vinamilk đã được phần lớn
người lao động nhìn nhận như một nhà tuyển
dụng có đội ngũ lãnh đạo tài năng.
Không chỉ có lương cao thưởng nhiều,
mà chính sách nhân sự ở Vinamilk cũng
hướng đến việc xây dựng lực lượng kế thừa
cho công ty. Ngay từ năm 1993, Vinamilk đã
ký hợp đồng dài hạn với Đại học Công nghệ
Sinh học Ứng dụng Moscow đưa con em cán
bộ công nhân viên sang học những ngành
chuyên biệt, như công nghệ sữa hay tự động
hóa quy trình sản xuất,… Ngoài ra, con em
cán bộ công nhân viên đậu đại học hoặc đang
học tại các đại học chính quy, học lực giỏi, có
nhu cầu về làm tại Vinamilk, Công ty cũng sẽ
đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên
ngành tại Nga. Bên cạnh việc hỗ trợ con em
trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt
nghiệp loại giỏi ở các đại học tại TP.HCM đưa
đi học chuyên ngành ở nước ngoài. Thông qua
chính sách thu hút nhân tài được thực hiện bài
bản, Vinamilk đã không những đào tạo được
đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi mà còn
xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển
dụng ấn tượng trong mắt người lao động.

hoạt động thể thao, thư giãn, giải trí cho nhân
viên của mình ngay tại nơi làm việc như các
phòng tập gym, võ thuật, aerobic, yoga, nhảy
salsa,… Tất cả đều hoàn toàn miễn phí nên
nhân viên rất hăng hái tham gia.
Văn hóa VNG cũng đề cao tinh thần
đồng đội, đó là một trong những giá trị cốt lõi
mà nhân viên và các ứng viên tiềm năng có thể
nhìn thấy ngay trên trang web công ty. Bất cứ
một hoạt động nào, VNG cũng tổ chức thành
các đội, nhóm cùng nhau thực hiện. Việc gắn
kết này giúp cho nhân viên công ty cảm thấy
như đang sống trong một “đại gia đình”. Rất
nhiều thông tin truyền miệng chính nhân viên
VNG trong việc chia sẻ cảm giác tự hào khi
làm việc tại VNG cũng như những thông tin
chính thức từ báo chí về môi trường làm việc
tại đây đã khiến cho hình ảnh nhà tuyển dụng
của VNG càng hấp dẫn hơn bao giờ hết trong
nhận thức của các ứng viên tiềm năng. Vì vậy
mà VNG luôn nhận được sự bình chọn của
người lao động trong các cuộc khảo sát về
thương hiệu nhà tuyển dụng.
3.3. Vietcombank
Xếp thứ 2 chỉ sau HSBC trong số các
ngân hàng lọt vào top 100 nơi làm việc tốt
nhất Việt Nam năm 2013, Vietcombank vẫn là
sự lựa chọn hàng đầu của các ứng viên và nhân
viên ngành ngân hàng. Là một ngân hàng có
vốn nhà nước, Vietcombank được đánh giá là

viên và giữ chân nhân viên của mình trong
cuộc chiến xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng.
4. Một số hàm ý nhằm xây dựng
thương hiệu nhà tuyển dụng cho doanh
nghiệp Việt Nam
4.1. Thương hiệu nhà tuyển dụng giúp
doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh
Doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận
rõ rằng, có một thương hiệu nhà tuyển dụng
mạnh chính là họ đã có được một lợi thế cạnh
tranh đáng kể khi mà nguồn lực con người đã
trở thành một tài sản quý giá của bất cứ doanh
nghiệp nào. Bằng việc sử dụng thương hiệu
nhà tuyển dụng như một công cụ trong quá
trình tuyển dụng, doanh nghiệp có thể lựa chọn
được những ứng viên phù hợp nhất với giá trị
văn hóa của mình, do đó sẽ tiết kiệm được rất
nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Hơn thế
nữa, trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng

116 TẠP CHÍ KHOA HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM – SỐ 6 (39) 2014
còn giúp nâng cao sự cam kết và lòng trung
thành của nhân viên.
4.2. Doanh nghiệp cần xác định các
tuyên bố giá trị dành cho người lao động
Doanh nghiệp cần xây dựng một tuyên
bố giá trị cho nhân viên (EVP) độc đáo, dễ
nhận biết trên cơ sở nguồn lực mà mình sẵn có
cũng như những giá trị văn hóa của doanh

tuyển dụng hơn bất cứ chương trình truyền
thông nào. 4.4. Xây dựng kế hoạch truyền thông
hiệu quả
Doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế
hoạch truyền thông rõ ràng, hiệu quả nhằm
tiếp thị các tuyên bố giá trị này đến ứng viên
và cả nhân viên nội bộ. Đối với nhân viên, tiếp
thị nội bộ sẽ mang đến cho họ những hiểu biết
đầy đủ, sâu sắc hơn về những cam kết của
doanh nghiệp và những gì mà doanh nghiệp đã
thực hiện được. Qua đó, chính những nhân
viên này sẽ là những người truyền tải thông
điệp thương hiệu nhà tuyển dụng tốt nhất ra
bên ngoài, dựa trên những gì mà họ cảm nhận
được và thấy tin tưởng. Các ứng viên bên
ngoài thường có xu hướng tin vào những điều
mà chính người lao động trong doanh nghiệp
đó truyền tải hơn là bất cứ tuyên bố nào từ
phía doanh nghiệp.
5. Kết luận
Ngày nay, xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng đã được xem là một phương án
chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và
góp phần vào sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Một thương hiệu nhà tuyển
dụng mạnh giúp thu hút và giữ chân các nhân
tài một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và rủi

Career Development International, Vol. 9 Iss: 5, pp.501-517.
4. Balmer, J. M. T., & Greyser, S. A. (2006). “Integrating corporate identity, corporate
branding, corporate communications, corporate image and corporate reputation”. European
Journal of Marketing, Vol. 40 No.7, pp.730-741.
5. Berthon, P., Ewing, M. & Hah, L. L. (2005). “Captivating company: dimensions of
attractiveness in employer branding”. International Journal of Advertising, 24 (2), pp. 151-
172.
6. Buttenberg, K. (2013). The impact of Employer Branding on Employee Performance. New
Challenges of Economic and Business Development, Riga, University of Latvia.
7. Christiaans, L. (2013). “Theoretical Background and Literature Review”. International
Employer Brand Management, Springer Fachmedien Wiesbaden, pp. 11-20.
8. Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment –
Related activities and the application decisions of new labor – market entrants: A brand
equity approach to recruitment. ILR School, Cornell University.
9. Conference Board (2001). Engaging employees through your brand. The Conference
Board, New York, NY.
10. Eshøj, A. N. (2012). The Impact of Employer Branding on The formation of the
psychological contract. A master thesis, Business and Social Sciences, Aarhus University .
11. Jonze, J. & Hedvig, O. (2013). Employer branding in Human resources – The important of
recruiting and retaining employees. Bachelor thesis, Uppsala University.
12. Knox, S., & Freeman, C. (2006). “Measuring and managing employer brand image in the
service industry”. Journal of Marketing Management, Vol. 22, pp.695-716.
13. Kotler, P. (2011). Marketing management. 11th edition, Prentice Hall.
14. Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). “The relation of instrumental and symbolic attributes
to a company’s atractiveness as an employer”. Personnel Psychology, Vol. 56 Iss: 1,
pp.75-102.
15. Morocko, L. & Uncles, M. (2008). “Successful employer brands”. Brand Management,
Vol. 16 No. 3, pp. 160-175.
16. Park, C. W., Jaworski, B. J. & MacInnis, D. J. (1986). “Strategic brand concept-image
management”. Journal of Marketing, Vol. 50, pp. 135-145.

31. http://www.doisongphapluat.com/kinh-doanh/doanh-nghiep/ngan-hang-nao-dang-sa-thai-
nhan-vien-nhieu-nhat-a28770.html#.U6t-n0Dm6hN, truy cập 12/06/2014.
32. http://www.tienphong.vn/Kinh-Te/loi-nhuan-ngan-hang-co-phu-phep-683821.tpo, truy cập
12/06/2014.
33. http://www.bestviet.vn/index.php/jobreview-n-ph-m/item/102-nh%C3%A0-
tuy%E1%BB%83n-d%E1%BB%A5ng-h%C3%A0ng-%C4%91%E1%BA%A7u-
vi%E1%BB%87t-nam, truy cập 26/06/2014.